春花凌乱2:棘手的普外绩效考核

棘手的普外绩效考核

时间：2011-01-31 来源：《中国卫生人才》 作者：

案例背景

乔良是某医院的普外科主任，最近，他被科里的年度绩效考核问题搞得焦头烂额。普外科现有总床位40张，分为肝胆、胃肠、乳腺甲状腺、血管外科4个专业组。科里共有医师20人，其中主任医师2人，副主任医师6人，主治医师6人，住院医师6人。自从去年实施按工作量计算绩效工资以来，他就常常听到科里的主治医师和住院医师在私下抱怨，“副主任医师连阑尾炎这样的手术都抢着做，我们的成长空间在哪里?”“工作量少了，收入低了，怎么养家糊口还房贷?”开始时，他还以为大家只是一时有情绪，通过谈心开导，为他们树立发展愿景，这些问题也就自然消解了。但问题并不像他以为的那样简单，他感觉到大家的积极性明显没有原来高涨了。同时，还有另外两个问题也在困扰着他，一个是他感觉科室人员的业务能力和综合素质相对较强，但收入却比一些医技科室低;另一个是他们科室经常加班加点，大家又苦又累，但在病案书写等医疗质量考核方面却总被扣分，而一些行政科室的管理人员远没有他们忙碌，每月绩效考核的分数却总比临床科室的要高，这严重影响了科室人员的工作积极性。乔良决定去找医院领导和人事部门聊聊，寻求相应对策，以更好地调动科室每位成员的工作积极性，使他们的付出能够得到相应的回报。

专家点评

袭燕：绩效考核应重视绩效管理

本案例中，医院按工作量计算绩效工资符合卫生部医改方案中“以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准”的精神，但在实际操作中，绩效考核体系是一整套管理体系，包括员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈修正等过程。案例中的问题是存在于很多医院中的绩效考评的普遍问题，即单纯强调绩效评价，忽视绩效管理的思想。医院抓住了绩效考核中的重点之一，即对员工工作结果的评价，通过绩效工资的形式体现出来，但其他相关的基础性工作是否配合到位?如岗位分析和职责界定，评价的标准是否合理等。在医改大方向的指引下，公立医院绩效管理的成败取决于医院相关制度的制定和落实。但在实际工作中，却普遍存在以下几个问题。

一是目前的绩效评价偏重于结果评价，过程评价的内容相对弱化。通过对工作结果的绩效评价，医院的激励机制完善了，员工的工作积极性得到充分的调动，但过程评价的机制没有到位，导致绩效评价的成效不尽如人意。如目前的三级手术分级只对下级医师的手术权限进行了界定，对上级医生进行简单手术方面没有任何规定，这就导致医生工作中的职责交叉，调解的方式只能靠科室内部的技术传承文化氛围、带教老师的责任心这些因素来决定。这是医院管理中细节管理的缺失所造成的，医院应在绩效考核前根据岗位职责不同分别制定评价依据、岗位分析，培训岗位职责，并对上级医生的带教责任制定明确的评价标准，体现双方的责、权、利。具体操作时，可以适当增加基础性工作的工作量考核指标和带教工作指标。

二是绩效标准的制定缺乏和员工的有效沟通。评价标准要坚持科学性、公正性、建设性和可操作性。在制定时应与被考核人进行充分的沟通交流，标准能够得到接受与执行才是绩效管理的核心。本案例中行政绩效与医疗绩效指标混同，自然会导致评价结果的不公平。

三是目前绩效管理以面向科室的管理为基础，科室内部直接面向每一级员工的绩效考评较少，科主任的管理职责应以完善和执行科室内部的绩效目标为突破口，对医生的评价就以考核本专业相关的实践操作能力，急诊、危重、疑难病例的诊治与抢救成功率，高难度手术名称与例数，带教水平，科研水平为主进行考核。

