中财网我是个傻子:20个理念故事
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 03:13:37
曾经风光一时，乃至成为一个时代的特殊缩影。但在新的时代里，如何找到自己的下一波？其突破自我的最大桎梏是什么？
许多人对咸阳505集团的印象，可能还停留在1990年代各大媒体铺天盖地的神功元气袋广告，以及陕西咸阳乐育北路上那段疯狂的经历：排队购买505神功元气袋的队伍从路段的这头一直排到了另外一头，蔚为壮观。从那个年代到现在还在505工作的老员工，每当谈到这一段往事，自豪之情，依然溢于言表。即便是新进不久的员工，对这段往事也都如数家珍。
矗立在乐育北路上的505大厦，尽管如今显得有些陈旧斑驳，但在刚建立的那个时期，方圆百里，绝无二家。这栋楼的主人叫来辉武，505集团的总裁。这个名字放在90年代，对许多人而言绝不陌生，一如他一手创办的505集团。而505集团所在的咸阳市，后来也因505集团的辉煌而被称为“中国保健品之都”。然而，进入本世纪后，这家名噪一时的保健品企业，缘何逐渐淡出大众的视野？它是否还能重拾旧日的辉煌？
往昔的荣光
来辉武本来应该是一个仕途可期待的政府官员。1988年，仕途相当顺利的来辉武，因受不了机关事业单位人浮于事的风气，辞去咸阳市商业局的工作，弃政从商，办起了经营医药保健品的企业。回忆当初为什么选择医药保健品行业，来辉武对《中外管理》说：在陕西，素有“秦地无闲草”的说法，咸阳这个地方对中草药开发有悠久传统。受父辈影响，自己在中医方面亦颇有研究。
“当时的咸阳地区有14个区县，210个人民公社，600多万人口，农村缺医少药，我希望能开发出一种药品或保健品，或多或少可以解决一些问题。”来辉武说，“当时完全是出于一种责任感、使命感。”
尽管当初还只是所谓“停薪留职”，给自己留了条后路，但这一下海，来辉武却再也没有回过头。
后来的经历不用多叙：咸阳505出品的“神功元气袋”一炮走红，在中国掀起了一阵经久不衰的热潮，各地媒体广告铺天盖地。各地保健品、药品的经销商云集古城咸阳，一时“咸阳药贵”。“销售最多的一天达到八九百万。”要知道那时候一块钱可顶现在好几块钱！来辉武回忆当时的情景，目光为之一亮，“那时购买神功元气袋是需要指标的，只要能批出来几箱元气袋，走不出几百米，一转手，立马就能赚个成千上万块！”
但与购买者伴随而来的，还有假冒仿冒产品。就在神功元气袋打开局面没多久，咸阳505的工厂附近出现了100多家大大小小的仿制品工厂，什么健肝袋、护胃袋层出不穷，对症不同，但形式都与505元气袋相仿。而正是这些仿制者，以及假冒者，几乎将505集团置于毁灭的边沿。“它们损害了我们的品牌不说，还做坏了整个市场。”来辉武痛心疾首。有好几年的时间，在维持企业的同时，来辉武的主要精力就放在打假上。
淡出江湖
单一产品的成功，带给505集团巨大销售额与市场影响力。借助强大广告投放的品牌助推作用，505集团的强劲势头得以持续数年之久。而就在此时，风险也随之逼近：2000年3月，国家药品监督管理局颁发了74号文——《关于开展中药保健品整顿工作的通知》，明确提出了撤销中药“健字”文号，统一纳入药品管理，整顿后符合要求的，可以重新颁发批准文号，不符合要求的，则撤销其批准文号。
对如日中天的505集团而言，中药“健字”文号的取消，无疑是当头一棒。在这次整改中，505的拳头产品神功元气袋未能获得药品批号。这就意味着：神功元气袋将不得进入药店销售，也不能在广告宣传中宣传其药用功效！现在505神功元气袋所使用的批号，是在陕西省推行的全国绝无仅有的“陕健用证字”，其前身是被各地诟病已久的“陕食药监健用字”——一项为扶持保健品大省陕西保健品行业的特有文号。
此后，来辉武和他的505集团，开始逐渐淡出大众视野。
在记者问及此事，来辉武依然认为批号问题是导致企业后来逐渐走下坡路的一个主要原因：“按照现在的规定，你不是药健字，就不能进医院，甚至有些个别省老百姓都不能刷卡，这严重影响和阻碍了505的发展。”接着，来辉武用他特有的语不惊人死不休的劲头对记者说，“这里有一个材料一会儿可以给你，你也可以呼吁，那个材料如果能反映上去，给你奖励100万！”
事实上，在现在看来，批号问题仅是表象，深层次的问题是多方面的。比如：对单一产品的过分依赖的问题；比如：未能建立现代企业制度的问题，以及对政府资源的过分倚赖问题，等等，尤其是后者。在来辉武身上，可以看到那个时代非常典型的游走于政府与市场之间的民营企业家印迹——那曾经是一种极其有效的市场助推力，但后来却成为了企业转型与持续发展的巨大阻碍力。因为，当市场逐渐成为企业成长与发展的决定因素，旧有的观念就必须打破。
能否东山再起？
在来辉武根深蒂固的意识里，他认为505的成功是由于产品的“原始性”创新：“从无到有，全新的创新发明。”来辉武说。来辉武向采访记者展示了许多中医专家的评价与鉴定。来辉武提到，当时国务院许多部委给他定的称谓叫做“科技实业家”。
“什么叫科技实业家？就是有所发明、有所创造的人，才能叫科技实业家。又发明又创造，把一个产品从无到有搞到全国，并在国际很有影响的，这就叫科技实业家。”来辉武对记者说。
往事已成追忆。当问及对这20多年来经营企业的感悟，来辉武随手对记者写下两行颇具禅意的文字：“事到认真成苦海，镜从失破尽白云。”
如今的来辉武大部分时间住在西安近郊周至县尚村的生态园里。在那里，当初栽下的小苗，现在已经长成参天大树。来辉武指着院子周围那一圈高耸入云的水杉说：“二十多年了，在置办这个院子之前，这里还是一片无边的麦地。”
那么，这位年愈花甲的“科技实业家”，能否还能重写当年的辉煌？
尽管现在公司的科研生产自己依然要过问，但这已不是关键。来辉武说自己目前的主要精力放在培养人才、挖掘人才和招聘人才，培养人才又是第一位。来辉武还提到，公司这些年在尝试对外招商与寻求合作，以吸收优良的外部资源，并逐步实现公司的股份制改革。“这么做的目的，就是为了实现企业的长治久安。”来辉武说。
花甲之年的来辉武，能否改变自己对过去辉煌、现今时代及未来挑战的本质认知，进而改变思维方式，将是决定505集团，以及众多被认为属于“那个时代”的企业，能否迎来下一个20年的关键——诚如来辉武所说的，创新！管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
来辉武：事到认真成苦海，镜从失破尽白云。就是说，事情不能太认真，要有所为有所不为。
您觉得505集团这么多年来走到今天，最关键的是做对了什么？
来辉武：把质量放在第一位，济世救人放在第一位，把救死扶伤放在第一位，把以实际行动落实人道主义放到第一位。简单地讲，就是诚信第一位，忠孝诚信。还有就是求实创新。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
来辉武：主要还是传统思想多一点，可以说儒、道、佛对我都有影响，还有基督。
爱国者：“土八路”如何持续成长？
文?/?本刊记者?邓勇兵
他们曾是“92下海潮”的新锐，在闯劲过后，怎样摆脱过往的非市场经济残存，再向上突破？
如果按预定计划，冯军掌管的华旗集团旗下子公司爱国者科技，将有望实现在2012年登陆创业板。这项计划，是基于对一位从一家著名外企离职加盟的高级职业经理人寄予了厚望。他叫曲敬东，加盟爱国者电子之前，曲敬东刚从三星大中华区常务董事、营销副总裁这一职位离开。曲敬东出任的是北京爱国者存储科技有限公司总裁兼CEO——事实上，由于显而易见的原因，外企高层职业经理人跳槽本土民营企业并成功的，还不多见。
当然，如果进展顺利，这家由清华毕业生冯军一手创办的知名IT企业，将有望实现一个全新突破。
“我是一个学生创业者”
回忆近20年前的创业往事，冯军说：创业最直接的诱因，是粮票作废！他用这个理由说服了一心想让他找份踏实工作的老母：“我母亲说你创业的话，万一将来再来一次三年自然灾害，把你饿死了怎么办？吃的都没有了，创业再成功有什么用？我说粮票都作废了，机会到处都是。”这段对话的背景是1992年。冯军认为：小平南巡讲话事实上提供了一个创业的思路和平台。
“1992年之前知识分子是不敢创业的，那时候如果创业而没有粮票的话，真得饿死。但1992年粮票正式作废了，那就应该动真格的了。宏观上小平南巡讲话，微观上粮票作废了，这两件事其实一个是国家的决心，一个是实际的执行力，合起来就是确确实实国家的决心在执行。”冯军说，“那个时候的风险，实话实说，没有现在风险大。那时候的风险主要是心理风险，而其实机会到处都是。”
现在的成功显然印证了冯军当初的远见卓识。尽管在刚开始的那几年，冯军也饱尝了创业的艰辛。“我是从骑三轮开始的。1992年时没有一个大学生骑三轮。”冯军对记者调侃。
冯军的创业起点，是骑三轮车给人送机箱、送键盘。那时候，中关村电子一条街生意兴隆，用户自己买组件攒电脑正成为一种潮流。冯军从一位朋友在中关村租的一个6米见方的柜台中分出一半，销售键盘和机箱等电脑配件，开始了自己的创业生涯。
在这个时期，冯军获得了一个非常有趣的绰号：“冯五块”——这个绰号源于冯军在向人兜售机箱和键盘时常对下游客户说的一句话：“我只赚你5块钱。一月之内，你卖不出去，我保证退款。你看我每天都来，不会跑掉的。”
如果说那个时代，冯军作为学生创业也好，知识分子创业也好，与其他创业者最不同的地方，就在于品牌意识。冯军当时注册了一个叫做“华旗”的公司名称——寓意是“中华的旗帜”，同时给他推销的机箱也注册了一个商标：“小太阳”，这是1993年的事。到1996年，冯军在中关村已小有名气，因为“小太阳”的仿冒品已到处都是。“爱国者”品牌的推出是后来的事，与华旗显然一脉相承。在今年博鳌论坛的会下，冯军曾对其他同路企业家炫耀：“我之所以能叫‘爱国者’，就在于我胆子大！敢这么叫！其实大家都想，就是不敢。而外国人还特别认‘爱国者’这样的名字！”冯军就是在大家对品牌的理解还暧昧时，率先打出了品牌。如今，中关村大浪淘沙，从那时延续到现在的品牌，已屈指可数。
“土八路”的管理思想
冯军认为自己作为知识分子创业的第一批，惟一遗憾的是没有在大公司待过，也没有在外企待过。“对于在大公司管理亲身的体验，我就没有机会。如果在大公司有这种体验的话，可能对于我现在的发展，应该会有一些具体的帮助。”同时冯军认为，对于管理、对于西方的管理，自己一直以来没有机会去体会与实践，对此也感到非常遗憾。“虽然另外学了EMBA，从外面照猫画虎学了一些知识，但基本上都是土八路自己总结出来的管理知识。”冯军说。
善于总结管理心得，并将其转化为知识，大概也是冯军自诩为第一批知识分子创业的一员与一般创业者不同的地方。
冯军说的那些“土八路”的管理知识，许多颇具原创性，比如：他的“1+1=11”、“加了炮的国际象棋”，以及他一直引以为豪的核心思想“六赢”等。这些形式上“混搭”的管理理念，其貌不扬，但在市场实战中却具有很好的操作性。按照冯军的说法，爱国者的发展，全靠这些理念得到执行。
冯军在管理企业的工作中，非常细心地将这些“土八路”的管理知识落实到企业文化层面，对员工进行灌输，甚至还找人将这些理念做成牌子钉在公司的墙壁上。
留不住人——“家长制”局限？
尽管冯军的企业并不像同时代江浙一带的民营企业，最终发展为明显的家族企业，但起码有一点是类似的，那就是，不管冯军承不承认，它们都实行的是家长式管理。从这些年来华旗及其爱国者电子高层人事变动，就可以获得一些信息。
业界一直有传闻，在中关村的IT企业中，华旗及爱国者电子，人才流动是最高的。中低层的不必说，高层变动也时有所闻。比如：早在2007年，就一度爆出多名高管离职的消息。其中包括了在华旗供职13年之久的侯迅，侯迅的职位一度至华旗资讯副总裁兼爱国者数码音频科技有限公司总经理。其他多位，也在不同业务领域担任要职。而关于其离职的原因，与冯军“理念不合”被认为是主要原因。
2010年1月份，原三星电子中国总裁曲敬东高调加盟华旗，出任旗下公司爱国者电子的总裁兼CEO，媒体的聚光灯再度对准这家已有相当知名度的民营企业。
然而好景不长，今年5月，一场突如其来的人事变动，为去年年初这场空降大戏注入了许多悬念：加盟不足一年半的曲敬东，改任爱国者电子副董事长，冯军自己兼任爱国者电子总裁兼CEO，而爱国者联合创始人高喆接手公司的实际运营工作——业界分析认为，这在事实上已经架空了曲敬东在公司的地位。
不久后，陆续有消息传出：爱国者电子的副总裁、电子运营管理部总经理、电子产品副总裁、新业务事业部总经理等在内的多名高管相继离职。
历史重演难道是意外？站在一个旁观者的角度分析，这或许与冯军这一代本土创业型企业家“家长式”管理的局限密不可分：他们一方面希望引入外部的优秀人才，为企业添砖加瓦；另一方面，又常常难以做到放权，同时过于强势，有对属下工作干预过多之嫌。而一旦产生理念冲突，通常是职业经理人卷铺盖走人。对这些企业而言，上市可能并非难事，难在怎样由一个家长式企业，转变为一个真正的现代治理结构的公司。爱国者能突破这个局限再上一个台阶吗？我们期待着。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
冯?军：您只要问我历史问题，我就特头疼，为什么？因为只有人老了才老回忆过去，老想着过去。
您觉得爱国者20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
冯?军：就是六赢，即让“大众、代理、员工、公司、供方、社会”这六方共同获得利益和发展机会，这六个环节缺一不可。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
冯?军：就是国际象棋加炮。
安利中国：摸着石头本土化
文?/?本刊记者?焦晶
当和异国的市场环境以及文化发生激烈碰撞时，怎样找到适应这片崭新土壤的方式，乃至从本土化反溯全球化？
尽管反复表示面临与时俱进的挑战，相信安利（中国）总裁黄德荫的心里还是乐开了花。这个他所效力了二十余年的市场，如今已成为安利全球无可争议的最大。2010年，中国区更奉献出高达32亿美元（约合220亿人民币）的营业额，即便在安利全球任何一个单体市场的历史上，如此辉煌也从未有过。
其实，很少有跨国公司的“中国之行”如安利一样充满着曲折和争议。前半段几乎是一部危机管理大全，后半段是更深的融入和发力。20年来，安利（中国）似乎遇到了一个外资企业与中国市场环境和文化碰撞中可能遭遇的一切，也同时练就其成为外企本土化的优秀样本。
为中国，别无选择
“不到中国市场，就不算一个真正的跨国企业！”
1990年，时任安利香港总经理的郑李锦芬在给安利创办人之一理查?狄维士先生的报告中这样写道。两年后的1992年，作为国家工商行政管理局批准的全国首批两家直销公司中的一个，安利（中国）日用品有限公司成立。但到了1995年，安利在中国才正式起航。
但是，当时的郑李锦芬并未想到，要做一个真正的跨国企业究竟有多难。
开业第一年的年底，安利（中国）就迎来第一次被暂停。不过，这仅仅是其在中国种种磨砺的开始。最著名的生死考验来自于1998年，一纸禁令——所有传销及直销企业停止运营，如当头棒喝，至今仍让亲历了安利（中国）全程的黄德荫唏嘘不已。
一夜间，安利在大陆的数十个分公司、几千名员工基本陷入停滞，存货堆积如山。“每天都在失血。”黄德荫对《中外管理》回忆说。更严重的还有对公司形象和人员信心的打击。而环顾四周，重压之下，同行业的跨国企业要么选择了放弃直销模式，要么索性放弃了中国，撤离中国市场。
安利（中国）选择了坚持。“不慌不乱，不离不弃”，坚持跟政府沟通，配合调整，也坚持保留自己的竞争优势所在。
结果已为现实所验证。3个月后，安利（中国）获批以“店铺销售+雇佣推销员”方式转型经营，为自己找到了新的出路。
“其实选择不难，因为没的可选。”黄德荫回忆说，“但那段时间说服工作比较有挑战性，要告诉美国，为什么我们要这样做，而不是那样做；要说服营销员，为什么采取和传统安利不同的模式。”
其实，直到今天，安利在所有的海外市场都仍然在用同一种模式：多层次直销。但中国成为惟一的例外。黄德荫非常理解：“不仅是直销业，在很多行业，外企都会说，为什么我们在海外都这样做，在中国却不行？其实这是胁迫中国接受一套在海外行之有年的模式。他们可能真的不知道中国有自己的国情。”
从主动本土化到自然全球化
经历过是次重创，安利（中国）开始在内部发力，学习应变，更开始加快主动拥抱这个新兴市场的步伐。事实上，黄德荫认为：安利后来能够获得异乎寻常的活力，很大程度上得益于1998年至2005年的漫长调整期。为适应中国市场，安利（中国）不断寻求变通、转型。
一个有趣的例证是，为恢复企业声誉，取得政府信任，安利（中国）曾专门成立了一个小团队。但凡结识一位政府官员，就对对方说：请你坐下来，我跟你介绍一下。尽管知道如此解释的效果未必立竿见影，但在他们看来，这是自己诚意之态的惟一表达方式。
为适应中国人的习惯，安利（中国）调整了产品包装的大小、口味的取向，邀请体育明星做代言，大力整顿了营销队伍，按照要求成立了工会，还把整个管理团队都变成了中国人——99.5%来自大陆，仅有的另外0.5%也都是来自香港、马来西亚等地的华人，全都会讲中文。
在不断的摸索中，他们还在以前的基础上，于2007年启动了三合一经营模式（店销、经销、直销），如今，已经在全国建立了240个店铺。资深的销售员会独立经营，做经销商。这些人不但是销售能手，更承担很多市场服务的功能，会不时以导师的身份出现，为销售员们做产品培训。
“这是我们很庞大的志愿军、专家，大家各尽所长，我们是合作伙伴。”黄德荫笑眯眯地说。
就在这种不断的主动融合中，安利（中国）的销售额噌噌地涨。而与此同时，其海外市场突然发现，这个起步于磨难的分支机构，已经成为值得研究与效仿的对象。
最典型的是对店铺的使用。事实上，在安利，开设店铺乃香港首创，但中国区真正将这一模式做出了特色。平均达2000平方米的每个店铺都是一个生活馆，功能不仅是销售，更是体验中心，安利的不少培训也都会在这里进行。
而在培训师方面，按照安利的惯例，是全部由营销人员承担的，他们有着宝贵的经验，能让培训更切实际，更有效，也更经济。但安利（中国）成立了自己的培训中心，由企业员工承担了培训的一大部分，包括一些产品培训，但更重要的是宣传长远经营，遵守法规，爱护形象等。原因是：直销员做培训师很容易使听者受到其个人信念的影响，而在中国，安利必须为直销员的行为负责。
还有纷繁多样的活动，以及广告。事实上，广告的运用给一向只靠口碑传播的安利开创了先河。
很多类似的做法，都萌生于中国，海外也开始采用，甚至包括北美洲，那个最传统的市场都在学中国。
“很多做法都‘出口’了。最重要的是我们生意做得大，他们一看，哇，你的做法蛮成功的，所以就模仿。”黄德荫大笑，“不过我觉得，最好的一个‘出口’就是告诉了总部和很多市场，要摸着石头过河。问题好像是很大，但不是不可以沟通，找到双赢答案的。慢慢改变了很多外国人的固定思维。”
上帝在细节的持续改善之中
如今，这个在19年前起步于40平方米办事处，4名员工的跨国公司中国区，经营区域已遍布全国31个省区。但要问黄德荫：在跨国公司中，安利的本土化有何不同？他会告诉你，其实也没太大分别，只是安利有种文化，就是任何值得做的事情都要用心把它做好。
事实上，黄德荫非常信奉的一句话正是：上帝在细节之中。很大程度上，安利（中国）追求的其实并非人无我有，而是愿意去尝试把一个固有的事情做得再创新一点，再好一点。
在中国直销条例出台之后，黄德荫和他的团队曾有一年半的时间在日以继夜地去调整经营模式，“心中想好一个调整的方案，请电脑人员和财务人员模拟一下，看看效果怎样。和资深的营销人员商量，看他们会不会有效地接受。再接着跟政府官员沟通。审完之后再重复一次，有时觉得不妥当就推翻再来一次。”黄德荫回忆说。
哪怕是对安利的传统项目——绩优销售员海外培训兼激励旅游，他们都不惜费力做出了花样。2009年，安利（中国）赢得了特别批准，将13000名优秀销售员分9批次带到了台湾。这是中国大陆和台湾之间的第一次游轮直航，其实也是至今为止惟一的一次。其背后花费的心思和努力超乎想像。
“看长远一点，把每件事情做得更好。”自1981年加入香港安利公司，汇集在安利的半生缘，黄德荫如此说。
谨慎地抓住时代脉搏
当然，在十几年来不断克服本地化曲折之后，黄德荫也有新的担忧，那就是如何与时俱进，维护企业的稳健，且持续的发展。
早在2000年，安利（中国）便涉足电子商务领域，面对销售员和优惠顾客，实现了网上下单，物流、资金流、信息流畅通。他们也尝试了移动电子商务，由直销员手持PDA向消费者推销。但至今为止，这一尝试依然仅限于其内部网络。而淘宝之类的网上销售，他们是不做的。
其实在2009年，面向年轻一代的研究项目“下一代”小组也已启动，专门研究新一代消费者和营销人员的特点，以判断怎样的产品、营销方式才是他们喜欢的，以及如何跟他们沟通。
但是，对于这些创新尝试，黄德荫还是充分体会到，想很容易，而做起来难。
“比如：推出网上营销，就不能和我们直销方式产生渠道冲突。而研发一个年轻人喜欢的产品不是不可以，但因为他们选择丰富，预估销售量可能会少，这样成本就会很高。”黄德荫说，“所以我们反应不是太快。”
会不会因此失掉时机呢？
