地藏王灵签在线抽签:中小企业实施ERP问题与解决方案探讨

摘要：本文通过分析ERP在国内企业特别是中小企业实施存在的若干问题，提出了中小企业信息化过程中实施ERP的可能选择方案，并对如何有效实施ERP系统提出建议。
关键词：ERP(企业资源计划)  信息化  解决方案
0 引言
信息化是继工业化之后的又一场世界性的革命，ERP作为一种先进的管理方法，可以帮助企业驶入信息化的快车道。但据统计显示，欧美公司实施ERP的成功率还不到20%，在我国也只是那些大企业及合资企业如宝洁、海尔、美晨股份等取得较好效果。由于我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全，覆盖面积小，服务内容不完善，除信息服务、技术支持外，还有很多领域没有形成服务网络，据统计目前我国中小企业ERP应用普及率仅4.8%[1]。有鉴于此，本文就中小企业在信息化建设过程中采用ERP作了一些陈述和分析,为我国中小企业更好地吸收ERP系统提供了建议与解决方案。
1 ERP的内涵与延伸
ERP（Enterprise  Resource  Planning，既企业资源计划，简称ERP），是由美国Gartner Group公司于90年代初首先提出的一套先进的管理系统。ERP的核心是MRPII，其基本框架和基本逻辑与MRPII相比并无本质的改变。但它又是对MRPII（制造资源计划）的超越，具体表现在：第一、它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。第二，ERP在功能上超越了传统MRPII的范围，实现了更广泛的集成，特别在技术上运用了计算机领域的一些新技术，这对传统MRPII系统的改进是革命性的，这种革命性表现在五个方面：①由层级文件到关系数据库系统（RDBMS）；②由字符界面到图形用户界面（GUI）；③由主机系统到客户机/服务器体系结构；④由刚性结构到弹性结构（指模块功能配置方面）；⑤由反应式功能到能动式功能。
ERP的功能简单通俗的说就是让企业像一台电脑那样工作得井井有条，为此需要整合企业对经营运行所依赖的最重要的资源，如人员、资金、设备、原材料供应等。ERP后的公司业务流程将是一条不折不扣的流水线。如果说企业的人员、资金、设备等相当于计算机的硬件的话，ERP实际上是让这些硬件运转起来并发挥最大效能的软件。企业实施ERP分三个阶段，首先是企业信息化，其基础就是积累数据；第二阶段是企业流程化，是ERP与业务流程重组结合的过程，业务不再依赖具体的人，业务流程可通过计算机来规范实现，第三阶段是决策支持阶段，该阶段不再只包含数据管理，而是在原来的数据库基础上建立数据仓库，通过深层分析，帮企业领导作出决策。目前，国内ERP应用基本处于第二阶段。
ERP系统原本是解决企业的供应链管理，但由于受IT的技术发展的限制，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通、协同对市场作出快速响应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。近几年，在Internet平台上，基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。ERP系统的这种最新发展主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，其定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。企业在实施e化的过程中，可以采用先立后破的手法，先从企业价值链的两头，原材料采购和产品销售环节开始e化，先把这两个功能搬上网。如果有效，能节约采购成本和增加销售，再把企业内部生产及管理过程上网。
2 ERP在国内实施存在的若干问题
 2.1 主要是国内中小企业普遍存在资金瓶颈与人才瓶颈。ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，这笔资金对于众多的中小企业来讲是一个不小的数字；另外ERP从开发至实施需要大批的IT专业人员。决策者要为ERP的实施提供组织、人员、资金等方面的保证，改变企业的管理模式和业务模式；操作人员要及时进行数据的录入与处理；系统管理人员除保证系统安全、可靠地运行外，还要学会利用里面的资源，适应系统带来的新环境。但是，目前国内多数中小企业难以承担实施ERP需要的巨大投资，人员素质也普遍不适应这种新环境，精通ERP各个方面的专家则更是缺乏。