四是合理建设人才梯队的问题。案例中没有设置人才梯队在绩效管理中的岗位分析，无法合理确定不同级医师间的工作职责。科室内部员工的职责不清，目标不明，工作缺乏标准化的流程和衡量标准。

在世界范围内，绩效管理是课题也是难题，管理过程固然曲折困难，但它所带来的成效也将逐渐显现，会为医院的发展增添巨大活力。

应敏刚：应打破传统绩效评价观念

绩效工资改革是公立医院改革的一个部分，是调动医务人员积极性的动力源泉。本案例所反映的问题，可归结为对绩效考核机制是否科学、合理的探讨，至少有三个方面需要公立医院管理者共同研究、思考和改进。

第一，良性的激励基于科学、合理的绩效考核机制。医药卫生行业是社会公益性事业，也是高风险、高投入、知识技术密集型行业，医生也同样是一个特殊的职业群体。世界各地实践经验表明，医生的薪酬水平应较大程度地高于社会平均水平，才能在社会的医疗保障中发挥其重要的作用。但长期以来，我国的医务人员收入整体水平偏低，与其工作量、技术、风险、责任均不相符，价值难以体现，付出和收入的不对等，导致诸多负面影响，留下产生灰色补偿的空间和温床。因此，公立医院的投入机制改革尚未完善之前，对有限资源如何进行有效分配是医院当前需要重点解决的问题。本案例中，该医院实施单纯按工作量计算绩效工资的办法，直接导致了医生在工作量分配上的不平衡，严重影响了大家的积极性。要充分体现劳动的价值，既要有精神激励，也要有物质激励。在体制层面上，应通过提高医疗投入，调整医疗服务的价格，增加激励的来源;在管理层面上，绩效考核和分配机制要充分体现与贡献、与技术含金量、与承担风险值的联系，考核标准要合理，过程要公开透明，导向要明确。

第二，公正的评价是依于全面、完善的信息数据支撑。一个合理的绩效工资分配方案没有准确的管理数据的提取能力是难以实现的。保证方案的实施既要有完善的数据信息支撑，也要有科学合理的评价标准，还要有全面严谨的考评程序。本案例中，作为重点科室的普外科人员收入却比一些医技科室低，一些行政科室的管理人员每月绩效考核的分数却总比临床科室高的问题，显现出该院绩效评价体系的不合理性。医院在制定绩效考核体系，应针对不同的科室、技术风险、劳动强度、服务质量等制定不同的考核内容和分配系数，明确临床和非临床的工作量及责任，确定不同人员的系数标准。同时，在考评中，应突出抓好以下两个方面：一是信息的收集整理。在对医务人员的工作量进行合理统计的同时，推行医德考评归档制度，为每名医务人员建立医德档案，实行一人一档，使考评结果能及时整理和归档，为奖惩、晋升聘用等提供重要依据。二是程序的公正公平。考评方案有医护人员代表讨论形成，再通过多种途径广泛征求全院职工的意见，听取各科室的反馈，并在职工代表大会上投票通过，确保绩效考评方案的全面性和合理性。通过运用“二八规则”，使指标的选择精炼，又充分反映临床一线人员及管理者的劳动和智慧。

第三，机制的完善是缘于改革、创新的与时俱进精神。绩效工资改革从目前的状况来说，是比较初级的，工作量、管理状态远没达到比较高的层次。可以预见的是，目前的状况可以在短期内起到一定的激励作用，但从长远看，要积极适应不断发展变化的形势要求，需要更多地从完善机制上下功夫。本案例中，该院去年开始实施按工作量计算绩效工资的方式，也是对内部收入分配进行了改进的。但我们知道, 公立医院的绩效评估是一个世界性的难题，评价体系不合理必然影响医生薪酬问题的科学性，也容易引发医生的道德风险。因此，要勇于打破传统的绩效评价观念，在保证物质激励的同时，努力把激励点放在保护职工的积极性上，在管理过程中提升职工的幸福感、满足感和积极的心态，持续地朝积极的方向引导，使薪酬在引导和管理过程中成为调整方向的重要手段。