“会，一定会。会失掉小公司的灵活，以及由此带来的一些利益。但公司大，只要做一个小动作，影响就是全国的，虽然速度上慢了些，但规模上可以补得上。这也是必然的。中国是个大市场，前面我们的成长速度比较快，但到一定的阶段，可能会稍微慢一点。但还是要求它不断成长。”他自信地说。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
黄德荫：时间过得太快，想做的事情要马上做。
您觉得安利中国20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
黄德荫：留在中国市场，坚持找出一个适合自己的经营方式。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
黄德荫：邓小平的摸着石头过河。
奥美中国：永远在竞争中获得“先手”
文?/?本刊记者?邓纯雅
4A广告公司，无疑是20年中国经济市场化的独特旁观者和参与者。他们通过帮助500强进入中国，帮助本土企业打出品牌。那么，他们是如何做到在持续的变化中始终引领在前？他们又如何兼顾西方普世经典与中国特殊国情？走出去的中国企业能领悟到什么？
一位曾受教奥格威的低调创业者
也许用“云淡风清”来形容此时宋秩铭内心的感受很妥帖。
从1989年头一次到中国来考察，直到建立奥美中国，20多年的岁月一打闪就过去了，甚至让他有点儿来不及回味。
如今见到TB（他的惯用称呼），没有之前宣传照片上刻画出的广告狂人的凌厉之色，也似乎并没有那种被岁月洗礼后的风霜外貌，即便是在刚刚落下帷幕的奥美中国20周年庆典上，见到那么多的老部下，他依然秉持着自己的“闲适”本色，低调到让人觉得有点“闷”。
而恰恰就是这个喜欢慢慢喝着冰啤酒坐在窗户前看景色的平静六旬老者，却是名符其实的华语世界中的“广告教皇”——奥美大中华区的董事长。坐拥17家分公司2000多名员工，可以同时在中国300多个城市开展活动的庞大营销组织，由他一手建立，并在他的领导下发展到如今的鼎盛局面。
可以说，如果要追溯这家著名公司在中国的发展历程和精彩蜕变，他的确是最好的亲历者和讲述者。巧合的是，今年也是真正的奥美之父——大卫?奥格威诞辰百年之际，TB作为其在中国惟一受教于这位传奇人物的奥美高层，在这个时候接受采访，也是一个最合适的契机。
对此，宋秩铭告诉《中外管理》：与其说这20年是奥美在中国的一段奇妙之旅，倒不如说，是中国经济的爆发式成长成就了奥美中国的优胜业绩，这20年他们亲眼见证了中国企业和中国品牌的飞跃发展，这也是最令人难以忘怀的！
抢在500强之前，抢占新市场
多年以来，宋秩铭依然保持着年轻时候的穿着习惯——休闲版衬衫和一条旧到有点儿褪色的牛仔裤，在盛夏的办公室里，他由于脚部受伤甚至还穿了一双黑色的露脚趾凉鞋。了解他的奥美高层都知道，这样的穿着也代表着TB一贯的风格，不那么遵守所谓的规则，也绝对不喜欢强加于人，他在乎办公室内舒服而富有创造性的氛围，因而他也是最适合经营广告公司的人选。
当然这一点早在台湾奥美于1985年成立时，已经初步显现。当时的他已开始在台湾商圈声誉鹊起，可就在很多媒体觉得他即将成为台湾广告界的领军人物之际，他却做出了一个大胆的选择，到海的那边去，到红色的北京去。
“我是40后，成长于超级富有理想主义的60年代，爱摇滚乐、爱冒险，更爱那个一直梦想中的北京和中国！”TB点燃一支香烟，微笑着说道，似乎又回到了那个充满激情和狂想的世界中去了。带着这样的理想，41岁的他头一次踏上了北京的土地，陌生的兴奋之后，作为一个广告公司的经营者看到的更多是商机。
“我是来给一些国内同行讲讲我们对广告的一些想法，也就是奥美的观点。那个时候国内的广告业刚刚开始发展，当然也没什么大公司。不过我惊讶地发现，即便是国外公司，也只有日本电通的合资公司电扬一家在华营业，欧美那么多的大广告公司根本没有踪影！”TB在一场演讲后，突然有所触动。一直外表淡定的他，却有着极强的商业敏感和果决的判断力。
彼时，虽然众多欧美的广告企业还没有意识到中国市场的崛起，但他们的那些巨头客户们，似乎已经开始垂青这片看似荒芜却潜力广阔的市场——1990年随着麦当劳进入中国，这个西方财经记者们戏称的金色拱门，的确给中国市场带来了好运。先是在1992年通用汽车、摩托罗拉、波音、通用电气等世界500强公司纷纷加大在中国的投资。而到了关键性的1993年，用蜂拥而入来形容外企企业的入华潮流并不为过，继联合利华之后，花旗银行也将总部从香港搬到了上海，而宝洁则一口气在中国建立了4家公司和5家工厂。1993年年底经过政府统计，实际利用外资达到了270亿美元，让世界都为之震惊。
就在这股热潮到来之前，宋秩铭就已经感受到了经济重心逐渐转向中国的潮流。他在1989年从北京赶回台湾后不久，就提交了报告，表示要带着团队到大陆创业的意愿，很快获得奥美总部批准。在1991年，他带领着2个台湾奥美的员工，几经周转，从北京再到上海，最终公司执照被批了下来——在酷暑中，宋秩铭迎来了自己人生的新一次创业！
从服务500强到深耕本土化
多年以来，要说宋秩铭最喜欢的一本管理营销著作，则非杜拉克的《旁观者》莫属。这本书中有一个核心的观点即：每个人都是很有趣的，有他的独特之处，你只有懂得观察才能体味到。这也是宋秩铭对于广告客户的感受。
刚刚进入中国市场，最大的感受，就是竞争者太少。头一单生意就是桑塔纳轿车的，来比稿的就他们和电扬，有点儿轻松取胜的意味。不过那句优胜的广告词也或多或少说明了TB和他的团队当时的心情——“走到哪里都不怕！”是的，奥美来了。不过经过了这段初创的快意时光，经过对中国市场冷静地观察和缜密地研究后，宋秩铭认为绝对不能这么掉以轻心。
“其实，最开始的7年中，我们的生意很简单，就是为我们的全球伙伴在中国市场服务，延续奥美全球的很多做法。但过了这个积累期我们就必须在本土市场有所作为！”宋秩铭表示。
的确，有很长的一段时间，奥美的形象似乎也在国人的心中固定下来，是全球驰名的外资企业，是大学毕业生梦寐以求的创意福地，也是与本土广告企业经纬分明的4A广告公司。但这些理解无疑也限制了奥美在中国市场的进一步发展！对此，宋秩铭也有着清醒地认识。
“我们需要真正深入终端去了解和认识我们的客户，而不仅仅只是满足于一些调查数字，我们需要和他们亲密接触，其中最关键的就是深入本土市场！”他强调道。
2009年6月，奥美发布的《深入中国》的报告一时间获得了很多人的关注，其实在宋秩铭看来，这个报告针对的是4～6级的中小型城市，这个报告撰写和研究的人群也的确可以说明这10多年奥美对中国市场研究的不断扩大深入和广度。
不过仅仅是研究和调查的层面深入终端始终是一种看似有点儿被动的选择，之前在抢占中国市场时，在欧美广告业巨头中，奥美已经拔得头筹，那么为了真正可以拥有更多的本土客户，奥美则必须在市场布局上也同样抢占先机。
“从改革开放以来，广告业的人才都是紧缺的，即便是我们内部培养和培训都是有限的，我们要面对如此庞大的市场，必须要借助本土市场自身的力量，所以我们选择了——并购！”宋秩铭表示：他一直有一个观点，客户决定广告公司，所以奥美的收购其实也是一个聚集更多客户的过程。而实际上，仔细分析一下，从2002年4月收购Brand One开始，奥美就目标明确，就是取长补短：其中包括2002年6月花费当时媒体眼中的巨资600万美元，收购西岸公关，获得大量优质的公关客户资源；2004年6月，收购福建奥华，由此开始整合中国的二三线市场客户；2006年12月，收购阳光加信，从而获得通信领域的大量客户等等。
从广告公司变成公关公司
在宋秩铭看来，如此频繁的收购动作，包括去年年底与成都阿佩克思成立合资公司，除了跑马圈地获得更大的市场份额，关键还是希望能尽快“上山下乡”。在他眼中最欣赏的本土案例，其中就包括冷酸灵延用了十多年的创意——“冷热酸甜，想吃就吃。”
“这是我们最初做本土客户中最具代表性的实践，若干年后那个做这个广告的创意团队都离开奥美去单干了，冷酸灵依然还会与他们继续合作，而用的就是最初的创意！”宋秩铭表示。从1997年开始，随着中国互联网经济的发展以及内需的不断扩大，中国走上了一个品牌集中爆发和高速成长的道路。虽然有一段时间，外界感觉4A广告公司的创意比较唯美也比较高端，但奥美并没有因此而放弃不断了解和接触本地市场，并在不断积累经验中，走出了属于自己的一条道路。
宋秩铭认为：虽然有众多的国内外广告公司纷纷加入战局，但奥美却一直能保持领先，核心就在于他们一直在秉持自己经典理论和本土文化的有机结合。为此，他甚至多次提醒自己的高管们：要把自己当成一个本地人。甚至在奥美的培训会上，他会拿出众多毛泽东的文章，比如：《在延安文艺座谈会上的讲话》、《论持久战》等。一边分析一边解读，鼓舞士气之余，他主要还是希望奥美人能够了解：要本土化，就必须从深入当地文化入手，否则一切都是空谈。
不过就在跑马圈地和内部培训搞得风风火火之余，宋秩铭还在继续冷眼旁观这个变化多端的大市场。特别是在二三线城市崛起的一些区域企业。“我们发现一个最大的特点，他们很急于去塑造品牌，急于获得好的口碑，但往往把做品牌简单为只是拥有一定的知名度，所以会花很多广告费，会请很多点子大师，但由于自己内部没有相应的决策部门跟进，往往是花费巨资却效果不好，我觉得这其实正是奥美的机会所在！”宋秩铭认为。虽然奥美在中国做公关是后起之秀，但在国际上的影响却可以与奥美的广告业务并驾齐驱，甚至在一些区域市场奥美公关的认知度更胜一筹。那么面对中国市场的一些新兴企业，与其让他们可以理解广告本身的高深创意，到不如首先教他们如何做品牌。
奥美中国由此开始在整个中国首先推广“品牌管家”的管理思想。这个理念本来来自国外，很多人认为有可能在中国水土不服，但宋秩铭却认为：中国市场的发展已经不能按照常理来推算，很多在国外可以行得通的在中国照样可以适用，不过是要在做的具体步骤上有所斟酌。其实所谓的“品牌管家”，加上之后奥美提出的“360度品牌管理”，都是要强调一个整体作业的关系。它确保所有的传播活动都能反映并忠于品牌，同时用整体的概念来积极管理产品与消费者的关系。
而在推出这两个核心概念的同时，奥美在中国还把自己的业务重心一部分移到了公关领域，毕竟随着新兴企业的增多，大量的新闻发布会以及事件营销活动都需要专业的公关人员跟进。如果能将公关业务作为一把拓展市场的金钥匙预先打动客户的心，再辅以对他们进行品牌理念和品牌观点的推介，最终就可以真正帮助他们完成一系列的品牌活动。这将成为一个更加可行和有机的过程。
拥抱变化，拥抱本土，拥抱灵活
“作为一个从台湾到大陆再创业的人，我最大的感觉就是：台湾是已经非常固定的模式，它的发展早于大陆很多年，但现在基本没有太多的变化，是一座美丽适合休闲的地方。但我们放眼北京、上海这样的大城市，的确是变化很大，这也使得我们不能用常规的定义来做事，我们需要面对的是一群非常有激情，也非常渴望成长和变化的客户。所以我们只能选择和他们一起来探寻奇妙的未来！”令宋秩铭感到异常欣慰的是，虽然在2008年金融危机到来之时，奥美一度曾经遇到过一些挫折，但由于他们早己开始深入二三线城市的策略，以及一直以来重视数字营销的策略，使得他们在短暂的低潮之后，就重新迸发了生机。
杜拉克曾经说过：20年是一个危险的数字，很多企业20年之际也正是迷茫和困惑的时刻。也许是习惯了旁观者的角色，TB似乎一直没有那么把这个数字多放在心上，他反而一直庆幸自己当时的决定：在43岁那年来到这片奇异的土地，从而也将奥美的观点和奥格威的方法论带到了这片决定21世纪全球未来经济走向的国度。因为这一点，他一直觉得很满足！
宋秩铭认为：奥美20年之后的目标，依然是做一个深入本土灵活的小公司，因为只有这样才能生存得更好！管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
宋秩铭：我会觉得自己做出了一个很棒的选择，来到我的梦想之地，一直做我自己最爱的广告。20年在我看来并不算长，我依然充满激情！
您觉得奥美20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
宋秩铭：我很肯定的就是本土化，一直努力在市场、人才以及方法论上都在本土化的过程中。我常说，客户决定广告公司，这是永远不会改变的！
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
宋秩铭：除了奥美内部的观点和思想，我想就是整合营销传播吧，这个对我们影响一直很大。怎样把这些形形色色负责的渠道统一起来，让客户获得最好的传播品牌的效果，这真的是一门大学问。
德勤：咨询越市场化，就越外脑化
文?/?本刊记者?王缨
曾经，中国企业期待跨国咨询公司能为他们打开一扇窗，而过去20年中，跨国咨询公司所做
的是让他们照见自己。未来，如何让他们抹去镜子后面那层水银，不仅了解自己，也更了解世界？
德勤（中国）在北京王府井(600859,股吧)大街入口处的东方广场，有自己的冠名大厦。
当记者站在大厦8层的小会客室里向窗外望去时，眼前立刻呈现出一幅近距离的“写真”画——在清晨的阳光下，鳞次栉比的现代建筑与云天相接。
看着如此纵横林立的高档写字楼，镶嵌着密密麻麻的茶色玻璃窗，置身其中，不禁让人感慨：那些窗后该有多少跨国公司呢？西方人啥时候已经这么深入地“占领”了大陆的腹地！
可是，与德勤企业管理咨询中国区主管合伙人施能自的交流如行云流水，他娴熟于国际管理咨询公司向中国的挺进。
这位在内地工作超过20年的香港人，有着西方教育下的标准思维，也有着东方儒生的谦和举止。他是1994年来到大陆的，开始在上海工作，如今领导德勤管理咨询业务发展也已经七年多了。
在这段人生不短的旅途中，他看到了中国企业对西方管理咨询由完全不理解到渐渐接受，听到了国人对“洋咨询”水土不服的大争辩，也经历了安达信与埃森哲、毕马威与毕博、IBM与普华永道、安永与凯捷等等的这些公司，将咨询业务或剥离、或整合的那段闹腾日子。
他说唯有德勤，一直稳定地保留着管理咨询公司，形成了德勤整体的审计、税务、财务、风险管理和管理咨询五大业务。多年的稳定，公司业务相互支撑，到2010年，全球收入达到了270亿美元，成为全世界最大的顾问公司。而其中来自德勤管理咨询的贡献，为70亿美元，占德勤全球业务收入的25%。德勤咨询在中国也已经达到700人，成为了进入中国的第三大管理咨询公司。
他认为：管理咨询对于中国企业的成长，正在产生深刻的推动作用。
从“萌芽期”到“探索期”
1990年代，西方管理咨询纷纷来到中国正式成立公司，从1991年到1998年，施能自称之为管理咨询的“萌芽期”。
那时候，中国企业对管理咨询的概念非常模糊，完全不了解咨询顾问是干什么的。他们认为：既然是顾问，外表至少也该是“50岁以上的人”才对。他们常常会问刚刚30出头的施能自：“你多大了？”“你在什么地方干过？”而更让他们怎么也想不通、更不能接受的是：这些所谓的“咨询师”怎么可以按照每天1000美元的标准收取咨询费？那时一个中国的厂长在企业干了十几、二十年，月工资才不过300元人民币！
所以，那段时间几乎没有中国企业主动、直接地把钱送到这些咨询公司的口袋里。施能自说有好几年，他都是在做外企在中国的投资咨询。
但是，那时咨询巨头之所以纷纷来到中国落脚，也是因为有了一个契机。当时世界银行也好，亚洲银行也罢，逐步对发展中国家提供贷款。比如：一个污水处理项目，它们把钱借给了中国企业后，同时也给予一笔“赠款”，其条件是：这笔钱必须用在提升企业的内部管理上。确切说，企业必须找咨询公司来帮助它们强化内部管理水平。既然这笔钱是免费得来的，企业当然没说的，请“菩萨”就是了。于是，中国的化工、医药、铁路等行业里的不少国有企业，都拿到了类似的项目资助。但企业的需求是刚性的，重要的是能拿到钱，“造”项目，搞基建。至于管理咨询，那你就给我“看病”，开“药方”吧，可你还能比我更了解自己的企业？走走形式好了。当时，“要真正接受管理咨询，非常难。”施能自回忆说。
但是1998年、1999年以后，情况发生了变化，管理咨询进入了企业“探索期”。
经历了亚洲金融风暴，企业没那么容易“圈”钱了，而且，光靠钱也不行了，此为其一；中国正在准备入世，全球化“风声鹤唳”，中国企业要提早磨刀，此为其二；国有企业进入了“三年扭亏”、“脱困”期，政府以稽查特派员加强了对企业的审核。同时，像中石油、中移动，大型国有企业纷纷准备上市，开始考虑要做出战略发展规划、提升内部管理、建立各种考核机制、把控风险管理，甚至上ERP开始装备企业信息化等等，也就是企业开始“内修”了。几乎就在2000年到2002年，大型国有企业们把国际咨询、本土咨询都找了来，但有时候根本不知道到底想找什么样的公司和顾问来帮助自己，不过他们至少明白了：需要第三方来帮助企业实现变革。
从“发展期”到“重振期”
就在2001年，所有企业人大概都还记得那年的一场大讨论：到底是洋咨询好，还是土咨询好？这带来了两大结果：
一是企业开始明白，自己要找什么样的咨询公司，从那时至今都如此，企业如果找了国际咨询公司，就不再找国内的，反之亦然。因为他们渐渐明白，国际的可以做什么，国内的可以做什么。
二是国际咨询公司不仅没有因“水土不服”受到质疑而退出市场，反而群雄进军，完全扩张性地发展。因为，这首先是中国企业的国际化需求，它们希望更多地借鉴国际经验所提供的思维创新及丰富案例，与国际接轨；同时，企业的中青年领导力量渐渐成长起来，他们愿意接受西方先进的管理思想，来帮助企业提升。而国际咨询毕竟在观念、专业知识面，尤其是咨询网络的全球化上，是本土咨询还无法比拟的。这不是一个谁比谁厉害的问题。
因此，从2002年到2008年，施能自说那个时期是管理咨询的“发展期”，“发展得非常好”。但是，2009年以后，管理咨询又进入了“调整期”，或者称“重振期”、“巩固期”。
再次经历一场全球性的金融风暴，这使得大家找咨询公司的少了。企业都在考虑什么？它们考虑的是：金融风暴之后，我们到底要做什么？大家更加理解了企业管理必须更有深度地做进去，要“精细化”地做进去。企业需要更专精的咨询服务，更具体的解决方案。
粗放的管理时代正在成为过去，咨询公司也进入了真正的“用武”时期。企业寻找咨询公司要量体裁衣，咨询公司做咨询项目也要量体裁衣。
从“粗放”管理到“精细”咨询
施能自对于有些事，是他咨询生涯中再也难以忘却的。
那是1997年，他接手了一个开发区项目，具体来说，是给开发区做一个招商引资的发展规划。施能自跟对方谈，说要收3万美元。那年代，3万美元几乎相当于30万元人民币，真不是一笔小数目。对方说：还好，还好。那怎么评价你这个团队的工作好不好呢？要不你作个3万字的报告吧。结果两个人都笑了，这不等于一美元一个字嘛。
施能自告诉对方：“你相信我，我们的想法就给你。你能够有用，你再付钱给我。你认为没有用，你就不要付钱给我。这是一种信任。我不可能帮你凑三万字的报告，就交差。”随后，双方开始合作，做了一段时间，对方感觉不错，最终花了三个月的时间，分阶段调整内部的工作方式和程序，帮助开发区通过招商引资推动了发展。
而到今天，企业正在走出“粗放”管理，咨询服务也就进入了“精细化”。对此，企业越来越能够理解，也越来越需要这样的帮助。
施能自解释道：比如，我们今天给银行作《巴塞尔协议》下的管理规划，过去银行可能会做些风险管理就好了，但是现在，我们会做出资本管理的测算测量，甚至细到对一个特别软件要怎么应用，我们会在系统上有专门的专家非常专注地去做。再如，我们现在就在帮助一个金融企业做人力资源系统的实施，过去，可能会把我们的IT同事、咨询顾问，放几个人上去就好了，但是现在，则是要把我们专门做人力资源的同事、做IT的同事结合在一起，给企业提供如何落地的人力资源管理体系和想法。
施能自说：“现在的咨询越来越要求专精化、精细化，要真正面对客户所需要的东西。”
企业与咨询公司共同的挑战
在市场的不断变化中，对于未来发展，施能自特别谈到了企业和咨询公司都要去做的事情：
第一，要走精细化的管理道路，今后的增长是“精细化的增长”。对于某一个客户群、某一个产品、某一个领域，一定要微观地、非常具体地做出安排，不能只是领导在上面说一个概念的东西。
如银行的金融服务，不是提出一个概念：做“高端客户”，就可以了。而是要细分，我是要做高端客户领域里面的外籍人士？还是民营企业家们的子女？或者做“海龟派”里面专门面对研发人员的服务？客户、产品，一定要细分，要从中寻求精细化增长。
第二，现在的增长不能所有都靠自身能量的增长，要通过并购战略。并购一个团队、一个公司、一个业务，这里，要审慎并购前的细致准备，要保证并购后的整合，保证并购的期望能够实现。
第三，在信息化的管理上，要更多地进行数据分析，同时，也要和现在最流行的IT信息技术整合起来考虑，这包括：云技术、移动技术、社区网络技术。要关注像微博这样一些新技术下的沟通方式变化，这样我们才能更贴近未来的消费群体、客户、人才、利益相关者，找到企业发展的潜力。
第四，人才管理。着重在于人才开发要有系统性，这包括要有精细化的安排，以人才的不同发展来推动企业增长。
施能自强调：“越成熟的市场，越需要丰富的咨询服务。咨询是一种适应创新、转型的业务和服务，咨询是一种沟通的服务。”施能自身边的同事则说：“施总最常说的一句话就是：您需要什么帮助？”
鼎捷：“盘山路”上的坚持者
文?/?本刊记者?纪亮