2.2 是部分企业自身缺乏主体意识。这些企业实施ERP处于被动地位，没有深刻认识应用ERP的根本目的，没有正确认识ERP的管理思想以及ERP究竟能为企业带来什么，只是为了应付上级领导部门的检查和评比，单纯为了信息化而信息化，这样做对企业有百害而无一利。
 2.3 是业务模式的差距。企业的业务模式（Business Model）决定着企业的发展方向和管理体制、管理流程。国内企业受传统管理模式的影响较深，往往习惯于要求软件如何适应企业的管理特点，而很少考虑如何适应软件本身包含的先进的管理思想。我国很多企业没有成文的适应市场机制和国际竞争环境的业务模式，不成文的经验性的业务模式与ERP有比较大的差距，给实施带来巨大的困难。
 2.4 是外部环境的欠缺。实施ERP，一个必要的前提是成熟规范的市场秩序和配套的环境。由于我国仍然处于市场经济体制的早熟阶段，市场秩序不规范，信用机制没有建立，业务流程标准化程度低，现代化的流通体制还在建设初期，以ERP中的业务流程进行企业的采购和库存管理、计划管理、销售管理，很可能出现与环境的脱节，导致系统的失败。
2.5 是信息资源的基础十分薄弱。ERP的实施是一个系统工程，必须准备与采集许多数据，这是成功的关键。从客观上来说，这有一定的困难，它主要来自两个方面：从大环境上讲，金融市场与物资资料不是很稳定，其不可测因素很多，而且这种不可测因素并不完全遵循市场经济规律；另一方面，从企业内部看，有些数据以前并不存在，需要补齐，有的只是一个粗略的数据，需要进一步的整理与细分；此外，新系统与旧系统之间的转换是一个动态过程，特别是金额、数量等存在时间性差异时，完成系统的动态切换也是比较困难的。
3 解决中小企业实施ERP存在问题的方案探讨
3.1 可选方案 在经济全球化、信息化与中国入世成功的背景下，企业实施ERP是大势所趋。针对所存在的问题，企业要建立信息系统并在此基础上实现自己的商务电子化，成功实施ERP。可根据自身的实际情况，在以下两个方案进行选择：
3.1.1 借助应用服务提供商。有两种方式，一是购买国外现有的ERP软件；二是使用国内软件公司开发的ERP软件。
应用服务提供商(Application Service Provider，简称ASP)可以为众多企业尤其是中小型企业提供信息化公共服务，包括：运行平台租赁与数据管理、应用软件租赁和应用咨询。借助ASP不仅能提高全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的IT风险。ASP定位是针对那些信息化需求迫切，但资金、人员有限的中小企业。ASP为这类企业提供了较好的解决方案，企业无需配备专门的人员和大规模资金投入即可获得专业的服务和技术支持。
为了解决ERP系统的高额费用问题，世界第一大ERP供应商德国SAP公司也已开发出了专门针对中小企业的产品，即应用托管解决方案，该方案是为了授权给用户快速展开一个电子商务环境，使中小企业能够跨越企业边界展开协同商务，它使那些不能购买整件系统的企业也有了一种可以以能够支付的方式使用SAP软件，它减少了企业参与到协同商务中所承担的风险、时间和投资。
另外中国著名的软件提供商用友已利用伟库网成功开展网上管理服务，争取成为最大的企业管理ASP，其成功案例有国内乳品行业领头企业之一的伊利集团；中国最大的管理咨询公司汉普也已定位于ERP领域的ASP。
导入ASP提供的ERP管理系统，同时充分结合自身情况和发展战略部署，企业信息化可以采取分三步走的解决方案：即第一步全面改善集团财务、后勤、人力资源等管理系统，以整合集团内部业务运作流程；第二部重点实施客户关系管理（CRM）解决方案，在企业内建立全方位客户关系管理体系，真正实现以市场为导向的经营体系；第三步在企业内实施协同的产品生产周期管理（PLM）及供应链管理（SCM），全面步入电子商务。
3.1.2 通过政府支持，企业定向开发自己的ERP系统软件 ERP的实施需要较大的资金支持，尽管中小企业可以借助外部服务如ASP，租用ASP的“服务”和“软件”，从而缓解实施ERP集中的大量资金需求，但是由于我国ASP服务商的运作机制仍在理论探讨阶段。因此中小企业实施ERP，进行信息化建设，也不能全等、靠ASP。在除了继续加大国有商业银行对中小企业的支持力度之外，通过设立专门的中小企业银行；发展各种类型的中小企业贷款担保机构；大力组建和发展资本市场，为中小企业提供另一融资环境；这一系列政府支持手段，企业根据自身的管理体制、管理流程来开发ERP。