王秋生：绩效考核是把“双刃剑”

医院科室绩效管理的终极目标是通过合规合法、合情合理的绩效评估标准与简便实用、行之有效的管理体系，使科室内每位医护人员爱岗敬业，各尽所能，积极工作、开拓创新，不断增加整个科室的凝聚力与核心竞争力，进而稳步和谐地发展壮大。

由于医疗团队和医疗服务的专业特性和复杂性不像企业计件工作制那么简单易行，医院科室的绩效管理大多处于“摸着石头过河”的探索阶段，常因缺乏有效沟通出现科室发展目标与员工个人目标脱节，管理标准与流程欠规范、欠合理，各级人员定位不清、责任不明等问题，使得科室非但没像期待的那样发展壮大，反而失去了发展的基础——科室稳定性与凝聚力，结果只能是事与愿违。

本案例中乔主任所在的普通外科自从去年实施按工作量计算绩效工资以来出现了高年资医生抢做手术、收入没增反减(低于医技科室和行政管理部门)、医疗质量下降、工作热情降低等问题。本想藉绩效管理这把现代管理的“利剑”披荆斩棘、开拓进取，反倒剑走偏锋，伤及科室“元气”。究其原因，很可能是科内决策层与各级医生间沟通不到位、绩效评价与管理体系不合理，挫伤了大家的工作积极性所致。因此，乔主任一方面不妨到兄弟科室(如骨科、泌尿外科等)“取取经”，到人事部门和院领导那里尽力争取些政策支持，加深理解医院实行绩效管理的规则和目的，另一方面不如拜自己为师，团结科室同仁，从以下几个方面深入挖潜，修炼“内功”。

一是加强沟通，增强凝聚力。科室的核心决策层一般由正副主任、科秘书和护士长组成。决策层可以分别与副高职、主治医、住院医和护士座谈，深入了解各自的真实想法和建议，综合各方意见求出最大公约数，拟订出更加合理可行的绩效评价指标和实施办法。只要建立起兼顾到大多数科室成员的切身利益、科室利益和医院利益的绩效管理体系，就会重新凝聚各方力量，稳定发展科室业务。

二是责任到组，明确责权利。该科室的人才梯队虽非最为合理的“金字塔形”，但还可以称得上较为合理的“柱状结构”。6位副主任医师中的4位应该成为四个专业组的学科带头人和科室发展依靠的技术栋梁，双向选择的4名主治医师和重点培养的4位住院医师将构建科室可持续发展的8根支柱。床位分配采取8+X的模式分到每个专业组，8张机动床留给有拓展能力的专业组。连续3月床位使用率低于80%的专业组将给予黄色预警，连续3月低于60%者将按相应的比例缩减基础床位数。科室全面实施专业组长负责制，主治医师每年轮转一个专业组，晋升副主任医师前定专业组，住院医师3月轮转一个专业组。开展的手术分出初、中、高级，明确各级医师的相应职责。非会诊时的越级手术不计或少计入工作量。制订量化指标时要兼顾到各项工作的质和量，以及社会效益(患者满意度、医疗差错等)。

三是选准方向，开拓新业务。从该科室的基本架构看，乔主任所在医院应该属于中等规模。实践证明，此类夹缝中生存的中等医院惟有走“大专科小综合”的特色发展之路才能不断增强自身竞争力。例如，腹腔镜肝胆手术、腹腔镜胃肠手术和介入技术治疗血管外科疾病等微创项目不仅具有较高的成本效益比，而且能够大大缩短平均住院日，快速周转出来的病床相当于增加了科室床位数，社会经济效益显著。

总之，对一个科室而言，稳定和谐是基础，改革发展是目标，二者相辅相成。绩效管理之道在于精心设计、精细实施，只有这样，绩效管理这把利剑才能最大限度地规避剑走偏锋的风险，使之成为科室和医院稳步发展的保障。