为了摆脱一个狭小市场的束缚，而进入一个广阔市场的“外来者”，如何从投机式的零和竞争转变为颠覆性的合作共赢？在全新的大市场里，怎样将自己原有的优秀基因移植过来并呵护其生根发芽？
2011年6月1日下午1时，位于北京上地软件园的神州数码大厦内人头攒动。这一天，是神州数码庆祝自己上市十周年的日子。就在此时，已是满头白发的孙蔼彬准时出现在了会议室中。与他一同出现的，还有秘书送来的两片面包与一瓶矿泉水。
“对不起，飞机上没吃午饭。”孙蔼彬略带歉意地解释道。此次他专程从台湾飞来北京，是为了参加神州数码的10周年庆典——他执掌的鼎捷软件，已经成为神州数码最重要的合作伙伴之一。
这并非鼎捷的惟一身份——在台湾，其前身鼎新电脑成立于1982年，是第一家上市ERP企业，团队也从最初的3个人发展到今天超过2200人的ERP大军。而孙蔼彬，更可谓是台湾企业界的教父级人物。
但台湾市场并不足以满足鼎捷的胃口。在过去的20年中，孙蔼彬和许多台湾企业家一同在努力寻找着一种能够分享“中国速度”的最佳方式。但“回归”大陆经济圈的过程，却是阻力重重。
寻路：“偷偷摸摸”的时代
鼎捷算得上是最早一批进入大陆的台湾企业。在1980年代末，逐渐开放的中国经济，已经能够清楚地认识到与世界甚至与台湾的差距。由国台办牵头的各种合作开始逐渐萌芽，对市场有着超乎寻常敏感度的台湾商人开始进入大陆，实地考察，寻找开拓市场的机遇。
“当时还偷偷摸摸的。”对1988年时第一次到大陆的情形孙蔼彬记忆犹新。“由于两岸关系的缘故，台湾企业家来大陆，大多数都是旅游，并没有直接投资的空间。但是我们希望了解这个市场，并且能够做一些事情。”他对《中外管理》回忆道。
“由于各种原因，那个时代我们没有机会进入大陆市场，但是不代表我们不关注这里。按照区域经济发展的规律，台湾、东南亚这些更活跃的经济体发展起来之后，紧跟着应该是大陆沿海地区，然后是中部、西部，这是不可逆转的趋势。”孙蔼彬坦言，实地考察让台湾企业家看到了机遇。而此时的鼎新电脑，在台湾已经有了近十年的积累，在东南亚市场中也占据了一席之地。大陆市场的快速成长，让他意识到这将是企业发展的最佳机遇。但对于尚未完全摆脱旧有计划经济体制影子的大陆企业行为方式，却始终没能摸透。
此时的鼎新电脑已经占据了台湾超过70%的市场份额，在东南亚和日本市场的占有率也同样可观。但孙蔼彬却依然坚定地将未来“押”在大陆市场上。
改革开放之后，对于刚刚起步的大陆企业而言，ERP系统还是极其陌生的奢侈品，所以整个90年代，孙蔼彬在大陆所有的生意，几乎都是对台湾本岛客户的衍生服务。“许多我们在台湾的客户，通过政府引资进入大陆，得到了在本土市场发展的机会。他们产能的扩张，对ERP系统提出了新的要求，我们也得以跟进大陆市场，为这些客户服务。”孙蔼彬介绍道。在他看来，进入大陆的第一个10年，功夫都用在了“找门路”上。
10年无果，大陆市场对于鼎捷来说，真的只能用这种“偷偷摸摸”的方式“寄人篱下”吗？
攀行：恒心比思路重要
2001年，鼎捷终于迎来了自己的春天。
这一年，刚刚从国内IT业龙头企业联想电脑分拆出的神州数码，经过国台办的牵线，与鼎捷达成了合作协议，共同开发ERP业务。当时的神州数码刚刚自立门户，掌门人郭为急需寻找到与联想主业不相冲突的市场发力点。而此时国内兴起的ERP浪潮，给了孙郭二人握手的机会。
谁都没有预料到的是，这桩本应是皆大欢喜的天作之合，过程却是历尽波折。
在进入大陆的第二个10年中，为了与神州数码实现合作、拓展大陆市场，鼎捷先是在2006年放弃了赴香港上市的计划、紧接着又经历了两次更名、进行了三次股权变更，还不得不在2008年1月，成为第一家运营良好、资产健康却选择退市的台湾证券市场上市企业。
“虽然这10年有许多局外人无法理解的变化，但在我们自己看来，我们在坚持着我们的目标，没有发生任何改变！”孙蔼彬的话虽然信心十足，但却似乎与鼎捷的遭遇“自相矛盾”。
孙蔼彬向《中外管理》介绍：放弃上市计划是为了更便利地与神州数码之间就合资公司股权进行置换；更名与股权变更，实际上是鼎捷将管理运营重心向大陆不断调整的一个过程；而从台湾证券市场退市，则是为了规避台湾有关大陆企业禁止投资上市公司的规定。
2001年与神州数码以合资形式开始合作之后，鼎捷已经将其运营和管理中心向大陆倾斜，企业发展战略中非常明确的指出将以内地市场为中心。“所以大家看在眼里的所有变化，都是一个解决问题的过程，目的就是通过不断地改变，实现我们在大陆市场的战略目标。”他进一步解释道，“经过第一个10年的摸索，我们找到了正确的路，那剩下的事情就是坚持着走下去。尤其当我们知道通往山顶的路只有一条的时候，恒心就显得比思路更重要了。”对于攀行的艰难，孙蔼彬已经有了充分地准备。
正是因为坚守着开拓大陆市场的企业发展方向，鼎捷才能够在大陆市场中稳步前进。而双方的合作也在2010年10月修成正果，神州数码以超过一亿美金的转让金成为鼎捷软件的最大独立法人股东，持股30%，孙蔼彬和他的鼎捷软件，成为国内ERP市场最有力的竞争者。
智慧：竞争是件很简单的事
通过20年的摸索，孙蔼彬已经带领鼎捷站到了全新的起点前。新的问题摆在眼前：面对竞争日益红海化的大陆ERP市场，鼎捷如何脱颖而出？
“鼎捷不会去争，最少在30年内不会。”孙蔼彬的答案确实出人意料。难道与神州数码实现了强强联合的鼎捷，准备在与SAP、金蝶、用友等国内外大佬的竞争中“望风而逃”吗？倘若真的如此，那进军大陆市场又有何意义？
孙蔼彬用一道简单的数学题给出了答案：“按照国内有1万家企业、其中50%需要ERP产品计算，这个市场上能够提供优质服务的同行不会超过100家，平均每一家企业每年都要服务50家企业。如此巨大的市场，何必锱铢必究？”在他看来，只要认清自己的价值所在，坚定自己的前进方向，短期的市场竞争完全可以忽略不计。“毕竟企业存在的价值在于客户，而不在于竞争对手，满足客户的需要才能体现我们的价值。”
与那些满脑子“三年盈利五年上市”的大陆新生代“企业家”不同，已经浸淫企业管理多年的孙蔼彬在此时显得分外冷静。台湾企业深厚的管理积淀在鼎捷身上集中体现出来。大陆企业正面临着从以往急功近利的发展模式向精工细作的发展模式转变的关键关卡，如何摆正企业短期问题与长远发展之间的关系，鼎捷用20年实践给出了一份“标准答案”。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
孙蔼彬：只做一件事情，要劝自己要更努力。
您觉得鼎捷20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
孙蔼彬：不断反省自己：我为客户创造了什么样的价值？
海尔：王者嬗变
采访?/?本刊记者?杨光 纪亮 文?/?本刊记者?纪亮
矢志于做一家“引领时代的企业”，会面临哪些时代性的问题？一位企业领袖，应该勇于承担的使命是什么？当中国企业开始从生产巅峰向管理巅峰、从中国思维向国际思维迈进的第一步时，这个引领者“以我为非”的动力，来自何方？
正是中国确立市场经济的同时，海尔成为首批中国驰名商标，开始塑造自己卓尔不群的品牌形象；
正是中国确立市场经济的同时，海尔开始向全产业链扩张，开始了立足制造、运营资本的相关多元化尝试；
正是中国确立市场经济的同时，海尔开始将目光放眼全球，开始了以先难后易、投资建厂为主要手段的国际化尝试；
正是中国确立市场经济的同时，海尔以用户为基础的“倒三角”式内部管理构架，开始进入人们的视野，并被传颂至今……于是，在这26年里，海尔不论总战略、经营、管理、底蕴等方面，可谓全方位地成为了中国市场化企业里的翘楚，在持续引领中国企业管理。
但谁能料到，2011年的夏天，这家创业26载、已经位居全球白色家电第一品牌的中国企业，竟然正在聚精会神地将自己“推倒重来”！
谁能料到，近年来日益低调的海尔，其实正在心无旁骛地打造一个不仅在中国，而且在全世界都不曾有过，甚至经典商业教科书无法解释的全新的商业模式？变化，缘何而生？屹立中国企业顶峰的海尔，如何定位未来的自己？最关键的问题是，“推倒重来”后的海尔，如何在前无古人、旁无喝彩的孤独与探索中，继续并最终走出一条属于自己独创的道路？
旁观者迷
历史证明：作为行业领袖级的大企业，从来不缺乏变革与转型的资源和实力，但却往往无法保有足够的清醒和勇气。最终，大企业往往不是被对手，而是被自己的保守与自大所打败。而海尔，26年来始终在主动求变，不曾驻足。
“时代需要我们变革，我也希望海尔的实践能够影响这个时代。”没有谁比张瑞敏更清楚海尔变革的必然性和必要性，但即便如此，张瑞敏依然出言谨慎，“（我们）有可能成功，也有可能失败。”但大方向，张瑞敏看准了，就往前跑，哪怕没有路。
海尔对过往的颠覆式尝试，在2011年的7月达到顶峰。
7月28日，日本三洋和海尔宣布：三洋电机集团内的9家三洋电机持有的股份将向海尔进行转让。外界预计总交易金额约为100亿日元(约1.283亿美元)，这将是中国电器企业第一次大规模收购海外品牌股份。
仅仅三天之后，海尔又发布公告称：集团控股子公司海尔电器（01169，HK）与凯雷投资集团旗下的凯雷亚洲基金III就战略合作一事签署了备忘录。凯雷投资将认购约1.37亿美元的海尔电器可转换债券，同时还获得可额外投资的认股权，涉及的金额将超过1.94亿美元。凯雷将持有海尔电器约9%的股份，凯雷亚洲基金III（有限合伙）也将在海尔电器集团董事会的9席中占有一席。
而在此之前，海尔刚刚宣布将国内所有省、市级销售单位全部撤销，拆分成近500个县网经营体，彻底推翻曾经被奉为制造企业管理标杆的“倒三角”式管理结构，反而将以往高高在上的管理层置于整个管理构架的最底层，而将直接对接用户需求的一线员工放在第一位，倒逼管理层提供满足用户需求所需的资源，从而打造出全新的“倒三角”式管理结构。
三箭齐发，海尔果然魄力惊人。
所有人都能看到在中国市场经济20年这个关键节点上，在大环境巨变的背景下，从不满足的海尔这三步棋的意图为何：收购三洋，意在其专利技术、品牌影响力，以及销售渠道；牵手凯雷，则剑指行业金融服务及子品牌“日日顺”的渠道扩张与服务能力；而从“金字塔”倒转为“倒三角”的管理构架，显然是为了更好地服务用户、更迅速挖掘用户的需求，实现张瑞敏此前的“速胜”论。
但却没有人知道，为什么海尔会选择在企业多元化与国际化尝试20周年这样一个时机；更没有人知道，在海尔战略的这盘棋上，这三次显然意义深远的落子意味着什么——以股份收购扩张改变原有国际化过程中仅仅投资建厂的老路、试水服务疑似放弃对制造多元化的坚持、颠覆习以为常甚至卓有成效的管理模式——海尔的所作所为，看似不符常理。
旁观者，只能一头雾水。这一局棋，却是当局者清。
变者长盛
身为CEO，张瑞敏当然清楚海尔要的是什么。
“下面20年，海尔不会给自己定一个量化目标。我只希望企业能够真正地具备时代性。”时代性，张瑞敏貌似简单的一句话、一个词，却在平淡中对海尔提出了一个可以说做企业最高的挑战。当“基业长青”成为中国企业家的普遍共识时，殊不知实现这一点，依靠的其实就是保持企业能与时俱进的“时代性”。而做到这一“点”，并不难，否则企业不会成功；但要持续做到这一点，则挑战太大太大了。
“时代的快速发展，会让内外环境激变，外部模式变化的时候，对于内部无疑就是挑战。”张瑞敏对《中外管理》平和中带着坚定。
“在互联网时代”这六个字，正在成为张瑞敏新近的口头禅，成为他如今看到任何经营管理问题的核心前提。适逢第一轮互联网高潮之际、即2000年的达沃斯世界经济论坛上，他就已开始重新审视时代的变化。“互联网的发展到底会给原先依靠车间和车轮的制造业带来什么呢？基于鼠标的虚网和基于物流的实网之间又怎么结合？这些问题我一直在寻找答案。”最后，还是已仙逝的现代管理学之父彼得?杜拉克给出了答案：互联网带来的影响不是规模，而是影响力。而2010年，Facebook的大行其道让张瑞敏更深刻地感受到了时代的变化，于是张瑞敏开始重新为海尔的未来布局谋篇。“影响这个时代——海尔就是为了这个目标，我甚至可以彻底颠覆我们的组织结构。”张瑞敏的话掷地有声。
此时的海尔，已经从1984年那个亏空147万元的集体小厂，发展成为全球营业额1357亿元的全球化企业。颠覆，谈何容易！
海尔并非尝试转身的第一个巨人，西方企业史上被奉为神话的通用电气、IBM等制造业巨头，均有华丽转身的历史。然而在市场经济充分运行仅仅20年的中国，还没有哪一家领先于行业的企业，敢如此坚定地迈出自我变革的第一步。
“《孙子兵法》里有一句话，叫做‘能因敌变化而致胜者，谓之神’。”张瑞敏对《中外管理》直言自己对于“变”的推崇。“这个时代的条件与背景都与企业初创时完全不同了，在互联网时代，必须认清楚变化的趋势。”张瑞敏如是说。
巨人舞步
然而变革，必然意味着冲击。
首当其冲的问题是，海尔还做不做制造？
产能覆盖全产业链的海尔电器，正是依靠制造能力在竞争白热化的家电市场傲视群雄，然而在中国面临制造业升级“创造业”的瓶颈面前，没有人能够给海尔一个可以模仿的样板。
美国两家家喻户晓的制造业企业，庞大的IBM选择将其PC制造业务脱手，籍此实现向服务业的全面转型；性感的苹果则是依靠乔布斯引领的创新风潮充分发掘单品时尚市场。但是显然这两种方式，看似都不完全适合已经浸淫制造业20余年、生产“过日子”产品的海尔。
这时，张瑞敏一向敏锐的观察力起到了至关重要的作用，他决心借鉴这两家的不是表皮，而是本质：“苹果的本质是引领一个时代，是一种绝对创新精神的体现。海尔会在这个领域进行尝试，我们正在尝试着融入并且引领这个时代。”
张瑞敏告诉《中外管理》，为了实现真正的创新，海尔经过多年“人单合一”模式的探索，已经形成了自上而下的大范围的自主经营体覆盖，来自每一位员工的“自创新”，让海尔在每个领域的触角都成为无可复制的。
作为国内竞争最充分的行业之一，中国家电业产量虽然已经占据了超过49%的全球产品消费份额，然而在国外市场，中国家电品牌市场占有率却不足3%。如此巨大的差距反映出的，是中国制造落后世界市场创新潮流的巨大差距。
IBM的壮士断腕万不可取，苹果的创新引导覆盖不够，海尔将如何打造自己全新的制造模式？
“无论制造还是服务，都不会改变海尔的本质：我们聚精会神地做我们应该做的事情，从本质上抓住用户的需求、创造用户的需求，产品仅仅是载体。”张瑞敏的话颇有些大剑无锋的境界。
围绕着用户需求，海尔已经开始了多种尝试，最为轰动业界的就是其子品牌“日日顺”的异军突起。
2003年，海尔出资成立的日日顺，原本不过是打通三四线渠道上的一步闲棋冷子。然而到2009年，日日顺却已经能够为海尔提供超过40%的销售收入，显示出巨大的潜能。其间的关键问题在于，日日顺并非仅仅销售“海尔制造”，而是越来越多地扮演一个渠道商的角色——就连世界制造业的神话通用电气，在中国都不得不借道海尔。而据业界分析，此次海尔联手凯雷，主要目的就是借助其金融服务业的经验，进一步壮大日日顺的渠道服务，以及金融服务能力。这也就意味着，经过20年的积淀之后，海尔已经迈出了从制造向服务转型的第一步。
“日日顺只是一种尝试，海尔的服务覆盖绝非这么简单。”张瑞敏所说的不简单，暗示着海尔在服务领域更大的勃勃雄心。
早在1997年，业已声名鹊起的张瑞敏在出席《中外管理》杂志主办的“第七届中外管理官产学恳谈会”时，就曾有过“没有思路就没有出路”的著名演讲，时至今日此理念仍然广为传播，深深影响着一批企业界精英的决策与思考。如果海尔现今的思路是转型成为高端家电服务商，那对于这样一家积累近30年、有着数万员工的千亿级企业，应该如何找到出路？
海尔用“将大企业做小”、化整为零的方式寻找到了解决方案。
自2007年推行人单合一模式以来，海尔已经将7万多人的传统制造业企业团队，细分为超过2000个小团队、“小公司”。而前文所述的近500个县网经营体的拆分实现，则将这“化整为零”的舞曲推向了高潮。
对此，欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德?马利克评价说：“海尔的自主经营体是一种自治模式。所有的自主经营体实际上都是一个小的单个的企业，应该把自主经营体负责人视为一个企业的企业家。通过自主经营体这种模式可以把海尔在市场的潜力激活，甚至更大化。”此举的深远意义在于，中国的家电巨人海尔，不仅将重新找到“小、快、灵”的创新、快速发展模式，更能在凭借集团优势，以大象之威，行群狼之事。海尔真正迈出了中国企业从生产巅峰向管理巅峰、从中国思维向国际思维的第一步。
“到了战略拐点，企业必须放弃以前战略所采用的方式，而转向新的方式。像中国有海尔这样很好的例子。”“现代营销学之父”菲利普?科特勒如是说。
大师们的谏言
全方位的布局转型之后，海尔开始需求全新的管理根基以支撑自己的中国式创新之路。
拜会具有全球影响力的管理实践与思想大师，成为这几年张瑞敏的必修课。
“那些已经很成功的企业，是我们学习的榜样。”据张瑞敏介绍，在与GE的韦尔奇、IBM的郭士纳、日本的稻盛和夫等管理大师交流时，海尔的模式创新得到了他们的一致认可。但大环境问题，同样也在刺激着张瑞敏的思考。
“韦尔奇的创举在于把大公司做小。但是他也说过：我在美国可以做到，因为在这个环境中，他只管创新就可以了。”韦尔奇暗指中国的企业环境与文化，尚不足以支撑新时代的创新方式。而另一位管理理论大师迈克尔?波特评价说：“张瑞敏是伟大的战略思想家，海尔的战略思路非常清楚，海尔的实践非常有竞争力、非常创新、很有吸引力。”但这位“战略管理之父”也进一步说：海尔的创新方向是没问题的，但在中国的大环境下能否成功，我不知道。
对此，张瑞敏深以为然：像杜拉克所说的，一个企业要有两个层面，一是基础管理，二是创新。没有基础管理则无法支持创新，没有创新只有基础管理则企业无法发展。现在中国企业就面临着这两难：要创新，基础管理可能不能支持；抓基础管理而没有创新，则无法在市场上去竞争。“Facebook能成功，是因为美国在举国支持创新。如果我们不能拥有举国支持创新的体制，中国出现引领全球的管理思想是很困难的。”执着的张瑞敏其实心知肚明。
而日本“经营之圣”稻盛和夫，则用已经被证明的实践与海尔的新模式相印证。“稻盛和夫创新的‘阿米巴’，意思就是自繁殖，也是一种自组织。但是日本这种团队文化觉得创造了价值是大家的，而不是突出个人。”这正是海尔在实践中遇到的重大文化问题。
在收购三洋冰箱业务后，海尔曾试图奖励其某一市场中的优秀团队，但奖金却没人要！受到奖励的日方小团队认为：这是整个企业团队的成绩，不肯独占其功。“这在中国文化中现在还是不可能的，这就是文化差异，也是我们追求的目标。弥补这种差距，正是我们追求的目标。”卓越的管理者，一定是那种深谙管理模式与所在文化土壤之间关系的人。
著有《管理大未来》等管理名著的美国战略研究大师加里?哈默，同样表现出了对海尔浓厚的兴趣，双方在旧金山机场的长谈险些耽误张瑞敏回国的飞机。“在哈默看来，之所以在互联网时代这种创新与变革很少出现在大企业身上，原因就在于这需要对整个企业组织的颠覆、观念的颠覆，这是非常大的一个动作，如果搞不好可能会全军覆没。”张瑞敏深知变革的压力和风险。
尽管压力重重、困难重重，尽管包括张瑞敏自己在内，没有人能为海尔的“人单合一”模式打保票，但海尔毕竟已经迈出了勇敢而坚实的第一步。张瑞敏和他所领导的海尔，对中国企业界最重要的价值也是最值得尊敬之处，不是某一次变革实践的成或败，而是勇于持续变革、自以为非的创新精神！前20年如此，后20年，依然如此！管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
张瑞敏：不要担心犯错误，能够在合适的环境下做出适合的判断就可以了。
您觉得海尔20多年来走到今天，最关键的是做对了什么？
张瑞敏：在成长的过程中很多时候错误是不可避免的，所以不要在意做对或做错了什么，如果想要不犯错误，只能从70岁开始倒着往前活。最关键的是正视犯错误、走弯路的成长经历，这是一个蹒跚学步的过程。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
张瑞敏：我一直比较推崇彼得?杜拉克，他的管理方法几乎就是永恒的主题，永远也不会过时，并且非常成体系，可以直接指导实践。
华耐：精英，来自优秀的激励制度
文?/?本刊记者?王缨
在一个“利化”的年代，在一个劳动密集型产业中，如何持续激励员工，链接他们的内心？除了追求行业第一，一个企业的终极追求究竟是什么呢？
企业如何能持久经营而不衰败？这是大多数企业“当家人”思考得最多的问题。
企业存在的价值和意义究竟是什么？这是一位真正的企业家才会去思考的问题。
在家居建材流通领域做瓷砖、卫浴产品的销售，这是一项不能再普通的生意了。但是，在此打造中国第一连锁品牌，却是要在市场竞争中寻求不断创新商业模式，维护企业的持续成长。
成立18年的华耐家居集团，不仅要在这个领域创建第一连锁品牌，总裁贾锋还始终把办企业作为探索社会进步的一项实践活动来对待，他更关注：人与人之间究竟该有怎样的生命依存状态？这就超越了一般意义上的商业模式选择。
贾锋认为：华耐的成长，要相信一个优秀的企业制度。
仅仅做生意赚钱，真的不算什么
1993年，贾锋20岁时从一所医学中专学校毕业，进入了家乡的县医院工作。但是，他不甘心做一名医生，了此一生。他的父亲倒是一辈子在乡村做小生意，很勤奋、很聪明，可无数次地变换行当，最终一家人虽然吃饭“不差钱”，但父亲完全谈不上“商业成功”。