3.2 方案比较分析 对国内中小型企业来说，这两种方案都各有其利弊。从技术上讲，国外公司如SAP等的ERP产品比较成熟,但在推广中仍有很多问题。首先是价格问题，因为资金瓶颈是大多数中小型企业的难题。更主要的问题是在实施中和国内用户能否真正融合。从已有的案例看,某ERP软件在一些国内大型企业中实施时遇到很多问题，一直难以进入正式使用。所以国际上的ERP软件要在中国找到市场，不仅价格要让多数的用户能承受，本地化的工作也要花更多的精力。管理软件的本地化，不仅仅是和OFFICE软件一样汉化即可，更重要的是要和我国各项制度相符合并尽可能考虑中国企业管理上的特色，使企业能顺利使用。新的系统怎样和旧的系统顺利接轨是新的系统能否成功需要解决的首要问题，另外和中国国内的管理软件在同一企业中如何协同工作好也值得注意。
目前国内一些软件公司也在研制ERP产品。国内软件公司的优势是在国有企业中有一定的知名度，比较熟悉中国企业管理的特色，加上ERP对国情化、本地化、用户化等要求较高，国内供应商如果能在几年内推出成熟的产品，将能占有一定的市场。但单个国内软件公司的劣势也很明显：一是在开发实力上与国外软件公司存在很大的差距；二是对于ERP系统在理论上国内还未完全把握，在服务上还缺少科学，规范系统的方法。所以国内软件公司如果想缩短差距，增强和国外软件公司的抗衡能力，必须积极开展对ERP理论的研究，加强软件公司技术力量和产品的联合。
对于各企业来说，在管理上都有自己的特色，不管国内、国外的软件都难以符合具体要求。因此一些企业可自行组织力量开发类似ERP的管理系统。对于这些企业，项目的组织、领导班子的组成和工作方式是成败的关键，并且由于ERP理论在我国还是比较尖端的，所以这些企业应和理论界保持联系。条件适合的企业用户和非商业性的科研机关联合开展对ERP的研究，可能是目前我国开展ERP研究的一种比较好的方式。
4 对我国企业实施ERP的一些建议
4.1 增强主体意识，明确目标。企业实施信息系统的根本目的不只是为了“达标”、“创星级”和“创一流”。现代企业应用信息系统的根本目的是提高企业的经营管理水平。以企业实施国外成熟的ERP系统为例，企业在信息化的同时，也应学习、研究和应用国外现代企业的管理思想、管理方法和应用信息技术的策略，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套适应市场经济体制要求的现代企业经营管理模式，从而提高企业管理水平，实现企业的跳跃式发展。
4.2 应有规避风险的意识。企业实施ERP系统是一项投资大、涉及面广、周期长、风险大的系统工程，大多数企业不是在创立的时候就上了ERP系统，因此，企业实施该系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂，调整和优化流程也要较长的周期，与现代信息技术的结合也需要一段磨合期。ERP系统并非万能特效药，并非对所有企业一定适用，自己开发的风险也很大。因此，系统的实施决不是一蹴而就的，而是需要一段相对时间较长、变数较多的周期，企业一定要树立风险理念，建立完备的项目管理机制和运作机制。
4.3 强有力的推行制度。企业ERP系统建立好以后，切不可只当摆设，一定要在实际中推行使用。系统建成后要经历一段磨合期，使用时可能会增加某些使用人员的工作负担，也可能会增加一些工作习惯和方法的不适应。这时候，企业一定要建立完备的配套制度，强力推行系统的使用。经过一段时间后，等到大家都习惯了信息化工作，就会逐步感到信息技术的伟力。企业一定要树立这样的理念：系统建成后要用制度强力推行使用，确保系统的高效运行。
 4.4 加强培训，提高员工素质。员工素质中主要是其责任感和敬业精神的培育，缺乏合作精神，素质低下，再先进的管理软件也没有其发挥作用的平台。
5 结束语
 信息技术的发展改变了企业的竞争环境，提高自身的管理水平才能在竞争中获胜。实施体现先进管理思想和理念的ERP，是信息时代中小企业实现现代化、科学化管理的有力工具。分析中小企业存在的问题，选择实施适合自身的ERP将给中小企业的管理模式带来全方位的变革，是提高中小企业应变能力、竞争能力、生存能力的有效途经。
参考文献：
[1]邱燕娜.中小企业信息化程度低ERP普及率仅4.8%.中国计算机报[P].2008年3月3日第A01版.
[2]张旭.关于中小企业实施ERP的几点思考[J].大众科技.2008年09期.
[3]郭智忠.中小企业应用ERP的败因.企业管理[J].2008年02期.
[4]记者李全伟.北京用ASP推动中小企业信息化[N].计算机世界.2004.