在医院只工作了三个月，贾锋就辞职下海了。他很快选择了卖家居建材中的瓷砖、卫浴产品。或许真是父亲的遗传基因植入了他的生命体，贾锋做生意勤奋、爱动脑筋，这成了他的习惯。但是，他又以父亲的教训时时警示自己：不要这山看着那山高。18年来他都不敢贸然转行，而是执著、专一地坚守阵地。
不过三年，他就在县里开了两家门店，再到市里，在河北省张家口市开店，又再闯进北京城。当时，朋友对他说：“来北京吧，北京养人。”贾锋后来深深体会到：北京养人，就是说北京有你经商的“大市场”。而他之所以敢于快速地三级跨越，仅仅是一种商业本能的灵敏和胆量吗？他说：有一次，当时自己还只有几千块钱的时候，就向亲戚朋友借凑了6万块钱，从广东发了一火车皮的货到县里。他意识到这就是赌博。尽管最终也没赚到多少钱，但是敢以超出10倍自有资金的资本来运作，很刺激！那次他特别有成就感。
其实，这恰恰是在流通领域顺应市场环境的一种策略，一种商业模式的选择：一方面不断开拓市场，一方面又不断拉近市场与产业链上游的距离，从县、市，到北京，都直接从厂家进货，发送终端，降低成本。今天，华耐家居集团已经成为中国家居建材领域最成功的企业之一，有遍布11个省540多家的直营店和加盟店，但仍然以终端为核心，专注“生活与美”的设计，并融入到流通与厂家的合作中去完成。
可在贾锋的骨子里，其实还没把赚钱当一回事。他总觉得简单地经商赚钱，把一个公司、一个家庭治理富裕，是一件很小的事情，不难。商界是一个广阔的世界，企业真正存在于这个社会的价值，是要创造良好的商业环境，以协调人与人之间的物质关系、精神关系。
股份制+选举，精英决策！
良好的商业社会关系，对于企业家做企业来说，最关键、最基本的，还是怎样引导那些跟着自己一起干的员工。
在贾锋身上，有两点是没有偏废的。第一点，重视物质激励，这是给予每个人的尊重和公平；第二点，将精神激励视为不竭的动力。
他从做企业之初，就搞股份制。从兄弟之间分股份，扩大到亲戚、朋友，再扩大到企业内部全员持股。企业创业没钱啊，股份制既是“集资”的有效办法，又是公平分配的好办法。
而他搞的“贾氏股份制”，完全是自创。以一万元钱为单位，在企业存放一天，就算一股，存放一个月就是30股，存放一年就是365股。你可以随时把钱交给企业，也可以随时提走，原则就是：按天算股。到年底，则算出所有人的总股数，再跟企业总利润一除，一股多少钱就算出来了，然后大家根据各自的股数分红。1996年以后，贾锋虽然取消了这个朴素的做法，但在随后的几年里仍然是全员入股，搬运工、厨师、司机，都可以是股东，只是股份按比例被固定下来。
“那时蛮像初期社会主义的。”贾锋笑着说。在他眼中，股份制的核心是什么？“就是所有权制度与分配权制度的共享。”
贾锋强调了股份制背后的经济、政治关系：所有权制度代表着身份和地位，影响企业决策；分配制度则代表着一种劳动付出的经济关系，在于体现成员之间的平等、尊重，影响企业的凝聚力，这两方面都决定了人们对企业的认同度。而认同、分配、决策，都是企业管理的重大制度安排，直接影响企业的健康、效率、安全、发展，它甚至是超出管理的政治大课题。
但全员持股，会带来声音太杂、意见分散的状况，而企业决策显然又需要“集权”。因此，华耐现在的股份制，又有了变化，它为打造企业的精英团队而设计：在企业干到了各区域里的正职总经理级以上的成员，才可以成为股东。也就是说，股东合伙人必须具备贡献、能力、专业的素质和条件。目前，企业员工数千人，也就只有股东50人左右。而集团公司董事会的七位成员，三年一换届，每届都是在这50位股东中间无记名投票选举产生。这就意味着，把企业决策权交给了大家认可的企业优秀成员——精英团队来管理。当然，集权管理仍然需要大股东，董事会议案民主集中，也仍然需要一个“拍板”的人。贾锋无疑就是那个最终“拍板”的人。
大众立场+精英文化，红军精神！
做到今天，企业越来越大，贾锋又开始考虑股份制如何回归、仍然直接跟一线员工挂钩。因为从根本上来说，把基层员工和各级干部的干劲儿鼓足，他们能够持续保持旺盛的工作热情，这是企业需要长期考虑和设计的。
而华耐在企业文化中找到了原动力，就是“学习红军精神”。这可以从两方面解读。一方面，学习红军精神不是简单的精神鼓励，恰恰要坚持社会主义的按劳分配。另一方面，让正向激励永远占据企业的主导地位。
对于基层一线员工和新入职员工，贾锋说就要鼓励他们为挣钱而工作，敢于竞争、敢于奋斗，业绩多少，就提成多少。对管理干部，则有期权制度，一年兑现，扭亏也要发奖金。同时，建立竞赛制度，店长、经理、总管，都要把营销变成赛场，周周比、月月比，把劳动激情与经济收入、荣誉都联系在一起。年终最佳店长奖励2万元，年度创新奖最高奖励10万元。而感动客户的十大人物和客户满意度不低于95%的团队，除了物质奖励，还要将他们的优秀事迹和有纪念意义的物品，收入企业博物馆珍藏。
但是，当一线员工的大量非劳动性收入，如：股权性收入、投资性收入，高于劳动性收入时，他们就会把劳动看成次要了，劳动积极性、责任心就会急剧下降。对此，贾锋坦言：“这是我现在仍然很矛盾的课题。”因为他始终认为：一个社会的财富，本应该流向有能力、有智慧、有责任心的人手里。
因此，企业坚持倡导红军精神：每年，企业都要分批组织员工到“革命老区”集训，总经理级干部则至少有两次在红色基地学习。红军精神中保持了最纯真的英雄主义、集体主义、苦乐同享、官兵一致。贾锋说：红军精神，是站在大众立场上的精英文化，不像华尔街的“精英”那样狭隘自私。“学习红军精神，是要有资格的，如果这个企业的分配、公平、透明都不具备，它就不配学习红军精神。2008年金融危机来临时，我们就提出不裁员、不降薪、股东不分红。现在回头看，这是积极的应对政策，是成功的，它提高了员工的认同感。”
激励+约束，每代人都要参与竞争
对于企业未来的持续发展，需要长期的激励制度做保障；从根本上说，需要合理的企业治理做保障。
贾锋喜欢研究和分析社会问题、社会制度问题，并把社会问题放到企业治理中来试验。他认为：这也就是企业存在的社会意义。
他说自己是“真正社会主义理论”的追随者，并能够批判地继承。同时，他也考察了美国之所以强大的制度原因，因为有三大制度做保障：一是决策的民主制度、选举制度；二是健全的司法制度，讲规则；三是自由市场制度、竞争制度。
他希望华耐也要逐步实现：第一，产权清晰到人，保障权利——表决权、知情权、分配权，否则，企业就没有稳固扎实的基础认同；第二，企业必须建立透明的公约、规则，不能因人而动，要让员工利益最大限度得到保障；第三，企业要坚持自由竞争制度，成员要能上能下，因为企业讲的是效率，社会要的是公平。第四，治理腐败。
贾锋特别谈道：每一个人都必须接受挑战，每一代人都要参与自由竞争，继续劳动和创造。他说：“当我退出这个舞台时，第一，我肯定交给有能力的人，这可以有大股东机制，但是，一把手一定要集体选出，是精英中选出的领袖。第二，一把手也要受到监督，精英也要受到监督，每个人脑袋上都要有一把剑。有激励、有约束，这应该是群体的行为规则。”
贾锋希望华耐在将来的成长中，坚持相信：最终能领导和推动一个企业发展进步的，应该是基于一个优秀制度建立起来的精英群体。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
贾?锋：坚持分享，终有收获！
您觉得华耐18年来走到今天，最关键的是做对了什么？
贾?锋：坚持了以股权为核心的激励制度。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
贾?锋：建立激励的制度和信任的企业文化。
华章：市场化管理的传播者与实践者
文?/?本刊记者?李源
财经图书出版业记录和推动了中国市场经济的成长。作为一家出版公司，一边在介绍总结着全球最经典的管理知识，一边又在用怎样的行动验证着它们的真伪和有效性呢？
坐落于北京百万庄南街的一条小巷里，华章出版公司的办公环境看起来更像一个体制内的老企业，可事实上它却是机械工业出版社最早市场化的出版公司，并用油墨浓缩记录下了中国市场经济下企业主流思想嬗变的历程。在过去的16年，这家藏身在一幢不起眼的3层小楼里的出版企业，已经创造了数个经管图书界的第一：第一家引进管理案例经典《国际贸易案例集》；第一家引进《六西格玛管理法》、《成功的项目管理》；第一个全套引进彼得?杜拉克（本刊注：华章译作德鲁克）管理全集……“事实上，我们已经连续七年是市场第一。”华章出版总经理周中华不无骄傲地说。在他看来，过去16年管理经典的引进，是华章的“打桩”之作。有了这些四梁八柱，华章才能真正大展拳脚。
先沉下来，精耕细作
周中华2005年出任华章出版公司总经理。那时管理图书市场异常火爆，如日中天。“同时也是异常浮躁的市场，产品同质化现象非常严重。”周中华回忆道。当时虽然也有一些管理经典，包括：杜拉克、泰罗等大师的经典之作也出了各种版本。但在周中华看来，这些零散的出版物很难体现这些大师的管理思想体系：“那时我们发现，从来没有一家出版社系统地梳理他们的思想。有人定义杜拉克创造了管理这门科学，但他的管理思想怎么来的？怎么发展的？却并不为人所知。”于是在2006年，华章引进了全套杜拉克管理著作，第一次让这位大师的管理思想历程呈现在中国大陆的读者面前。
而在周中华的观念里，更重要的是读者能通过系统的阅读建立起系统的思维和思考。“现在的阅读太浮躁了，很多都是碎片化的。我们应该指引读者沉下来，进行深度阅读，尤其是管理思想。”
当然，经典套系的出版不仅仅是让读者“沉下来”，更是让华章“沉下来”，看清市场，理顺思路。在陆续出版了杜拉克、泰罗的经典套系之后，华章的未来战略也逐渐清晰起来，用周中华的话讲就是：华章要成为一个兼具专业、品质和创新精神的出版公司。
“专业是指最大化满足读者的需要；品质是指读者在获得新知的同时能得到更好的阅读品味；创新是希望华章作为一个企业，能走出出版的创新之路。”周中华的解释雄心勃勃。
作为华章的打桩之作，管理经典套系并不会在几个国际大师的系列出版之后就停止。华章的视野已经从国际转向本土。“国际管理界有一种理论：60年会形成一个管理体系，30年会出一些新的管理方向。”周中华说。在他看来，中国改革开放30年，已经出现一些成功的企业案例，现在是时候总结中国本土的管理经验了。
事实上华章已经出版了一些本土管理经典的小套系，而且获得了很好的市场反应。周中华对此的解释是：从舶来品中的学习，到真正本土化的实践。中国企业在成长中已经发现：并不是所有已经被西方证明有效的管理方法，就一定适合中国的土壤。一些企业在消化、吸收之后，已经形成了自己的管理新知。“最典型的就是海底捞。”周中华说，“这是个典型的，植根于中国传统人文精神的管理经典案例。”
如果说在管理图书领域里的精耕细作，算是华章战略中的专业的话，那么华章的创新可要跳跃得多——建立电子商务平台，进入培训领域，进入心理学图书市场，建立博士后工作站……这一系列听起来不太沾边的战略规划，在周中华的描述里却是“相关多元化”。“这是在我们发展的横轴和纵轴上的创新。”他说，“我们一定要能控制自己的空中姿态。”
华章的空中姿态
对于一个业务比较单一的企业来说，多元化发展是必须的，不过周中华认为更重要的是多元发展必须是主业相关。“非相关多元化如果没有一个主业做支撑，很难走远。”周中华对目前很多企业走向非相关多元化发展，尤其是在资本市场上的投机发展颇为担心。
“第一风险大：企业没有长期的、可持续的发展体系。企业是以资本机构或者利润结构构建的，如果没有核心的系统的竞争力，虽当期可获得利益，但却不会有能长远发展的核心竞争力。第二，这种一哄而上的行为，会搅乱中国市场的发展。”周中华说。在他看来，非相关多元化是个学费昂贵的发展战略，“理论上讲，有多大的市场利益，就要交多少学费。”
而华章的多元化在周中华的描述里是“可控的”。在横向和纵向两个轴上各有牵引点，不会像一个失控的人在空中来回翻滚，“怎么都不会跳出这个产业链。”周中华说。
进入心理学图书领域，可以说是华章在这个市场蛰伏两年之后的突击。与在经管图书领域的作为颇为相似的是，华章在心理图书出版中要做的第一件事，就是“把根儿扎正”。
事实上心理图书市场在最近几年非常火爆，这恐怕与中国正在经历的巨大的社会转型不无关系。而与经管图书出版的遭遇相同的是，急功近利的产品，同质化的产品非常多。“我们没有看到系统化的、根源化的东西，多数产品为‘头疼医头’式的。”周中华说，“但心理学其实恰恰是系统性的，是需要梳理和疏导的。我们的心理学产品出版物，就是要把系统建立起来。”
如果说心理学出版物是华章横轴上的战略，那么培训，就应该算是华章纵轴上的战略了，或者叫垂直多元化。
“我们会做一些经管的、IT的培训产品，名师教育的产品。”周中华说，“主要是视频的产品，在线销售。”不过，在周中华的眼里，这个纵轴上的多元化只是一个过渡。在华章的战略坐标系上，纵轴的箭头指向的目标是未来更广阔的数字出版。
数字出版的未来
China-pub是华章的电子商务网站，更是华章向数字出版转型的平台。
在今天我们再讨论出版与电子化的时候，范围已经远超过网上书店。如果说网上书店只是销售模式变革的话，那么出版的电子化对整个产业也许是颠覆性的。刚刚从纽约书展回来的周中华对此颇有感触。纽约人对《纽约时报》感情深厚，但仍然阻止不了它在2009年计划抵押总部大楼筹资以免破产的窘迫。而亚马逊KINDLE（电子书阅读终端）电子书的销售已经超过纸书的现实，也再次让人们深入思考书业的未来。
不过周中华并不急于下结论，在他眼里电子书是个尚未成气候的新兴商业模式，但还远不能颠覆传统盈利模式。他更看重的是如何在眼下适应这种新的趋势：“其实这不是阅读本身的变化，而是阅读方式的改变。80、90后更喜欢电子阅读，他们看手机、看iPad的的时间也未必比传统阅读方式时间短。我们就要想办法适应这种变化。”
华章的应对之策是产品重组，将产品打碎成多种阅读形式，一本书可以根据人群、阅读时间、阅读习惯，打散成各种产品，比如：快速阅读模式、精读模式，以及深度阅读模式。“当然，我们最终的目的，还是希望将阅读指向深度阅读。”周中华说，作为一个出版人，他总是将“去浮躁”当作他的使命。
周中华更不认为纸书会消亡，而是变成精品和收藏。毕竟，还有很多人喜欢纸张在指尖滑过的手感，和书页间散发出的墨香。
出版业的海外拓疆
就像任何一种新的商业模式带来挑战同时也带来机会一样，出版电子化的浪潮也让华章看到很多新的机会，比如图书订制，比如海外市场。
China-pub与其他多数网上书店最大的不同，就是它的POD业务——图书订制服务。
很多读者都遇到这样的问题，想买某本书，但市场上已经没有了，怎么办呢？“有些产品的生命周期还没有尽，但市场需求没有那么大，出版社不会再批量印刷。POD模式就补充了这种绝版书的需求市场。”周中华说，“只要在我们书架上有的，读者都可以下单印刷。一本起印。”这也许就是我们常说的“长尾”价值的体现吧。
而周中华最近忙碌的事情是和亚马逊的KINDLE、谷歌，以及苹果签约——华章要把中文书卖到海外。“亚马逊马上就要出中国书店了。”周中华说。
事实上，海外的中文图书市场非常大。一方面海外华人越来越多，华裔下一代的中文教育就是个很大的市场。而现在海外中文图书非常有限，多是《三字经》、《百家姓》、《唐诗三百首》，这很难满足中文阅读的需要；另一方面，外国人学中文也带来大量的中文出版需求，相同的是，能跟上时代的产品太少了。
但显然这不是一个新市场，这种需求应该是长久以来都存在的，“所以这全赖电子书的普及。试想如果是将纸书运到海外，成本得多大？”周中华笑着说。
当然，中文图书的海外出版还将进一步带动版权的贸易——翻译作品也将更多地走向海外。不得不承认，这对中西文化交流来说，是多赢的。
最近，周中华放在包里的书是《无界》，一本关于移动通信市场变化的引进图书。“所谓无界，时间和空间都打开了。”周中华解释说。显然，时空无界，就是华章即将迎接的挑战。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
周中华：沉下心来，扎实把系统构建做好。十年磨一剑，现在市场更是这样。
您认为华章走过16年，最关键的是做对了什么？
周中华：应该说是打好了“产品，资源，团队”的基础。
《中外管理》的杨沛霆总编总说：打桩的工作一定要做好。华章的产品就是打桩，我们打下了四梁八栋。
资源是战略性的问题。也就是定位和方向，在这一点上华章没有犯错，走出了自己的战略道路。
华章的团队有创新的机制，能引导企业自动往上走。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
周中华：杜拉克的思想，精益管理模式，特劳特的管理思想等等其实都影响过我。都对企业阶段性的经营有帮助。
不同阶段用不同的管理方式才有效。
金蝶：转型成蝶
文?/?本刊记者?焦晶
身处摩尔定律魔咒中挣扎的行业，企业取得阶段性成功之后，该如何持续自我突破，紧随时代的脚步，实现持续领航？
“今天终于加入金蝶了，这一路走得非常辛苦，真正说离开奋斗了9年，并取得一定成功的IBM，非常不容易，我几乎是放弃了IBM所有的好意挽留和机会。真正的心理动力是心中有一团火，在燃烧，是时候真正让自己转型并帮助我们民族的企业到新的高度，我将克服一切困难，为这一理想和使命，努力奋斗！”
2011年1月18日零点34分，冯国华发出了自己的第一条微博。天亮之后，他的身份将正式由IBM全球企业咨询服务部主管合伙人，转变为金蝶国际软件集团总裁兼金蝶软件（中国）有限公司CEO。
吸引他的，是金蝶正在进行的转型——由软件公司转向管理与IT整合服务商。而他的加盟，本身亦是金蝶在此次转型中对人才布局整合的一步。
“转型需要‘另类人才’。转型后的金蝶不仅为客户提供IT解决方案，更提供管理和咨询服务，把管理和IT紧紧地结合起来。”金蝶董事长徐少春对《中外管理》说。他期待着，金蝶在未来能够成为世界的金蝶，并推动中国管理模式在全球崛起。
事实上，这个18岁的企业对转型并不陌生。金蝶就像她的名字般演绎了一个企业化蛹成蝶的缤纷过程，而贯穿于这个过程的，是不断地转型。转型推动创新，创新引领成长。当企业取得阶段性成功之后，该如何继续自我突破，紧跟时代的脚步，以实现持续领航？
金蝶或可提供有力的借鉴。
转型、整合、高增长
就在今年8月，国际权威调查机构IDC发布报告：金蝶软件2010年在中小企业应用软件市场中，占有率再占鳌头，创下七连冠。
事实上，在过去一年中，金蝶的表现足以使徐少春满心欢喜：2010年，金蝶股价一路上涨，营业额实现了最近8年来的最高增长——44.1%，远高于20%左右的行业平均水平，而其中软件服务增长超过50%，已经走在国内软件向服务转型的前端。同一年，这家18年来活力不减的企业，员工人数从5400人跃升到11000人。这让徐少春增添了一个新的玩笑语：金蝶不是家老公司，而是新公司——主要是由新员工组成的一家公司。
“可见，我们转型的力度是非常大的。”他感叹说。
中国真正进入市场经济20年之后，业务的成长、效率的提升以及资本的优化，将各个行业的众多企业都推向转型：海尔近年矢志于“服务的海尔”，腾讯在不断宣称“开放”，富士康正试图从“制造富士康”走向“科技富士康”，东软也将从B2B转向B2C，连那个一向封闭的华为，也打开了一条门缝，因为其欲转型为C品牌，挑战苹果和思科。
但是，转型何其难。对许多企业来说，这是个不亚于炼狱的过程。如果说，金蝶的转型与其他企业有何不同，那就是一边转型，还能同时保持高速度的增长。
原因是，它几年来对转型矢志不渝，系统性布局。用徐少春的话说，叫做“整合”。
其实从2008年起，金蝶便已经开始迈出这次转型的脚步。这一年，金蝶成立了针对小企业的网上服务平台友商网，并拉出了自己的咨询团队。在随后的几年里，金蝶并购了嘉玛、普维、怡软、食神等一批针对国内制造业和服务业的专业软件厂商，将其产品整合进金蝶的体系之中，并加以创新。通过行业细分经营，为数量庞大的中小企业提供一站式管理与IT整合解决方案。与此同时，对分销伙伴的整合也加快速度，如今，金蝶的渠道合作伙伴已达千家。而就在今年5月6日，金蝶的第100家分支机构落户西藏。
当然，更具创新性的还有与IBM战略合作的进一步升级。2010年6月，二者携手推出“金蝶产品+IBM服务”的创新商业模式。一年来，双方整合交付服务团队的扩张速度远超过预期，已经由北京、上海、广州、深圳等一线城市推广到二、三线城市，合作行业也从原计划的建筑施工与房地产、HR、国资委、医疗设备等行业扩展至现代农业、医药制造和流通、环保、家具建材等多个领域。
在确定了战略转型，并随后启动研发、运营上的多面转变的同时，在管理学家成思危的支持下，金蝶还联合国内著名商学院，于2008年启动中国管理模式杰出奖活动，3年来，积累了大量优秀企业案例。此举可谓“一举三得”：既帮助不少企业梳理了自身的管理特色所在，也同时为金蝶的研发提供了智慧源泉，而且在这个过程中，金蝶管理专家的形象也日渐清晰。
转型的最大障碍，是成功
近20年磨砺中，徐少春越来越深刻地体会到转型的力量。实际上，这已经是18年来金蝶的第三次转型。
早在1996年，金蝶推出第一款WINDOWS版财务软件，从籍籍无名一跃成为行业内全国前茅。而这个转折也被金蝶界定为自己的第一次转型。随后，金蝶又涉足ERP，于1998年宣布由财务软件向企业管理软件进军，直至10年后拉开新的一次转型序幕。
“第一次转型主要靠我和少数技术人员，而且只是产品和技术的转型；第二次依旧是产品型公司的思维，但吸引了很多外部力量；而现在这一次是服务型思维，是真正以客户为中心，客户需要什么，我们就提供什么，而且不仅仅是体现产品的价值。”徐少春总结说。
几次转型，金蝶都先于同行，其对环境的敏锐感知，以及调整自我抓取机会的能力，伴随始终。回顾过往，徐少春认为：“这18年之于金蝶，是一个不断转型的过程，不断成长。而近几年有了更多的哲学思考，很多问题能看得更清楚。对认准的方向，更坚定，更执着。”
如今，金蝶旗下的友商网已经颇成气候，成为目前提供在线服务市场占有率最高的云服务网站，注册量15万家，付费率达到了95%。仅是去年刚开发的“快递100”功能，就已经引来了超过3000万次查询——在这个平台上，输入包裹的单号，就可以查询到自己寄的包裹到了哪里。
这些基于互联网的创新也的确本该是拥有技术强项的金蝶所擅长的，但是有谁知道，它也曾经轻率地丢失过互联网的机会呢？
金蝶涉足互联网其实很早，2000年时就成立了互联网事业部，还专门做了一个为财务人员提供会计信息的服务网站，当时已经想到运用互联网提供软件服务。那时，创立才一年的阿里巴巴尚且无人知晓，百度也不过刚刚诞生。
但是，随后中国互联网遭遇泡沫危机，金蝶这个互联网事业部，也就于2002年上半年夭折。
“我觉得这是个最大的教训。”徐少春回忆说，“为什么那时我们对互联网重视不够？是因为我们的ERP做得太好了。”
习惯了成功，习惯了享受舒适荣耀生活的人，是不愿意到一个不熟悉甚至看不起的环境中去的。企业亦然。“许多企业家在转型时常常有这样的感慨，就是看不清、看不懂、看不起，看不清和看不懂还好一点儿，但是看不起往往会在很大程度上阻碍转型。这是最危险的一种态度，其实也是等死的态度。”徐少春深有感触地说。
转型的根本，是文化
转型当然也给金蝶带来了不小的挑战。最近一次转型的启动之年2008年恰逢金融危机，金蝶的增长仅仅是个位数。而最近一年员工规模翻番，对人力资源管理和成本控制带来的压力，也都是显见的。
但徐少春很淡定：很多事情只要想通了，就一通百通。
配合转型，金蝶在内部管理上采取了诸多措施。而最为根本的，是企业文化的转型。事实上，对金蝶来说，每一次转型都是一次企业文化重新塑造的过程。
早年间，金蝶提倡创业文化，敢想、敢干、敢当。而在转型企业管理软件后，开始感受到对人才的饥渴，力求海纳百川，因而开始推行精英文化。企业文化的转型，在很大程度上保证了金蝶整体战略转型的成功。
这次也一样。
其实早从转型之前的2007年，金蝶已在企业文化上先行铺垫，提出“没有家长的大家文化”。要知道，在向服务转型中，一个开放而全面创新的氛围极其重要，因为每个人都可能成为客户眼中的金蝶，也因而，每个人都要进行自我管理，汇聚成“家”成为必然。不过，这还不够。到了2010年，金蝶正式启动文化变革1.0，他们重新梳理了核心价值观，专注于：激情、专业、团队、赢。并开始从经理人着手，全面提升企业领导力，对于高层团队的企业家精神，尤为着重。
“王道”，成为徐少春新近最乐于分享的思想。这一封建社会里对君王的期待，用当下的眼光理解，就是“利他”。徐少春会告诉自己的下属：不要只为了自己干，兄弟们跟着你，你要有为民立命的情怀。
“利他，还意味着不但要关心自己企业的成功，也要关注社会的成功。转型的使命是什么？我的很多企业界朋友都转行（这是一个颇值得玩味的多音字）了，但我还坚定地在走，因为我找到了终极目的，就是让中国模式在全球崛起，为转型时期的中国做出我们应有的贡献。”徐少春眼中满是深情。他坚信：当很多中国企业成为世界级公司，那一天，中国管理模式就能形成。而金蝶，也正在这个奋进的队伍中。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
徐少春：早知现在，何必当初。那时候我年轻气盛，爱憎非常分明。看到员工偷偷写简历，就请他走人，不留任何余地，眼里不容半点沙子。现在，则有了更多包容性。
您觉得金蝶18年来走到今天，最关键的是做对了什么？
徐少春：一直在坚持梦想。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
徐少春：最近这些年，杜拉克的思想对我们影响是比较大的，因为他是个实践派，他的思想，肯定了一批企业家，一个管理者本身的实践价值。以往很多理论都是工具性的。
九牧：熬出一个自有品牌
文?/?本刊记者?邓勇兵
从OEM到自主品牌，作为一个山沟里走出的民营企业，这一转换是如何实现从“想”到“做”的？民营企业如何学会在“不必要”变革的时候，就进行必要的变革？
如果您平时已对“American Standard”熟视无睹，如果您对电视上不断出现诸如：“科勒”、“TOTO”等洋品牌广告习以为常，那么你对一家本土卫浴品牌，还会报有多大期望与想像？比如：“JOMOO九牧”。
别说您，1989年，当九牧的创业者们拥挤在福建南安山区的几间破旧瓦房里制作采煤机的除尘系统时，他们也不曾设想，22年后，这家起源于家族作坊的企业，会在外资品牌林立的卫浴行业赢得一席之地，甚至成为本土第一品牌，年销售额将近30亿人民币！
靠什么？九牧集团董事长林孝发给出的答案是：做自主品牌。
事实上，在过往的20年里，有不少中国优秀企业走过了与九牧相似的路径，尽管起步毫不起眼，但在取得基本生存基础之后，开始亮出自己的牌号，甚至无惧与国际大牌抗衡。他们赢在路上，因为前瞻、能把握企业的核心命脉，以及擅长向对手学习。实际上，九牧20多年来，正是这么做的。
九牧，“我的1997”
时至今日，做自主品牌已不再是什么值得骄傲的谈资。但如果将时间倒退到1990年，当一个完全可以被忽略的家庭作坊，创立出自己的品牌时，至少能证明其勇气及眼光长远。彼时的九牧，已经从“洗煤”升级为“洗人”——在做采煤机除尘系统大约一年后，九牧的创业者们发现这种用来淋水除尘的系统，如果用来洗澡，也一定非常不错，于是毅然转入了卫浴行业——其实，这已经是个颇具前瞻性的大胆转型。
在那个年代，做OEM是不少沿海民营企业的选择——既能得到技术输入又有大把的订单，而且利润还不错，何乐而不为？事实上，直到2008年全球金融危机的巨压之下，这类企业转向国内市场、创立自己的品牌才成为主流，其中不乏大量积累多年的企业。此前他们未见得不曾醒悟过，但是却没有足够的动力化为行动。
而九牧，不仅一直在琢磨，且早已“开跑”。
1997年，九牧召开了自己的首届全国经销商大会。此举或许可视为其深耕国内市场的开始。当年，亚洲金融危机爆发，尽管影响范围不如11年后的全球金融危机广泛，但程度亦不浅。东南亚国家出口不振、投资乏力，大量企业破产甚至倒闭。九牧知道，该出手了。
“中国是一个发展中国家，是制造大国，以后也是一个创造大国，不可能没有品牌。而且我们这个行业，当时连一个真正的本土品牌都没有。”林孝发对《中外管理》回忆说。这种直白的判定，使九牧决心为自主品牌一搏。日后的实践证明，此时的坚定即便称不上先知先觉，至少也是前知前觉，但绝非是不知不觉——有多少OEM企业并没因为1997年亚洲金融危机得以警醒，而葬身于2008年的全球经济危机狂潮中呢？
“八年抗战”
但是，那时的九牧，年销售额不过几千万，和许多闽南企业一样，家族企业色彩浓厚。拿什么做品牌？
前提，自然是不变的真理：产品质量。
早在公司初建伊始，九牧对质量的把控就是绝不含糊的。他们明白，没有产品质量，做品牌绝无可能。林孝发至今还记得，1996年时，九牧有一车水龙头要从福建南安发到湖南去，在发货之后才发现一处小瑕疵——水龙头标志上需要用一个钮扣扣上去，但这个纽扣不是很牢固。此时车辆已经行进到厦门，但他们还是派车追过去，把货又拉回来了。
一直到今天，这仍然是九牧的骄傲所在——九牧的销售中，回头客购买比率竟然高达80%！没有靠得住的产品质量，这个数字是无法想像的。
质量是品牌的基础，但是仅仅有质量并不足够。立志于做中国洁具第一品牌的九牧开始将眼光转向“人”。作为一个家族企业，他们那时已经意识到，只有请高等的职业人才，这个“第一”的目标才可能实现。
到了1998年，九牧将湖南纺织厂的总工程师请到了自己的阵营，负责生产技术开发和管理。一批来自TOTO、科勒的职业经理人也陆续加盟。九牧为这些崭新的人才不但准备了股份激励，而且给出职业规划，“我告诉他，来到我们这个企业，你以后能怎么样，体现你人生的价值。”林孝发解释说。九牧现任运营副总裁及总工程师，便来自这批新鲜血液。
可资对比的是，对于这一点，一直到八九年后，九牧的中国同行们才开始“醒悟”。
不但四处网罗人才，九牧还从那时就开始建套房、建餐厅、建休闲场所，努力让员工们感到舒适。在九牧集团的所在地福建泉州，员工宿舍里有空调、热水器、电视的，九牧是第一家。
其实早在1996年，林孝发已经开始到外资企业去学习、交流。1999年，九牧甚至举办了魔鬼特训，三天两夜，培训内容是外企的管理模式、团队建设。
这一切的努力，都逐渐转化为九牧自身的独特竞争力。不但系统严密，而且令行禁止，相当具有执行力。
“我们的管理模式体系化，包括流程、管理我们是有一套系统的，就连文件制度都管得很严，你要是今天发一个函说今天停电，7点零1分停它就全停了，晚上4点零5分开工，它就全开工了。”林孝发不无骄傲，“我们执行力很强，九牧人意识也很强，上班就上班，下班就下班。”
但也不是没有挣扎。在九牧忙于痛苦修身之时，大量纯做代工的企业活得相当滋润。看着别人轻松赚钱，九牧也开过好几次会，研究到底怎么选择。最终，他们还是把票投给了做自主品牌。
这一咬牙，长达8年之久。“人家赚钱时，我们只能持平。”林孝发感慨道。
隐忍后的五年出击
转机始自2005年。
就在这之前的2004年，中国的GDP第一次实现两位数增长，达10.1%，国内需求出现旺盛势头。犹如一夜春风，中低端卫浴品的市场一下子打开，消费者品牌逐步开始上来。
“九牧真正发力就在2005到2009年期间。”林孝发说。
从2005年起，九牧开始在全国各地大设品牌专卖店。据说曾创下在2006年国庆七天开设近百家专卖店的记录。到2009年短短5年里，九牧在全国编织出一个密密实实的销售网络，70多个代理商，2万多家专卖店，1万多家专列店，1万多家社区便利五金店。销售平台已相当强势。
特别值得一提的是，在2008年，全球金融危机的冲击下，早已倾力于自主品牌以及国内市场的九牧却气象喜人。在林孝发看来，2008年甚至是九牧发力最猛的一年。虽然没有赚钱，但却使市场占有率大幅度提升，九牧迅速成为本土卫浴品牌的榜首。
对此，林孝发不无得意。“现在看来这个决策（做自主品牌）应该是对的。市场占有率上来了，价格也就涨上来了，给九牧创造利润最少十几亿。”他笑着对《中外管理》说。
发力归发力，其实依然秉承稳扎稳打之风。用林孝发的话来说，九牧的店之所以数量多，是因为每个的规模都不大，最大不过200平方米，最小才20平方米。根据产品和通道的特性，采取从店中店到专卖店各种形式。而与此同时，九牧关于店面布局的最大创意在于，它一反陶瓷行业在大中城市开大店的传统，小地方开大店、大地方开小店。在小地方，大店才能产生明星效应，而在大地方，市场需求通常趋于多元化，店无需大，而且店大了，成本过高，不划算。
进军世界知名品牌？
多年坚持之后，九牧实现了梦想——做中国第一卫浴品牌。下一步呢？
其实，答案已经有了。早在2009年年底，林孝发把九牧集团2010年度全球经销商年会鼓捣到了西安召开。原因是，这里是古丝绸之路的起点。
寓意不言自明。九牧要借此走向世界，做世界知名品牌。
当然，除了为一些大牌借做ODM之机“偷师学艺”，九牧还要靠老办法……
2010年的新年还没过完，农历正月初六，林孝发就将公司的高管一一召回，启程去日本考察。“带到丰田、马扎克、TOTO等公司。参观完后，我抛给他们几个问题：世界品牌要具备什么条件？要做什么？我们九牧还差什么？”林孝发回忆说。
不光是企业内部的管理层，代理商们也被林孝发纳入“改造”对象。在管理层初步达成一致后，2010年4月底，林孝发又组织了总公司的36个代理商，以及公司内部的营销高管、品牌高管，开赴韩国三星集团参观学习。“为什么会选择三星？因为三星是全世界所有企业变革最成功的案例之一。从一个小品牌发展成为世界知名品牌。”林孝发说。
将品牌战略定好，然后发动内部管理变革。这是林孝发认为三星李健熙的秘诀。他也正在九牧这样做。规避了科勒的设计路线，以及TOTO的功能路线，九牧目前将健康确定为自己的品牌核心诉求，还规划了健康卫浴体验馆。
2010年，九牧还引用了SAP系统管理，以及日本的TPS。林孝发希望，这种种大动作，能让全体九牧人知道，变革的路是必须要走的。
“你不变等死，变了你才有路，对外我们也采取变革，开始对代理商的培训，重新定位，要做世界知名品牌，你的服务水平、管理水平还要再升级——九牧属于二次创业。”林孝发说。
尽管暂时并不能断言结果，但林孝发对品牌的理解值得借鉴：“公司对品牌的意识很关键，从老板到员工，哪怕一个保洁员，他看到九牧的LOGO都要擦亮一点儿。这个是很重要的。”管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
林孝发：做人一定要低调，做事一定要高调。做事要有责任心，要对社会、对企业、对家人负起责任，这个是我20年走过来总结的人生经验。小的企业是个人的，而大的企业是社会的。
您觉得九牧20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
林孝发：坚持做自有品牌，坚持九牧的目标和梦想，加上九牧这种坚定的文化，才造就了九牧卫浴这个品牌的成功。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
林孝发：我们的管理思想还是以儒家文化为主，家文化、尊重、学习和责任，再加上快速反应。我们的价值观，就是围绕这个去做。儒家文化如果做透了、做好了，企业就能做得很大。
力帆：不可能的任务其实很可能
文?/?本刊记者?邓纯雅
在国外企业的围追赌截中，在技术密集的成熟行业内，一个“一穷二白”的外行如何后来居上？毅力究竟有多大力量？
年过七旬的尹明善依然精力过人，虽然采访已近深夜，他依然谈笑风生，被周围的工作人员称之为真正的“铁人”。有人曾经将他与台湾“经营之神”王永庆相比，都是直到暮年依然身居高位而创举不止。但他本人对此赞誉很淡定，他对《中外管理》表示：自己创业本来没有很高的志向，作为曾经的图书编辑只想换得足够的买书钱。而如今力帆得以成为民营车企中的佼佼者，其实只是一种偶然。
54岁创业，68岁造车，72岁上市，用20年走过了很多国外企业百年的路程，偶然两字似更多代表一种心态，而非历程本身。作为国内同行的李书福与尹明善，创业历程颇为相似，也是从做摩托车开始逐渐转为乘用车。有人做过一个对比，二者相差24岁，如果说当时李书福造车堪称勇气可嘉，那么力帆仅仅六年就凭借自主创新在乘用车领域分得一杯羹，已不是冒险和偶然可以来形容了。
“我觉得没有什么事情是做不成的，只要你有那股决心！我做右派（等于荒废—编者注）做了20多年！所以在我心里，我和李书福是同岁！他能做到，我为什么不能做！”尹明善即便表达坚定，也不忘发挥自己特有的川式幽默，逗得在场人大笑。实际上，这20年来的力帆历程，正像是一场与时间与资本以及与市场较量的好戏。不过令尹明善高兴的是，他一直都是赢家！
当然，这绝对不像他幽默的那么轻松。
不服不行的“山城精神”
从出生地涪陵到事业发迹地重庆，两座城市都在嘉陵江边，依山而建的道路伴随着一级级的石梯蜿蜒曲折，起伏如波浪，生活在这里，需要的除了超凡体力之外，还多少必须拥有那种不怕吃苦的“山城精神”。
曾有美国记者到访重庆后，深深为这里的码头文化和制造业规模所震撼，将重庆比拟为美国西部的“钢铁之城”芝加哥。“我们也身处西部，也是西部的机械制造业重镇，还有那种跋涉奋斗的精神，都神似芝加哥！”尹明善显然很认同那位美国记者的比拟。
而从他虽然有些沧桑却激情四射的面容上，也能隐隐感到这个幽默的老人内心深处隐藏的坚定和执着。“有些人可能不理解我为什么去年那么大年纪还要亲自把企业搞上市。其实这和年龄没有关系。我常说：做企业和做人一样，不能没有精神。对的事情一定要做。我只后悔自己做得太晚了！”尹明善表示。正是去年上市之后，整个力帆开始了全盘改革，更好地发挥了企业内部监督的效力，也完善了内部的组织机构。虽然由于很早就开始国际化，力帆的现金流一直十分稳定，但在企业即将20岁成人之际，他选择了上市来进行一场彻底的公司治理变革。而熟悉他的人都知道，力帆得以从一个9人小作坊发展到如今拥有1.5万名员工的跨国大型车企，正在于尹明善一直都懂得“自我革命”。
回忆往昔，1992年，当他已过知天命的年纪，毅然结束了自己已小有成就的图书出版公司，拿出好不容易凑出的20万元开始创业时，彼时他还是个摩托车行业的外行。他从捣腾配件开始，借助亲戚的帮助，在外界“秀才造反三年不成”的质疑中，开始了自己的“不可能”。
不过与周围大部分摩托车制造企业不同的是，从一开始，尹明善就喊出了属于自己的口号：“我的理想是要造出全中国没有的发动机！”类似的豪言壮语，在2006年开始造车时，他也曾提出：一定要自主创新，不能搞拿来主义，才能做到真正的具有核心竞争力。从这个思路出发，他没有重复其他小企业为大厂做边角料的老路，一开始就直指摩托车的“心脏”——发动机。因为与其他产业类似，中国的摩托车制造业严重空心化，作为关键零配件的发动机，国内只有区区两个型号，其余大多从海外进口，特别是日企更是占领了这项技术的至高地。但尹明善认为：如果不能做出自己的发动机，就只能一辈子受制于人。
经过深入的市场分析，他发现中国特别是重庆，其实在发动机零配件领域的技术已经很完整，只是囿于体制，那些生产配件的国企根本不会出售装备好的发动机，更别说是和国际技术接轨了。他认为这是一个突破口，力帆应从出售发动机整机入手，这样就掌握了整个产业链的心脏。
由此，尹明善作为一个纯粹的外行，却在一年内就成为了重庆摩托车业的“黑马”。很多人没有想到，看似小小的一台发动机竟然比卖摩托车更赚钱！很快，力帆的门口就开始涌入了来自全国各地的客商，而尹明善并没有满足。在出售发动机之余，他开始新一轮的技术创新，并且用获得的利润开始了进一步的企业规模扩张。截至10年前的2001年，仅摩托车发动机，力帆就售出184万台，销售收入超过38亿。这个领域他用9年就做到了世界第一！
至今在重庆商圈里，尹明善都是“偶像”级老大哥。“我觉得自己其实是一个特别简单的人，我喜欢把复杂的事情简单化。从我的角度总结，力帆的成功一共有三点：这也是我常说的力帆三件宝——创新、出口、信誉好！”躲在镜片后的尹明善拖着他那招牌式的重庆调调，抑扬顿挫娓娓道来。
登上国际舞台的滋味
不过就在力帆顺风顺水时，品牌大战的阴影却早已慢慢笼罩其中。从1996年到2003年间，日本本田（HONDA）就力帆摩托车使用的“HONGDA”标识的侵权问题开始了长达8年的状告。虽然早在1999年力帆就已全面换标，但力帆还是在2004年终审败诉。
多年后，尹明善并不愿多提及此事，但他依然尊称本田为自己的老师。面对记者他也曾表露自己的委屈，认为本田揪住多年前的往事不放，只是由于这些年在销售和制造领域被学生超越，而被迫采取的市场狙击策略。不过抱怨之后，尹明善也坦诚地表示：中国民企要想真正在市场上立于不败之地，必须加紧自主创新，同时还要拥有自己过硬的品牌。
而对于品牌，尹明善的要求更高，那就是必须要拿到国际上也站得住！
其实尹明善在积极拓展本土市场之余，很早就开始盘算起了新战略。1998年，在通过对国际摩托车市场的全面考察后，尹明善发现邻国越南几乎人手一辆摩托车，摩托车消费市场巨大——与其在中国市场上进行价格战，还不如从越南出发积极拓展当时还是处女地的东盟市场。
不过当时的越南市场，力帆的老对手本田可谓一枝独秀，和其他几个日本品牌加起来已占领了越南大半江山。很多人都认为力帆很难打进这个铁壁市场，但尹明善却有着自己的逻辑，他觉得日本车品质好，但价格高，而力帆首先打的就是价格牌。当时100毫升的弯梁车，日本车的售价是2100美元，力帆的批发价却只700美元，代理商零售也只1200～1300美元。在质量差距不大的情况下，价格的力量不可小视——力帆摩托开始在越南市场上迅速走红。
不过仅仅是价格优势，力帆走不了多远，只有真正在越南人心中树立起品牌才是长久之计。“我其实一直觉得很多中国企业对国际化的理解有误区，总觉得我们去一个地方就是去占领市场。其实不然，必须首先树立品牌，打动消费者的心，才能最终长久经营下来。”接着尹明善兴奋地表示：力帆目前的局面有些好玩，力帆的品牌在海外甚至比国内还响！这就是他们花心思的成果。而为了打动越南人民，力帆搞起了“事件营销”——让力帆摩托车在河内飞越越南的母亲河——红河，并给越南的“CCTV”30万美元作为广告费，现场组织了10万观众。他们还请来了越南的顶级歌星、影星进行现场表演。这在当时引起了很大轰动，力帆从此在越南名声大震。紧接着，力帆又打出另一张牌——足球，把越南的头号球星黎玄德请到中超自己的力帆俱乐部来踢球——效果就像姚明去了火箭。同时为了获得越南各界的认可，并且规避贸易风险，尹明善还直接在越南建厂，聘请当地工人，和越南本土供应商形成战略联盟，使得力帆真正成为了越南人心目中的“国民车”。
而随着在越南市场大获成功，力帆的摩托车开始走向更多的国家。今年6月，在长江三峡游船上召开的力帆摩托车经销大会，尹明善与应邀而来的全球43个国家近100名国外力帆摩托经销商共襄盛举。经过统计，从1998年开始海外征程，14年来力帆摩托车已经出口了超过160个国家和地区，并且在其中三个国家设立了自己的工厂，真正做到了力帆海外公司形容的那样——“驶过全球的点点帆影”。
事实上，正是作为中国第一家走出国门的摩托车制造企业，力帆得以在全球经济勃发的10年间，获得规模和效益的同等增长。但尹明善也感到了其中的危机。“摩托车毕竟是一个小市场，未来更大的空间属于汽车。所以我们要发展为百年力帆，还必须造车！”如果说54岁创业已经是充满勇气，那么68岁时，力帆开始的造车事业，更让人感到了尹明善老骥伏枥志在千里的决心。
用时下流行的星座学说来解析，生于1938年1月1日的尹明善，是号称忍耐力和执着力最惊人的摩羯座。这个星座历来盛产政治家和商人。而正是有着这样号称钻牛角尖一样的韧劲，才让他顶住压力，一手实现了自己的乌托邦美梦。对于外界对力帆造车的质疑，尹明善并不生气，而是十分坦诚地吐露了自己的心声：“力帆的历史大家都很熟悉，从最初搞配件到做摩托车，再到如今全力造车，其实是很多国外车企走过的道路，并没有什么新奇的。我觉得惟一关键的就是，通过在管理上细化和分解我们的目标，从而使得我们每一步都走得很踏实！”尹明善强调道。
他有一个好玩的公式，即不用平常的成本和利润来计算品牌的价值，而用所谓的“一斤车”的价格来看自己和世界级企业的差距：如果说宝马可以卖到100元一斤，力帆的车如今只能卖到30元一斤，这就是差距，也是他追赶的目标。
为此，与之前搞摩托车的战略类似，此次尹明善依然把住了两个核心环节：技术创新，加上海外攻略。2007年，力帆汽车将汽车最核心部件的“力帆造”发动机装配在了自己的新车型上，也成了国内少数可以自主研发和生产发动机的民营车企。截至目前，力帆汽车已经拥有了多款高技术含量的新能源产品。2009年官方统计的6万辆到如今的10万辆销量，让尹明善惊喜之余，也再次向世人证明了他倔强精神支撑下的产业奇迹。
在海外市场，力帆汽车的销售也一路飘红。尹明善表示：今年的出口量将增加到5万辆。如今在海外特别是在独联体和中东的组装工厂已达到6个，今年还会增加2个，是迄今中国自主品牌中最多的。未来，力帆将着重发掘南美市场的潜力，而且在巴西建立的第一家全球研发中心已经正式启动，未来可以看到目前在全球40个国家逐步建立起的销售网络都将会及时推出力帆的新款轿车。而那时，力帆汽车驶向世界的，将绝不仅仅是一句广告词。
“总结我们的20年，就是一直在将不可能变成可能，我们是中国一家普通的民营企业，但正由于恰逢时代变迁的伟大机遇，给了我们走向全国，走出国门的机会，这一切都是史无前例。我既觉得幸运，又觉得开心，而未来我们还有更长的道路要去跋涉！”尹明善微笑着总结。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
尹明善：我觉得敢于实现自己的梦想是绝对很好的一件事情。因为力帆这20年一直在思考自己走过的路，得出最关键的一点就是：必须要懂得坚持，哪怕在别人都放弃的时候，也要坚持走下去。其次，我觉得很幸运，赶上了改革开放的大潮。这是很美好的一件事情！
您觉得力帆20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
尹明善：自主创新。无论在技术层面和管理层面，从摩托车到轿车，一直以来我们都花费大规模的人力物力去搞创新。因为没有自主的技术产权，就如同让别人牵着鼻子走，怎么能做成百年长青企业呢？
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
尹明善：我可能没有学习过什么MBA，也对正规的管理学教育一直抱有一种商榷的态度，我觉得不是哪一种思潮，而是其他企业的实践最值得我们学习。国外很多汽车企业都是我们的老师。
杉杉：办公室里出不了管理真知
文?/?本刊记者?李源
20年来，多元化发展被视作传统企业做大的不二法则。而对究竟该走相关多元化还是非相关多元化的争论，总是在各种成功和失败案例中激荡。成功多元化成长的关键，究竟是什么？当中国企业开始关注做久时，多元化战略又将面临怎样的出路抉择？
时至今日，企业圈里再没有人会把杉杉看成一家服装企业。
访问杉杉集团的网站，我们看到的是一个横跨六个行业的产业集团。郑永刚，杉杉控股有限公司董事局主席，至今还记得1999年他转战高科技行业时遭到的质疑，而关于杉杉非相关多元化的成功一直是管理界颇为热衷的话题。当问及成功秘诀时，郑永刚的回答极为简单：“我只做决策，具体的事情让懂行的人管。”
能在宁波杉杉集团大厦见到郑永刚，是他推迟了去参观即将开业的奥特莱斯的安排。事实上在决定做奥特莱斯项目之后，郑永刚除了参与了买地的事务之外，基本没有问过具体的实施。这其实是他一贯的风格：“我不太管具体的，其实我也管不了具体的事务。”就像当年投资锂电池产业，用郑永刚的话讲他就做了一件事：“我其实就给他们在浦东买的房子，给他们老婆孩子找工作、找学校，没有干别的事，怎么做锂电池的事就跟我没关系了。”
郑永刚嘴里的“他们”，是当年全国最优秀的材料专家，他们的成功验证了“让专业的人干专业的事儿”这条法则的有效性，也让郑永刚更坚定地当起了甩手掌柜。在2011年9月23日开业的宁波杉井奥特莱斯，管理团队甚至是外国人。
从多元化到投资集团
在2004年成立投资公司之后，杉杉的发展方向恐怕再不会有什么争议。郑永刚的身份也多了一重投资人。不过在他的描述里，“决策人”这个头衔似乎更合适——在杉杉投资的每个项目里，郑永刚都起到了最关键的作用。但必须承认的是，与那些“投十个总有一个赚钱”的投资方式相比，郑的投资决策要谨慎得多。仅一个奥特莱斯项目，郑永刚就想了六年。
“不是没钱，资金绰绰有余，我的顾虑是没有足够的资源和管理经验。”郑永刚说，“而且我要做奥特莱斯，就是中国最好的奥特莱斯。这是我做梦都想做的事情。”
郑永刚为此开始到世界各地去考察奥特莱斯，美国的、意大利的、法国的、英国的、日本的，他想找到做得最牛的那一家。“最终我发现了，美国的Chelsea和日本的三井做得最好。”郑永刚说。可是美国人并不愿意到中国来，郑永刚就去鼓动日本人，也许是被郑的诚意所动，也许是因为之前日本企业伊藤忠与杉杉良好的合作记录，这个“中国最好的奥特莱斯”的梦想就落在了三井的手里。
事实上从四年前项目启动开始，整个奥特莱斯项目都是三井在负责，郑永刚甚至连董事都不是。“他们有非常好的渠道，有20年全球11家店面的管理经验。”郑永刚说，“我为什么不让他们运作管理呢？” 用郑的话讲，这就是杉杉要生个孩子，只有父亲不行，得找个太太，三井就是杉杉的太太。
这让人联想起2009年杉杉转让28%的股权给日本商社伊藤忠，正式开始了两家的合作。伊藤忠算不算杉杉娶过门儿的太太呢？“它其实是红娘。”郑永刚笑言。
做中国的商社
红娘的形容不无道理，杉杉与三井商社的合作就是伊藤忠牵的线。当然，对伊藤忠的入股郑永刚最大的期待仍是嫁接日本的商社模式到杉杉，创造出中国自己的商社集团。
事实上，很多企业在做大之后都会走上多元化综合企业之路。对郑永刚来说，做商社很重要的一个原因是他要为已经不再单纯是一个服装企业的杉杉，找到一个发展模式。“不是说我做服装不光彩，很光彩。但那是在幼儿园时做的事情。”郑永刚不无玩笑地说，“我不可以老是幼儿园，因为我已经大学毕业了。我必须告诉人家，我长大了，我要成家立业了。”
不过，综合企业模式可参考的范本那么多,杉杉为什么选择日本商社的模式呢？
首先让郑永刚看中的是日本商社的精细化管理，虽然嘴上总说自己不爱管也不懂怎么管，可显然，郑永刚心里对杉杉的管理之道是明确而清晰的。其次是相似的文化背景，“日本的商社模式更适应于亚洲文化，就是农耕文化。它是该播种时播种，精耕细作——也就是精细化管理，然后秋收到了就收获。”郑永刚解释说，“这实际上跟中国的文化更接近。”当然这并不意味着杉杉就排斥其他的管理模式，“比如美国企业善于绩效管理，我们也学习。”
当然在郑永刚心目中，“中国商社”与日本商社是有着很大区别的。日本商社多以贸易起家，而杉杉是实业起家，“DNA就不一样。”郑永刚说。而在郑看来，中国式商社最大的优点也正在于此——实业起家的商社更容易形成自己的核心竞争力，这更有利于杉杉走在国际舞台的竞争中获胜。“杉杉一定会成为世界级企业。”郑永刚非常自信地说，“中国民企会更多地出现在世界500强之列。”
居安思危才有出路
郑永刚的属下喜欢称他为“郑老板”，他本人也有个由来已久的绰号——“巴顿将军”。功勋卓著的将军很多，为何偏偏被冠以巴顿呢？“主要是我做事比较执着，然后也就比较雷厉风行，性格豪爽，脾气也比较急。”郑永刚说，“不过我做事认真，不那么自私，待人还是很宽容的。我是个传统的中国男人。”其实郑永刚给人留下最深刻的印象是自信，这很大程度上缘于过去的22年里杉杉颇为顺利地成长。不过这并不意味着郑永刚没有危机感，应该说，杉杉的顺利成长是有赖于郑的“居安思危”的。
“我一直有一句话：‘5至8年通常是中国企业的一个周期’。整个中国的企业，生命周期比较短。”郑永刚说，“我甚至说过，等我离开这个世界的时候，还能看到杉杉健在，将是一件非常奢侈的事情。”郑永刚相信，如果不及时寻找新的出路，企业很难做得长久。这也是为什么杉杉在1999年鼎盛时期就开始投资高科技产业的原因。“决策和创新，这是杉杉能走到今天最大的原因。”郑永刚总结说。
为民企搭建更大的平台
郑永刚的名片上除了杉杉的头衔之外，还有“新沪商联合会会长”，以及“上海国际时尚联合会会长”。这让郑永刚看起来像个闲着的大忙人，“必须去跟人接触，到处走走。”郑永刚说，“办公室里是出不了管理真知的。”
事实上郑永刚是商会里的主心骨，对商会对民营企业的价值也有着自己的观点。“首先这是个交流平台，民营企业可以通过商会互通有无。”郑解释说。用郑的话讲很多民营企业是在孤独中成长，各自有成功经验但缺乏交流，行业商会为这些孤独大侠们提供了群雄论剑的机会。而郑永刚更看重的是行业商会的第二个功能：行业规则和自律。“这就是跟国际的商业行会接轨，去遵循国际竞争的规则。”郑说。这在他看来，将是商业行会发展的最重要的方向。
而在第三方面，对于社会的回馈，商业行会也表现出比企业单独行动，或者通过慈善机构捐赠更大的优势来。目前，“新沪商联合会”就与上海的社区共同发起了“以老养老”的活动。上海老龄化问题严重，但是一些55、60岁退休的人其实还精力旺盛。“我们就把这些人组织起来，去照顾70、80岁的老人，做做饭聊聊天。”郑永刚说，“小保姆可能有代沟，老年人之间更容易相处。”
眼下让郑永刚期待的事情就是2011年9月23日奥特莱斯开幕，届时杉杉将更换使用了20年的服装企业标识，换上分别代表投资公司和产业集团的新LOGO。“终于结束挂羊头卖狗肉的日子了。”郑永刚颇为戏虐地说。看来郑老板心情很好，他非常看好挂羊头卖羊肉的未来。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
郑永刚：第一，我得感谢这个时代，如果没有改革开放的大环境，没有好时代，我费多么大劲也没用。第二，我觉得这22年的努力没有白费，起码杉杉还健在，还在发展，所以也很欣慰。第三，感谢我的一批优秀的、专业的高管，能够容忍我这么不好的脾气，能够包容我，能够一路走过来。杉杉在管理上没有乱过，算是比较平稳地往前走。
您觉得杉杉20多年来走到今天，最关键的是做对了什么？
郑永刚：我觉得最关键的是我们的企业文化，就是能够不断地创新，能够非常正直阳光地做企业。这个方向站得还是对的，杉杉未来的目标是能够成为世界级的企业。大家还需要付出更多，需要更加努力、加倍努力才能够再有20年。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
郑永刚：一开始都是学美国的管理方式，比如：创品牌、去上市、强调绩效管理；中期开始学习日本的精细化管理。
首创：让我在国企里撒点野
采访、文?/?本刊记者?李源 杨光
“国企”既是光环也是枷锁，这硬币的两面让大多数国企更乐
意选择安逸的那一面。能走得更远的，总是那些不爱走寻常路
的“野孩子”。那些拼凑起来的“另类”国企，怎样市场化生存？
《纽约客》驻中国记者欧逸文在解释他为何在中国工作时曾说：美国对当今的中国有两种观点，有人觉得中国将来要么统治全世界，要么变成另外一个日本——经过一段高速增长之后达到一个制高点，然后就进入一个平台，不再有进一步的发展。但《纽约客》相信，应该为这两种特别极端的看法之间注入一些更加微妙、更加有细节、更加有层次的理解。
时值2011年的早春，正是中国走过高速市场经济发展的整整20年之际，在这股奔流涌动的浪潮之中，许许多多中国企业翻滚沉浮，体会和讲述着欧逸文眼里的那些微妙细节，以及被裹挟在其中的层层进退。这其中，首创集团总经理刘晓光的体会恐怕更为深刻，带着国企的光环、发展最快的行业背景和广为人知的个人经历，首创，也许可以成为这股浪潮中最经典的注释之一。
“我真希望当年的我能有现在的知识和眼界。”刘晓光在接受《中外管理》专访时说，“我也有些成功，但是也犯了很多错误，假如我没有犯这些错误多好。”这恐怕是很多有着将近20年成长经历的企业老总共同的感慨——摸着石头过河，没有参照物，回头看一路坎坷。
刘晓光口中的“当年”是指16年前他刚刚接手首创时的1995年，那时的首创是一个名下有100多家企业涉足40多个行业，总资产高达上百亿却只有几千万周转资金的“烂摊子”。
从红都西服到莲花皮鞋
“当时最大的困惑是企业定位。这一帮企业到底干什么？我们也不知道，你做汽车打不过上汽，你做电器打不过海尔，首创能干什么呢？”回想当年，那时的困惑仍然历历在目。不过无论如何，得先有“子弹”才能上战场，当时最让刘晓光发愁的是没钱。
开会想对策，最后的结论是：首创要走出一条新的路，可能其他国有企业用了几十年，首创要在几年就走完的路。“这就是以投资银行业务为先导，以产业为背景，两个轮子互动。”刘晓光说。这当年的决策，听起来的确非常具有国企式的、标语式的时代特征。不过，首创没有仅仅把它当成一句口号，而是真正依照“先做金融，找到血液；再支撑产业，找到利润；再去通过经营通道融资，让这两个轮子互相驱动”，把企业运转起来了。
新路子一定不好走。
当年刘晓光奔赴香港融资，一踏进投行就碰了一鼻子灰。“穿的衣服都不行，我那时穿了一身红都西服，人家说你是土老帽儿，理都不理你。”刘晓光回忆说。砸钱买衣服！几个人凑了一万八港币现场买了身高档西装，又买了衬衫和莲花牌皮鞋，这才算敲开投行的门。
刘晓光对这段故事记忆犹新。但对于这段被瞧不起的经历，他的心里却是充满感激。“有这么一段经历，才知道我们跟国际企业真正的差距。后来我们真正坚持走这一条路，结果是：第一，确实在国际资本市场建立了一定的影响力；第二，确实也把世界上500强的大公司引进来跟我们合资，并在他们的影响下不断地上市、重组、不断地进行国际化商业运作。”刘晓光说。
两个轮子互动起来了，子弹也有了，该上战场了，可40个行业怎么打？“所以我们就把行业从40个缩减到了6个。”刘晓光说，“也就是首创的金融、首创的地产、首创的基础设施、首创的科技、首创贸易，还有首创酒店。再过几年，我想再筛选3个，可能就剩了一个金融、一个地产、一个基础设施，可能会塑造出我们的核心竞争力来。”
时至今日，刘晓光仍然认为首创能走到今天最重要的因素之一，是当年选择对了战略。甚至今天仍然在坚持着这个战略。只是在16年之后，首创的战略视野已更加广阔。
新国企——野孩子
看刘晓光的新浪微博，会让人觉得与其说他是个地产企业的总经理，不如说更像个投资商人。当然这也是刘晓光乐意接受的一个头衔，就像他早已不认为首创是个单纯的地产企业一样。用刘晓光的话来说，首创是新国企，是个野孩子。
在刘晓光眼里，首创在机制、股权结构、理念，以及资金来源都有别于传统的国有企业。“在机制上我们是一个完全市场化的企业，也没有什么垄断资源。在伙伴方面，我们有七个国际伙伴，七个大的合资企业。”刘晓光解释说。首创有70%的资金来自社会资本，国有资本只占到30%，但刘晓光仍然不否认首创的国企血统：“毕竟是国有资本带动发展起来的。”
如果说首创的新体现在它的高程度市场化和股权结构的多元化上，那么首创的野就体现在它的国际化的大胆上。“多数国企是靠垄断资源，靠行政保护，以及庞大的、突然崛起的市场在中国生存。但是这些在国际市场上行不通，一到国际市场上一定淹死你。”在刘晓光眼里，首创这个野孩子不怕呛水。
首创曾经做过一次国际化私募，如果成功，一个国有企业将变成一个真正的国际化企业——50%的资金来自国外，50%的资金来自国内。但可惜失败了，原因是股价太高了。这让刘晓光不免失望：“如果能成功的话，首创的治理结构肯定会有更强的约束力，动力也会很强，商业模型和管理体制、管理理念也都会完全不一样。”其实，这也正是刘晓光最期待国际化带给首创的改变。
即便是在目前的国际合作上，在管理层面上首创也是相当开放的。“谁管得好，我就让谁管，首创的高层在这一点上想得很清楚。”刘晓光说。这一点也充分体现了首创与传统国企的不同。“很多传统国企不敢，怕影响班子。”但首创跟外国人谈就容易沟通，用刘晓光的话来讲就是：互相理解投资语言、投资观念。“我们的目的是让这个企业价值上升，与狼共舞不是想狼来了我没地位了怎么办？而是让它帮你在各方面提升。首创在这方面没问题。”在这个话题上，刘晓光的态度很潇洒。
现在首创的合资公司里有很多外籍高级管理人甚至整个管理团队都来自合作方。这当然有可能引起本土团队的一些矛盾，“部门讨论、用利益机制来平衡。”刘晓光的回答相当简洁。
下一场城镇“芭蕾雨”
走进首创大厦，随处可见一行标语：“创新每一天”。这无疑又是一个“新”的体现，如果说在金融和基建领域的国际合作算作首创的创新，那么在地产业上的创新就当属首创近年来向商业地产的积极转型。
为人熟知的是与美国奥特莱斯的合作项目——用商圈打造新的城市中心。为此有人称首创为“城市制造商”，“我想更准确的应该叫‘城市综合投资运营商’。”刘晓光更正说。
在刘晓光看来，中国未来发展的最大亮点之一就是城镇化，而“奥特莱斯”项目就是实现乡村城镇化的实际行动。颇具人文情怀的刘小光为首创与奥特莱斯的合作起了个浪漫的名字“芭蕾雨”。
“在‘芭蕾雨’模式下，我们可以建水电汽车路、盖民居、酒店，还提供金融服务。”刘晓光描述道。在他看来，“芭蕾雨”不仅仅是一种商业地产，更是为人们打造未来的生活方式。新的城市中心将帮助解决当地就业和地方可持续发展。“而即便在大城市，比如北京，过了五环就黑灯瞎火了。我们一直设想，五环到七环，中间能不能摆一些优质的小城镇？繁荣一片、美化一片，又解决农民就业，何乐而不为？”刘晓光说。
不得不说这是个庞大项目，首创的计划是在全国建十几个芭蕾雨项目，平均投资在30～40亿之间，这的确给首创带来很大的挑战。刘晓光将其总结为四条：第一，资本来源和管理。第二，资源的选择能力。是放在华东还是华北？珠三角还是长三角？第三，投资运作的能力。有了资金，选好了地理位置，就要考验资本运作能力了。第四，商业管理能力。
这其中，最让刘晓光感到压力的是商业管理能力的挑战。“因为你建成大商场了，如果不能引进欧洲的大品牌，或者价格仍然很高，就失去它的意义了。”刘晓光说。事实上，这也是让刘晓光颇有压力的地方，“首创走过了16年，肯定有危机感。否则我们也就不会提出创新每一天。”刘晓光说，“其实所谓创新，就是每一天都在否定自己之前做的事情。”
16年的首创，虽然自称“野孩子”，但刘晓光相信它已进入壮年，而如果它想闯出一片更广阔的天地，惟有做好两件事：改善企业治理结构、练好国际化的本领。
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
刘晓光：我想说，那时我要有今天的知识、眼界、理念和今天的国际化头脑、今天的实力就好了，真的。
您觉得首创走到今天，最关键的是做对了什么？
刘晓光：战略定位、资本运作、国际化道路、产业构造。
这些年来，哪些人的管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
刘晓光：杰克?韦尔奇。
苏宁：始终聚焦于最本质的东西
文?/?本刊记者?焦晶
任何时候，诱惑都无所不在，尤其是在中国市场经济的20年里。但在这个靠速度制胜的时代，却有一批企业以定力赢得了竞争。在满目的诱惑中，他们何以保持始终的淡定，又怎样做到持续的前瞻？
倘若能将苏宁21年来的足迹描绘成雪地上的串串脚印，或许很难不让人惊异于其坚定有力，以及自始至终的齐整有序。
怎一个步步为营了得！
从专营空调到综合家电连锁，再到3C+，直到进军电子商务平台；从南京到全国，再到走向香港和日本，乃至高调宣布目标是比肩全球一流公司，成为国际化的世界级企业，1990年那个起步于南京宁海路的小店铺，已成为中国企业前50强、中国民营企业第二，更是中国商业连锁业无可争议的第一。但似乎并不像许多中国企业那样一路跑来气喘吁吁，甚至不断体验生死存亡的刺激感受，苏宁时急时缓，却始终泰然自若。
“还是要专注！三百六十行，行行出状元。”在被问到汇集20多年的经验，最愿意给出的管理心得时，张近东深有感触地对《中外管理》说，“还有，企业最终的发展还是建立在管理体系和人才上。无论是处于发展的初级阶段还是高级阶段，对管理的思考和对团队的投入都是一点儿不能懈怠的，特别是对民营企业而言。”
乘市场经济东风，20年来，中国涌现出的优秀企业并不少，打法各异。有人嗅觉敏锐，靠抓机会飞跃；有人长袖善舞，靠对资源的整合而取胜；而张近东以及他的苏宁，很大程度上靠的是以不变应万变，那就是：始终聚焦于这个行业最为本质的东西。从某种意义上说，苏宁的21年，其实很好地诠释了企业发展中变与不变的逻辑。而这一点，显然是一个胸怀百年期冀的公司所必须领悟的。
紧扣商务的核心
苏宁，专注吗？
不也一变再变，甚至卷入了汹涌澎湃的电子商务大潮？就在2010年2月，苏宁易购上线，一年就拿下了20亿的销售额。据说，今年完成80亿将是很保守的估计。也正因此，苏宁被不少人质疑：频频被问到线上与线下会相互矛盾的问题。
“这本身就是个伪问题。电子商务，重点不在‘电子’，而在‘商务’。”张近东直言不讳，“零售业无论模式是什么，必须建立后台，比如物流配送，包括产品供应链、团队等。苏宁经过20年发展，这些方面已经建立起来。科技创新，网络发展，对‘前台’来说，实际是给了一个更便捷和快捷且成本更低的渠道，让我们可以更快扩张。那么，苏宁为什么不用？”
的确，无论外在形式如何变化，苏宁的内核一向明确，有人说：多年来，张近东在苏宁电器(002024,股吧)其实只干了三件事：抓人才队伍、物流配送和信息系统的建设。从某种意义上说，的确如此。任何一个行业都有决定企业发展那条最为根本的主线，而回溯苏宁的20年，其所以有今日成就，正是因为找对了这条线，并且，自始至终牢牢抓住，不曾有偏离。
据说，在对足球比赛的看法上，也能体现出张近东对企业管理的视角所在。和许多人喜欢光彩四溢的明星队不同，张近东喜欢的是德国队，这里没有技术超群的球星，却频频在世界级比赛中问鼎冠军。在张近东看来，这是因为，“德国队踢的不是足球，是团队管理”。对苏宁而言，物流配送、信息系统，这些默默无闻的“后台球员”，正是这个团队不可忽视的，甚至起决定性作用的一部分。很大程度上，他们的表现直接决定了那个“射门的球员”——前台店面的成功率。
也正因此，多年来，苏宁的前后台，几乎是齐头并进的。这使得苏宁的战斗力，并非维系于某一点，而是支撑于牢固的体系。
——其实已经广为人知。早在2005年，完成全国布局的苏宁便提出“5315服务工程”，直指服务网点、客服中心，以及物流基地。到今天，苏宁的店面已经超过1500个，拥有94个配送中心，4000多个售后服务网点。而就在最近，其全自动化仓库也已经投入试运营。
至于信息化，起步就更早了。早在1993年，当时还在苏宁做文书的金明（苏宁现任总裁），就在张近东的指挥下，把386的电脑连上了20个终端，连到宁海路的对面去，已经实现了把每天的销售数据录入并集成来看的“初级信息化”。对于零售业ERP系统的摸索，也在随后开始。而到了2006年，苏宁不惜成本，正式上线SAP的ERP系统，其IT技术人员更是以数千计。
“苏宁在信息化上不比阿里巴巴起步晚，其实我们还要复杂得多。苏宁的设备不是最多的，但在信息系统建设上，我相信我们远远超过沃尔玛。”张近东不掩自信。
这些看不见的投入，曾经在很大程度上使苏宁陷入“千年老二”的境地——当同行们都在疯狂跑马圈地时，它将更大精力聚焦于热身。但是，这些看不见的投入，也正是苏宁敢于宣称卖服务的保证，也为其后来的高速扩张提供了快速复制的可能。苏宁所到之处，犹如一支训练有素的部队，总能迅速安营扎寨，敏捷出击。
最有力的证明，自然是销售收入。2010年，苏宁营业收入1562亿元！已领先于国美的1549亿元，这一收获当然来自执行，但，更来自于其长期坚持的战略。
战略的另一重点，当然还有人才。以苏宁的规模和扩张速度，需要的人才不是一个两个，而是整个团队。2003年起，苏宁开始大规模招聘应届大学毕业生，每年通过这种渠道招聘的储备力量就达上千名。此举为苏宁的扩张提供了人才保证。无论对内还是对外，张近东都毫不隐晦地称他们为苏宁的接班人。
“苏宁走过20年，始终围绕主业搞下去，这么多年心无旁骛，不断挖掘。未来会更加深入，把专业发展成能力，三五年后就能看到。”张近东说。
谋定而后动
今天再回溯去看，苏宁无疑是极具前瞻性的。
早年，在家电卖场中，苏宁首创反季节打款，而无论是连锁经营，还是精细化运作，在行业中，苏宁也都是第一个。南京大学商学院教授成志明评价苏宁：人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者。
尽管这个开创者一度被称为“千年老二”，但是并不急躁，因为成竹在胸。而当人们赫然发现它已成为这个行业无可争议的领跑者后，再一次地，苏宁颠覆了人们对零售业的认识。
它告诉你：零售业也是高科技。
2011年6月9日，张近东携苏宁全体高层亮相，发布苏宁未来十年的战略规划：完成300家自建旗舰店、60个物流基地的建设，连锁店达3500家，销售规模达3850亿元，虚拟网络销售3000亿，并以香港与日本市场为桥头堡，全力拓展海外市场。
实际上，在下一个10年中，苏宁谋求的不单是规模的扩张，更有科技转型。“未来十年，苏宁处于全球市场一体化、知识经济实体化的时代，没有科技的转型，没有智慧再造，就没有苏宁大企业的未来。”张近东说。这个一向能敏锐感知环境变化的掌舵人，既有沉下心来勇往直前的魄力，更有抓住时代脉搏的机敏。
在南京东郊徐庄软件园里，那占地80亩、建筑面积达32万平方米的全新苏宁总部基地，正是其科技转型蓝图的实体展示。这一被定位为苏宁全球业务管理中枢的大楼，涵盖了国际化集成管理中心、全球零售人才孵化中心、服务创新研发中心、供应链合作优化中心、全球管理共享服务中心、智能数据中心、全球零售技术研发中心、电子商务研发中心八大主体功能。在大楼内部16000平方米的概念店里，通过手持终端，顾客可自行与商品标牌进行信息沟通，并直接提交至结算台，一些小件商品可现场通过传输带由库房到达结账台，让你眼见为实。
预见未来当然是所有企业的梦想。但是，不少企业家都会感叹：能规划到未来三年就不错了，苏宁为何会布局到如此长远？这么长的规划，实现程度又有多高？
“对我们来说，这个时间还短了点。苏宁要做百年企业，必须要为企业长远考虑。”张近东回答，“与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动。”
其实，一直以来，苏宁是做出来的，但更是规划出来的。很少有人知道，苏宁的新总部设想，早在2003年就已经提出，前后耗时八九年才真正落成。苏宁的未来十年规划，尽管看数字堪称惊人，但事实上，每一个领域的主管高层，都能讲得清清楚楚，因为每个数字都是建立在国家的整体发展，以及行业未来的发展速度和需求之上。在这一点上，苏宁的风格始终不变，那就是：永远是先把发展路径明确之后，才开始行动；永远是已经在行动中了，才对外宣布。
看上去似乎没有什么可担忧的了，不存在产权问题，战略清晰，团队也有，那么，张近东在考虑什么？
“我们还是不能失去控制，同时进一步完善经理制度和绩效制度，一点都不能懈怠。”他说。
但是，依旧不急。
抓住行业的本质所在，谋定而后动，渐进发展。这是苏宁的一贯风格，也是其21年来的经验所在。而在未来，苏宁就将继续以这种风格，去进攻百年的世界级企业的大目标。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
张近东：对21年前的自己最想说的是始终保持谦和感恩的心态，面对社会、客户和员工。
您觉得苏宁21年来走到今天，最关键的是做对了什么？
张近东：最关键的选择是在供大于求的经济转型中，及时调整企业发展方向，从批发转型连锁零售，从空调专营转型综合电器，从而引领了中国现代商业发展的潮流，并抓住了中国城市化的商机，实现了企业从危机向二次创业高速发展的转折。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
张近东：早年参观松下、雅马哈等日本企业的时候，就意识到了企业发展社会化的必然性，苏宁始终以“国家企业员工 利益共享”作为企业文化的重要组成部分，成为一个真正的事业平台和价值平台，才有了今天企业的发展规模。
泰豪：无退路之处是出路
文?/?本刊记者?邓纯雅
处于欠发达地区，又没有资源和背景，民营企业如何发展高科技？在不断尝试各种行业时，民营企业如何做到屡战而不倒，一直“坚守”到一战成功？在传统制造业，民营企业如何在今天找到自己的未来？
“泰豪真没什么”
虽然是8月的酷暑天气，可是刚刚收到的好消息，却实在值得泰豪科技(600590,股吧)股份董事长黄代放感到高兴——联合国发展计划署从苏丹发来的感谢信，使得泰豪发电机组的品质和服务再次扬名海外。而今年上半年从海外纷至沓来的订单，都让他这个泰豪当家人可以睡上好几个安稳觉。
实际上，从1988年辞职下海创业以来，他早已习惯每天加班到深夜两三点，有的时候甚至通宵不睡。虽然企业早已从最初的两万元投资变身为超过40亿元市值的高科技产业集团，并在电机电源，以及智能节能产业拥有了领头羊的地位，可黄代放的心中似乎还是充满危机感。
因此当记者希望他总结20多年的创业经历时，他脱口而出三个字——“求生存”！“我不觉得我们做出了什么了不起的成就。我心目中的标杆是华为。作为中国的高科技企业，他们已经迈入世界500强行业，这是非常了不起的事情！”黄代放一贯的低调和平实显露无遗。
其实作为江西省的商业领袖，黄代放不仅企业经营方面独树一帜，近些年还大力扩展投资事业，帮助许多当地民营企业上市增资，甚至成为很多企业家的智囊高参。但一说到自己的企业往事，他却仿佛显得有几分犹豫。
思索良久，他习惯性地扶了一下眼镜，直视着记者说道：“我们的过往其实是一场场关于生存的战斗。所以回忆起来，真的不知如何总结。但大家都会说，我们如今无论在行业还是在地区，都有不错的成绩，智能建筑、军工行业、电机电源，每一项都似乎小有所成，这的确是我们战略的胜利，但我却常常觉得，这其实不仅仅是一种选择，更像是一种挑战之后的应对！”说完这番话，黄代放似乎又再次回到了当年的岁月中，打开尘封的往事……在他心中，泰豪的发展正是一个中国欠发达地区民营企业成长的惯常路径。不过这路径中间除了挑战，其实更多的还有他的梦想，在自己的故乡——老区江西，建立一家真正具有世界影响力的高科技企业。而为了这个有点“豪华”的梦想，他已经努力了23年！
什么都没有，什么都干
1988年，刚刚参加工作两年的黄代放，还是南昌当地一家研究所的技术人员。顶着名校深造的光环，他不仅获得了领导的重用，也很快在工作上获得了不错的成绩。那个时候，中国新市场经济的发展才刚刚露出萌芽。虽然改革开放已经10年，但人们的观念特别是在地处革命老区的江西，似乎还很难一时间转变过来。
作为内燃机专业毕业的清华高材生，黄代放回到江西老家本是希望能够大展拳脚，但却在旧有体制下感到了一种对未来的焦虑。“我很害怕自己就这样做技术工作一辈子。那其实就意味着一种可以预见的道路。而我不大喜欢计划经济体制那种卖方市场的作风，只要是随便一个小供销社的销售人员都可以颐指气使。在我看来，这种经营体制必须改变！”通过4年在北京的熏陶，黄代放敏锐地察觉到：未来，可能整个中国的经济社会都将发生一场翻天覆地的变化。而这场变革，首先就要从改变自己开始！
“我下海了。带着好不容易凑齐的两万块钱，在同事和家人疑惑的眼光中，自己的身上也无形中多了很多压力！”黄代放戏称自己当时是真正的光杆司令，拿着这点儿凑来的钱，他才得以注册公司，招聘人员。当最初的六个职工一到位，他就开始了自己的创业之旅。
“我们是真正的仙人掌型企业，就是那种基本上没有任何资源，凭借自己的努力才能活下来的企业！”黄代放感叹道。在最初创业的五年中，他们这个小小的公司基本上什么都干过，空调、软件、电脑等都卖过。只要拿到一个有用的信息，就马上跟进，而之前在科研院所工作的经历，也使得他可以获得一些技术研发方面的讯息，帮助这些院所与需要的企业进行对接，也可以获得可观的收入。
不过这些小打小闹，并没有让他感到满意。黄代放直言，这些做法都是无可奈何的选择。“我们没有北京上海那样成规模的市场，也没有真正雄厚的技术背景，我们缺少像深圳、苏州这样适合高新企业成长环境，所以只有不断改变策略适应市场。这其中，我们损失了不少机会，但不管怎样，我们还是获得了相应的发展！”
主战制造业
仅仅走贸易路线是不能长久的。在前5年的发展中，黄代放看到了技术对企业的重要作用，感觉到了要研发自己产品的紧迫性。恰逢其时的是，不仅1992年小平南巡吹响了市场经济号角，而且江西省政府也在此时提出了工业兴省的战略，黄代放觉得时机已经成熟。从1993年开始，他用之前通过贸易投资赚来的资金开始准备实施自己的技术+产品的高科技“制造业”梦想。
但在这过程中，他发现事实并不如梦想那样是玫瑰色的。
“江西是一个经济不发达的省份，甚至连产业配套也不完善，我们没有东三省那样的老工业基础，也没有沿海城市的资金优势，甚至没有熟练的产业工人。如果从零做起，我想就是30年，也很难做出什么成绩！”想到这里，他不由得感到了真正的忧虑，特别是泰豪准备进入的电机电源行业，更是中国装备制造业领域大腕辈出、强手如林的资本技术密集型行业，泰豪作为新进入者，那时连参加游戏的资格都没有。
可是更加让黄代放感到苦恼的是，如果不转行做制造业，泰豪所谓的贸易模式也很难长久支撑下去了。这不仅不能实现他当日的高科技企业的梦想，似乎连企业的未来生存也变得模糊起来。那么将如何破解这个谜局呢？
偏远老区的机会：切入军工
不过就在黄代放苦恼的同时，转入市场经济的中国社会也正陷入一场特别的讨论，那就是国企该走向何方？国有企业的僵化体制已变得愈来愈碍眼，清理不完的三角债、人浮于事的内部体系，以及不断升高的亏损额度，都使得许多行业里，只要民营企业一出现，国有企业就表现得不堪一击。1993年7月，一篇文章的发表，更是让这场讨论的热度再次升级，时任中国社会科学院工业经济研究所所长的周叔莲在《光明日报》上撰写的《有关国有企业产权的两个问题》一文反响热烈，文中表示：应该抓大放小，让一些一直亏损的中小型国企放活产权，然后留下主要精力重点扶持一些大型企业。
看到这些报道和讨论，让黄代放的心里燃起了新的希望和火花，没有工人可以找、没有资金可以找、没有技术可以研发、没有工业基础，也可以并购一家拥有制造基础的企业啊！带着这种思路，又经过了5年的准备和努力，在1998年6月，泰豪一举兼并了自己的行业老大哥——江西三波电机总厂。虽然当时这家老国企负债上亿元，而且历史包袱很重，但黄代放却早在心里有了自己的规划：“这家企业本身是国家机电行业内的骨干企业，它除了有良好的制造业功底和技术资源，最重要的是它为泰豪打开了一扇最重要的门！”黄代放表示：三波最吸引他的正是其在军用发电机研发和生产方面的巨大优势。对于身处江西的泰豪来说，不是真正的经济特区，也没有长三角的前沿优势，在制造领域又缺乏东北老工业基地的雄厚基础，要想在国内外企业竞争激烈的电机行业里面杀出一条血路，只有另辟蹊径。
“大家都很熟悉所谓的三线建设，就是把一些敏感的军工行业放在比较偏僻的地区，这样不仅可以保护信息不外露，也是为了产业整个的发展来考虑。我们身处革命老区，正好有这样的优势！”
收购三波电机进入军工行业，正是他当年最重要的一步棋。此后的7年间，为了在军工行业中获得真正的领先地位，泰豪更是进行了另外三次并购：2004年、2005年，泰豪相继兼并了生产军用车载电源系统产品的湖南衡阳四机总厂，生产军用雷达系列产品的长春宇光电子总厂，以及南昌本地为军用行业生产小型发电机组的南昌微型电机厂。从而形成了以移动车载电源系列产品、移动通信指挥系统，以及军用舰艇特种空调等系列产品在内的规模化产品生产集群。2006年，他们更是一举拿下了联合国维和部队的2亿元订单，并随之打开了中东、南非以及欧美市场，使得泰豪真正成为了具有国际影响力的中国品牌。
从消耗者转向节约者
在决心杀入军工制造业后，黄代放认为：泰豪成功的秘诀并不是规模化，可以说更多的不是做了加法，而是做了乘法。“我们的法宝是信息。原有的企业固守自己是传统制造行业，但在我看来所有的机械本来都是智能的。在互联网发展的今天，软件的力量要胜过硬件！”黄代放表示：除了借势出击，他们对这些所兼并的企业都实施了信息化技术改造之路，让其原有的产品嫁接上信息的翅膀，从而有了脱胎换骨的变化。为此，泰豪很快建立起自己的软件公司，从服务自己一跃变身为服务更多的企业。
不过就在泰豪在军工产业和软件产业上一路狂奔的同时，黄代放又开始感到了一种新的危机感。
自己从事的机电行业，正是能源消耗的大户。“我们单位GDP的消耗是美国的4.3倍，是日本的11.5倍，我们其实并不缺乏能源，缺乏的正是如何利用好这些能源！”黄代放表示。有个统计，中国能源主要消耗的30%都来自于各种大型建筑，而各种大型建筑中占有能源消耗的重灾区80%都在电气系统。所以如果要想持续性发展，发展节能智能的绿色产业正是必须的。“我们从军工行业延展到传统的民用电源电机行业，今年1月还收购了沈阳电机厂，应该说在行业中已经有了不错的成绩。但未来，我们必须从创造能源走向更好地利用和节省能源，这也许才是泰豪的未来！”
在黄代放心中，经过20多年的奋斗，泰豪的发展已经获得了丰硕的果实，但未来智能节能行业才是他们真正的方向。“我还是那句话，我们是在野外环境生长起来的民营企业，对于机遇和资源，有着深深的渴望，寻找合适的出路更好地生存和发展，永远是我们最关注的事情！”说到这里，黄代放似乎松了一口气。接受采访的前一天，他又是加班到了深夜。在他看来：未来的20年，也许是泰豪最好的时候！管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
黄代放：我没有仔细想过，20年来泰豪的精神是做比说更重要，不过我还是会觉得20年前的自己很勇敢，毕竟在一个封闭的地区做高科技企业，是需要一点儿冒险精神和理想主义的，还好我和我的团队做到了，这也是我直到现在都感到庆幸的！
您觉得泰豪20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
黄代放：一是坚持了泰豪自身的价值观和行为准则，二是坚持了泰豪自己选定的产业方向，三是建设了一支对内可以吃苦耐劳、对外可以忍辱负重的干部队伍。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
黄代放：优秀企业的管理理念对我影响很大，比如GE公司、华为公司。《中外管理》杂志对我们帮助很大，特别是在对管理人员的培训和提升方面，我们很高兴和杂志合作了十多年，这期间我们收获颇丰，也使得我们会一直关注《中外管理》杂志！
天士力(600535,股吧)：一直都在国际化着
文?/?本刊记者?焦晶
处于“中国得不能再中国”的行业，该觊觎国际化吗，国际化又从何着手，它究竟能为具有浓郁地域色彩的企业带来什么？
2011年5月10日，闫希军和一干高层领导，以及所有员工站在集团的广场上，以升旗仪式来为其一手创办的天津天士力集团有限公司走过17年“庆生”。
队伍里，鲜艳的纱丽，以及黑色的皮肤格外引人注目，那是天士力分布在全球各地的经销商们。只不过，当他们将天士力的产品带往世界各地时，更多的是送进了保健品专柜，而非医院或药店——尽管至今为止中医药已经传播到世界160多个国家和地区，但在欧美国家等主流市场，尚没有一种中药产品以药品身份注册。
不过，对眼下的天士力来说，曾经封闭的国际大门，已经透进了一抹光。
——就在2010年8月，天士力的主打药品复方丹参滴丸，一举通过了美国FDA（美国食品与药品监督管理局，国际医疗审核权威机构）二期临床认证，这意味着，这种中药有望成为以药品身份进入西方发达国家医药主流市场的第一例。
“现在正为三期临床做准备，按照FDA的要求，对保险公司、医生等各个方面的沟通都要记录装订，光整个过程的原始记录就能拉半卡车。”闫希军对《中外管理》说。但尽管复杂程度超乎想像，闫希军仍欣喜不已。“天士力的创新动力(310328,基金吧)、收益都是来自国际化。我们要真正走出去、走上去、走进去。”他深有感触地说。
天士力的17年，演绎了一个“最中国”的企业从零起步向国际化持续靠拢的过程。而其示范价值所在，也正在“过程”二字之中。
天亮了——首扣FDA
行外人很少有人知道，早在1997年，天士力就曾有过一次FDA叩关。只不过，那一次更像是“赶鸭子上架”。国家科技部组织中药企业申报，大企业们都默不作声，“连死都不怕”的军人闫希军带着他的核心产品复方丹参滴丸，毅然去了。
结果实在是意外惊喜。很快，消息传来，复方丹参滴丸以治疗药品身份正式通过美国FDA的新药临床研究审评！
“当时那个激动啊……”2011年，回忆起当年的情景，闫希军不胜感慨。就在1997年一年里，天士力在全国开了大大小小2700个会议，宣传中药现代化。为保证宣传效果，他们还专门印刷了3000多万份报纸，从北京运到天津火车站广场，再发往天士力在全国的各地办事处。闫希军亲自调度。那一年，天津市区广场上晨练的老人中，常常会突然有年轻人加入，支起小黑板，拿着话筒高声宣扬现代中药，以及他们还听不懂的FDA。
“那是个轰轰烈烈的年代！”闫希军笑着说。
不过，是次叩关也到此截止。
当时成立刚3年的天士力，年销售额只有约3000万人民币，“小得要命”。而在激情褪去后，闫希军也清楚地发现，申报FDA是个系统而严密的过程，更关键的是，对于中药而言，欧美是另一个世界，那个世界是看单一组分物质的，对于多味多组分的中药，完全不理解、不信任。而当年的天士力无论是生产工艺，还是管理上，都差得太远了。天士力无法证明产品的科学性，更别提标准化。
天士力选择了“停”下来，而且一“停”就是10年。
但是，对闫希军来说，这次偶然性的叩关FDA初步成功，却为他打开了一扇窗。窗外，是一个更为广阔和有吸引力的世界。
十年一剑——再扣FDA！
轰轰烈烈之后突然归于静默，一时间，“作秀”、“忽悠”之说纷纷向天士力涌来。闫希军不理，他在忙的，是练内功。也是从那之后，这个因复方丹参滴丸一味药而诞生，并赖此存活的企业，开始进入真正的系统性规划阶段。
首当其冲的，就是让一向含含糊糊的中药，像西药一样能说清楚。惟有如此，才能建立国际市场上信任的第一步。
中药和西药的区分主要不是看物质，而是看生产、使用时所遵循的原理和理论。西药是通过各种化学成分组合而成的，中药为何不能拆解成各种成分呢？
天士力如今已为业界所熟知的“组分中药”法由此而生。所谓组分中药，就是通过技术直接获取中药中的有效组分，但这并非为了分离提取，而是为了判断一种药品中，对疗效起关键作用的到底是什么，以此为依据来调整药品的配比，让多味药品组合达到协同。“就像一个班，你要形成战斗力，必须从研究每个人开始。打仗的时候，你让胆子小的去冲锋，让冒冒失失的做掩护是不行的，搭配很重要。组分中药就是这么出来的。”闫希军比喻说。
可以说，这一模式，开创了现代中药研究的新模式，逐步形成了现代中药的标准。
与此同时，标准化成为另一关键点。西药组成明确，化合物均一、稳定，可以严格控制生产质量，而中药则与此迥异，药材品种、种植过程都可能使同一种药品变成不同，想确保稳定性，必须实现全程控制。
闫希军看明白了这一点，开始将目光聚焦于产业链。
1998年，天士力选中了“天然药库”陕西省商洛。次年，组建了陕西天士力植物药业有限公司，开始全国第一个GAP药源基地的建设（GAP，中药材种植管理规范简称），主攻丹参种植。就是这个药源基地，在后来被称为“中药现代化的第一车间”。随后，又成立了云南天士力三七种植有限公司。
GAP药源基地建设的核心，正是标准化、规范化。
但解决了药源的标准化还只是第一步。生产过程的控制和标准化必不可少。闫希军明白，这意味着必须摒弃手工作业。但是，和普通生产制造业不同，天士力的产品是没有专门的生产设备的。闫希军就自己找外部机械技术人员研究，投入几千万，为天士力量身定做。2001年年底，天士力自行研制出世界上第一台规模化、智能化的滴丸生产线，实现了全自动流水线生产。这使得天士力在生产管理上与国际标准全面接轨。
一系列标准、流程不断建立起来，令天士力焕然一新。
对产业链的致力耕耘，让闫希军体会良多。因为，当单独聚焦于一个技术点时，其实是很难发现好坏、对错的。但产业链要的是平衡，所以一旦跳出来，站在全链条的角度上去考虑，哪里过于超前，哪里还滞后便一目了然。而与此同时，为了整个链条的平顺，必然要求各个环节无缝衔接，也在无形中打破了组织间的壁垒。
“如果不是为了国际化，就发现不了这些问题。不断发现，才能不断解决。而每次解决都是一段创新，并且锻炼一批人上来。”闫希军说，“国际化虽然很难，但对企业内部提升是个无价之宝。”
2007年，在首次叩关FDA事隔10年之后，天士力重新向FDA提交了申请（按照FDA的规定，审评通过后3年内不进入下一阶段便自动废止），依旧是复方丹参滴丸。但和上一次不同的是，这一次，他们准备好了。
不出意料地，他们再次获批了。2008年起进入临床试验，到了2010年7月底，答辩会通过了！
这一次，闫希军尽管没有激动到印刷3000万份报纸，但看得出来，他打心里透着高兴。“一切都是在我们规划设计当中的。”他说，“天士力如果没有前面这个练内功，就根本没有后来。”
“无私无畏”
早几年，就在天士力对生产车间全线自动化改造时，设备调适期间，工人们还会悄悄继续用手工干。对新东西不习惯，宁肯累点儿慢点儿。
“但现在拿个新的东西来，他们恨不能再创新一下。”闫希军大笑。他认为：这是因为通过国际化的磨砺，天士力的上上下下，从董事长到基层员工，大家对世界，对行业，对什么才是核心竞争力的认识，完全改变了。对天士力而言，国际化不仅意味着产品的提升，或新市场的开辟，更重要的是价值观的改变，平台的构筑。如今，从外界引入的人才能够“存活”了，引进的技术也能很好地落地了，闫希军自信地如此描述天士力：全面创新，处处标准化，反应快捷。
2010年，天士力仅复方丹参滴丸一项药品，销售额已经达到16亿。而与此同时，天士力的新药频出，占据了另半壁江山。未来，闫希军还希望，能将丹参滴丸的销售额占总销售额比例，降低到20%。这意味着，其他品种的更大幅提升。
“我们发现了一个秘密！”闫希军欣喜地说，“中药这个东西，只要你进了门，就像进入了一个宝藏，研究中总有新发现，总会释放新成果。”
不过，天士力申报FDA闹出如此大动静，也常常引来质疑：中药的中国市场还没饱和呢，为何急于国际化？
闫希军的答案是：中国市场确实没有饱和，但是中药在边缘化。统计显示：在中国，选择吃中药的，只有30%。“很多人都是只有没招了才看中医。中药在中国也是二等公民，慢慢就三等了，没有市场。所以你要倡导一种最高的境界，最高的标准。”他说。
事实上，多年来其他中医药企业也在不断尝试，但尚无成功者，闫希军认为：天士力之所以能做到，最重要的还是认识。
“理念上去，就无私无畏了。”他说。
——在攻关FDA取得初步成效之后，天士力还在致力于牵头现代中药国际化产学研联盟。“我们分享我们的方法和知识，这样中药才能成为世界性产业。”闫希军说。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
闫希军：如果那时能有现在看问题的思维、方法，会做得更快、更好。企业发展过程就是一个学习过程。
您觉得天士力17年来走到今天，最关键的是做对了什么？
闫希军：抓住了每次的机遇。比如：企业改制、FDA申报等，都是最早感知到，天士力把握时间点很准。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
闫希军：现代的工业信息化。我们今天能把一个传统中药做到现在，这个方面的影响很大。
微软中国：外企从来就没什么天花板
采访、文?/?本刊记者?李源 杨光
当一个跨国分公司的市场成绩不足以对总部产生吸引力，职业经理人怎样发掘本土优势，寻找新的成长支点？
2011年对于微软重要的事情之一，就是5月底微软亚太研发集团（ARD）总部大楼正式在北京中关村投入运营。这意味着微软在总部之外最大的研发中心落户中国。承担着公司全球最重要的研发任务，以及百分之百的制造，这对于一个在中国这个特殊的市场环境里成长了19年的外企分公司来说，意义非凡。
不过在张亚勤，微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席的眼里，微软在中国的布局已经不能用“分公司”来概括了。“我经常说，中国是微软的第二个家，第二个总部，也就是说不只是分公司、一个研发中心，而是真正变成第二个‘家’。”他这样对《中外管理》记者说。
张亚勤是个围棋迷，自小下棋，对微软中国的战略部署也用着棋道：“按照围棋的术语来讲，我觉得现在完成了布局，走入中盘。”所谓“中盘”是指微软中国在走过从销售向研发的转型之后，微软中国已经成为微软全球的研发、制造中心，并开始为成为战略中心做下一步部署。“也就是说，过去微软总部把中国更多的看作资源，而以后微软在制定五年十年之后战略时，中国的市场、研发、创新人才，甚至投资、制造都会成为重要的参考部分。”
这当然也是众多跨国公司们的共识。但对于微软而言，中国市场环境的独特性，让它的定位和转型更具有了代表性。
跨国公司，本土心态
做一家本土公司，对于微软中国来说不是个新鲜的定位，用张亚勤的话说是已经提了十年之久。不过在他看来，这个“本土”的衡量指标是指心态和战略。“比如：微软中国跟中国政府的关系一直是很融洽的。在中国，政策对市场影响很大，我们了解政府的政策，并不是说依靠政府，而是更好地了解市场和用户的走向。与政策同步。”
“同步”恐怕可算作本土战略的重要特征之一。“比如说政府的五年计划、云计算战略，有些内容我们还参与了。”张亚勤说。而在他眼里，这样的做法不过是适应市场的水到渠成。“我是山西人，大家常常谈晋商当年如何成功地闯荡天下，其中很重要的原因，就是被逼的。山西山穷水恶，必须走出去，走出去之后首先就是要适应当地的风土人情。”张亚勤解释道。
纵观微软在中国的发展，这样同步的例子其实比比皆是。比如：软件外包业务。2006年，微软亚太研发集团成立了一个部门，从总部拿外包项目，事实上就是基于当时中国政府大力提倡发展本土软件外包业务这个政策。“当时就是几千万美元的业务给到中国的企业，去年达到一亿六千万美元，今年会超过两亿美元。”张亚勤说，“这不是单给微软中国的，而是投资扶植了很多本土软件公司。”
更为张亚勤乐道的，是微软中国研究院成立之后将和国内的著名高校一起培养研究生，成立联合实验室。“当时我定的规则，就是我们和联合实验室一起做的科研，所有知识产权专利是属于学校的，我们希望他们发表出来，大家都可以使用。”张亚勤说。在他看来，这是微软这样的企业最“本土化”的表现。
事实上，与很多跨国公司对中国分公司的重视不同，微软在中国不是单纯用“市场”打动总部的。而这个过程，也被张亚勤看作了在微软的一番“创业”。
张亚勤与李开复携手创办中国研究院的故事广为人知，事实上在“创业”之初他们也曾困难重重。“刚开始就是做研究院，研究院做得很学术、很领先，但是并没有做产品。当我们决心要做产品的时候，一开始很困难，在国内没有任何一个公司可以做到全球化平台性的产品，软件做得比较少。”张亚勤回忆说。
可是研究成果是要拿产品说话的，于是微软亚洲工程院应运而生。张亚勤至今还记得最初的两个项目：“一个是语音，交给李开复做；一个是移动，给我做。”很快，移动项目就成为微软当时增长最快的业务之一。“两三年以后，工程院就主动了。以前是跟总部领任务，后来是我们挑任务，只要其中符合我们战略的。”这的确是很让张亚勤骄傲的往事。
从小小的中国研究院到微软全球第二大研发基地，从领任务到挑任务，微软研发集团找到了自己的定位，也让张亚勤从一个科学家变成了管理人。
所谓天花板都是自找的
“我从来不认为企业对个人成长有天花板。”甫一开始管理这个话题，张亚勤就打破了一个流传很久的说法。“我见过太多中国人在各种公司发展得很好的，所谓瓶颈，都是个人心态问题。”张亚勤说。
张亚勤很看重“心态”，也不认为自己有什么管理风格，用他自己的话讲是：“这就是一种意识，作为一种工程师和研究人员的感觉。”张亚勤的话里大有无为而治的意思。
这也许跟科学家管理科学家有关系，在张亚勤看来管理“技术研究”，本身就不能量化，但一定要雇最聪明的人 。“我自己认为很重要的就是雇到很聪明的人，团队要互补，要清楚知道自己的弱点。因为任何一个管理者，不可能什么都完美。所以我告诉每个人，知道自己三个最大的缺点，让团队弥补，才能做好管理。”张亚勤说。
事实上张亚勤也总结了自己的三个弱点：第一，太感性；第二，遇到冲突的时候，很难面对；第三，运营的方面比较差。“所以，我的团队里要有理性的人，要有能善于冲突的人，要有懂运营的人。”张亚勤笑言。
对自己缺点的总结，也是从以往的实践中得来的。几年前张亚勤被要求解雇团队里的一个人，张亚勤为此难过了很久，“好像对不住他似的”。从此以后他再也没做过解雇人的事儿。张亚勤的确是个好脾气的管理者，他几乎从不骂人，事实上这也跟微软“任何事摆在桌面上谈，尊重第一线决策人的决定”，这样的文化有关系。
还是在管移动业务的时候，比尔?盖茨是张亚勤的导师，有一次给张亚勤发了一封邮件，推荐了一个技术助手。“那邮件特长，打出来可能有三页纸。”张亚勤回忆说。因为是盖茨推荐的，张亚勤很重视这个新人，但他很快发现，这人很聪明，但对移动战略的整个思路两人很不一样，而且很难沟通达成共识。
“我就跟盖茨说，不太合适。”张亚勤说。虽然盖茨又坚持了一次，还是被张亚勤拒绝了。“我们再见面，也没任何问题。他尊重我作为一线管理者的决定，我们不会为此争论。”张亚勤说。
惟一不变的，就是转型
在亚太研发集团大楼正式投入使用的时候，张亚勤曾写下微博“ARD：转型、创新与使命”。作为一个研发机构，创新与使命很容易理解，转型，显然有着更深远的战略意图。
“看IT产业，每15年，可能会有一个大的变化。每5年可能有一个小的转型。”张亚勤说，“而现在，一个重要的发展趋势就是整个IT在进行大的转型。”这里既包括云计算、新的自然用户界面，也包括更智能的移动。“所以对于整个产业来讲，会有颠覆性地变化。”张亚勤预言。
用张亚勤的话说：微软现在是全球最大的云计算公司、最大的游戏公司、最大的企业服务器公司。“把IT产业比喻成三国的话，我们现在还是实力最雄厚、资源最丰富、城池最多的那个。”张亚勤最后从戏言转向了正题，“这个时候如果失败的话，就是被我们自己打败的。”管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
张亚勤：好好干，小伙子（笑）。讲选择，每一次我都选择做自己喜欢的事情。我很感性，我没有做分析，完全是感觉，包括选择回国也是。
人一辈子很短，做不喜欢的事情很不划算。
您觉得微软中国19年走到今天，最关键的是做对了什么？
张亚勤：还是自己的定位，定位成中国的企业。还有双赢，甚至不只是双赢，我们做的事情，不管是学术合作、产业合作，市场合作，都希望大家多赢。
多年来，哪些主流管理思潮对您的管理产生过重大影响？
张亚勤：比如：怎么样理解管理理念，简化问题，认识自己的缺点；还有我们做的任何事情，是要能在阳光下面晒的。遇到一些决策，或者做很艰难的决策时，你要想：这个决定在《华尔街日报(博客,微博)》或者《人民日报》登出来，自己是否能够不脸红？这就是底线。
远东：在刻骨铭心的起伏中成长
文?/?本刊记者?李源
对那些典型的民营制造业来说，该如何在变幻不定的大环境中拿捏隐忍、变革、出击等各种“姿势”所应采取的火候，进而在挣扎沉浮中蓬勃发展？
“【中国制造业难掩虚胖之忧】中国制造的标签随处可见，繁华的背后，却难掩其内心的阵阵隐痛：位于全球产业链的最低端，大而不强，创新能力不够，缺乏核心竞争力，仅靠低廉的劳动力维持‘虚胖’的身体。加上大环境的浮躁、急功近利等造成的各种质量问题、安全事故频发，更是严重侵蚀‘中国制造’的声誉。”
这是2011年7月24日远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培的微博。对一位已经将电缆生意做到业内世界前列的中国制造商人来说，对这四个字的痛心疾首，事实上更衬托着在过去21年他为之付出的努力。此前一个月，当《中外管理》的记者在江苏宜兴的远东总部见到蒋锡培时，采访就是从“中国制造”的速度与健康开始的。那时蒋锡培的回答是：“我个人认为无论是一个国家，还是一个企业，合理的速度是必须的。”
从远东控股集团的官方数据来看，远东目前的增长速度是年均32%，蒋锡培曾说过远东成为业界世界第一只是个时间问题。但在蒋锡培眼里，这并不是远东“追赶速度”，或者为了创造另外一个什么速度神话。“速度就是一个数字。关键要跟你的发展资源相匹配，你的速度是可保持的，你的发展是可持续的。否则就会出现杀鸡取卵的情况。为了一年、两年的速度，失去长远的利益这个是不可取的。”蒋锡培对《中外管理》的记者说。
经过市场经济20年洗礼的远东仍然保持着强劲的增长势头，恐怕没有谁比蒋锡培更珍视它的健康。事实上，蒋锡培从不认为远东创业以来是“持续成功”。在企业平均寿命为3-5年的中国市场上，远东一样经历过重大的波折，其中一些对于蒋锡培来说甚至是刻骨铭心的。
20年三次刻骨铭心
从修钟表起家到百亿身家的董事局主席，蒋锡培白手起家的创业故事广为人知。其实更准确地讲，蒋锡培是负债起家。1990年，蒋锡培在创办远东之前，已经把修钟表赚来的二三十万亏掉了，还负债二三十万。而他开始做电缆生意，是因为哥哥的一句话：电线电缆是个非常好的机遇。
“就因为他的一句话，再加上我的兄弟姐妹，亲朋好友又资助我十多万元，我才能够翻身。”蒋锡培至今认为：在1990年，对于一个负债二三十万的孩子，亲朋还敢借钱给他，这种信任的价值远超过那十多万现金。
事实上，与许多民营企业初创时一样，远东在创业初期，发展的主要资本就是来自民间借贷。那时民营企业很难得到金融系统的承认，集资成为企业发展的重要资金来源。但这种仅靠信誉维持的资金链条是相当脆弱的，1997年远东集团所在地宜兴爆发了集资风波——一夜之间远东公司门口有上百个人来排队拿钱。
当时远东的民间借贷超过一个亿，这种挤兑带来的压力可想而知。“好在我们当时有所准备，拿了将近3000万现金放在一个房间里。投资人来一个就全都兑给他。结果上午拿走1500万的时候，后面的人就不拿了。”时隔14年，蒋锡培对当时的情景记忆犹新，“其实那些拿走1500多万的人，很多下午又送回来了。”3000万现金堆满一个房间，还是相当有说服力的，但当时所承受的压力让蒋锡培至今难忘。
如果说第一次波折并没有给远东带来实质的打击，那么之后3年远东所经历的挫折就远没有那么幸运。因为铜铝期货套期保值加投机行为累计亏损额达一亿多。“那个时候的1亿多是什么概念，非常大的。”蒋锡培说。“当时股东和银行认为你这样做事风险太大。”蒋锡培回忆说，“这亏掉的不仅是钱，更是股东、金融机构的信任和支持。”于是在2000年远东董事会决定停止冒险。“他们的决定是对的。”蒋锡培说，“这对远东来说是个教训，对我来说是管理上的一课。”
如果说1997年的经历是让远东体会到了压力，2000年体会到了风险，那么2007年三普药业(600869,股吧)的重组上市延谈，则是让远东深刻地体会到了什么叫决策决定发展。
“那是资本市场最好的两年呀！”蒋锡培现在回忆起仍倍感痛心，“如果那个时候我选择独立上市，而非重组上市，在2008年金融风暴时，我们也许就有成本机会并购几家公司，企业的发展就又是一个新台阶了。”
2007年，远东控股的远东电缆有限公司本可以在香港顺利IPO，但蒋锡培看到如果在国内重组上市，三普药业的市值将是在香港IPO的两倍。而当时中国经济发展的良好势头，让蒋锡培认为彼时在国内上市是中国企业的良好机会。“为了快，我们就选择了将电缆的资产业务放到三普药业去重组增发。”由于当时股市红火，三普药业连续三天股价累计涨了近20%。当证监会来询问是否有“应披露未披露事项”时，本来已经上报的信息，公司回复为没有应披露未披露事项。三天后，公司正式确定重组，但三普药业被媒体误会以“提前涨停”曝光，并被证监会停牌调查，这一调查就是三年。
“这是我的一个选择，影响了企业三年的发展机会啊。”蒋锡培说，“即便是当时我们没有主观的错误，客观的沟通不畅，也是我们非常值得反思的。”而此事对他最大的触动是：“事业要顺利，机会很重要，企业要持续，规范很重要”。
国际化，必须的
远东的发展伴随着广为人知的四次改制：1992年戴“红帽子”变身乡镇集体企业；1995年摘“红帽子”搞股份制；接着与国企合作，1997年戴回“红帽子”搞混合所有制；2002又回归民营控股集团。很多人说远东的四次改制是应该写入MBA教材的案例，而当我们把这四次改制和让蒋锡培刻骨铭心的三次波折的时间点放在一起对比时，我们看到的是一副更加完整的，颇具代表性的民营企业发展画卷。
从控股三普药业开始，远东的发展开始走上了“主业+股权投资”的模式，在蒋锡培眼里，这是远东未来坚定不移的发展方向。“因为对一个企业来说你有太多的机会，但你不可能走完全多元化路径。远东其实已经是多元化了，行业跨度如此之大。”蒋锡培解释说，“因此我们选择现在的主业加上股权投资的战略，无疑是审时度势，符合远东的规划和发展战略的。”
事实上，主业+股权投资的战略带给远东的发展前景远不止在资本市场上，它的另一个结果是带动远东走向海外市场。2011年起，远东将在美国凤凰城、洛杉矶、纽约等地陆续建立高端线缆的生产、研发基地。“一方面是美国重新开始重视制造业，开始像50年前那样招商引资。”蒋锡培说，“另一方面，高端电缆的生产成本已经全球化了，在美国并不比中国高多少。”
在蒋锡培眼里，远东要想发展成一家一流的公司，国际化是必然的。对于如今的远东来讲，相比于3-5年前，无论是从影响力、品牌知名度，还是人力资本方面的准备来说，都不能同日而语。“关键是我们的战略我们自己想明白了：你能不能融入到世界市场经济体系当中去，关系到未来你是否能成为行业的全球领军企业。”蒋锡培说，“在今天这个时间点选择走入海外市场，跟我们的战略有关，也跟我们的实力有关。”
远东的幸福指数
就在记者在远东采访的当天，一位拄着双拐的中年男人把记者当作工作人员，打听人力资源部门在哪里。“我们叫他们身障人士。”蒋锡培说。去远东之前，就已听说过远东在过去20年安置了近2000多位身障人士就业，是中国安置身障员工最多的民营企业。还有“创业街”，这条位于远东所在的范道村的街道，远比范道本身有名。这条2010年5月开业的商业街，是远东创办的全国第一家身障人士创业街。
当然，远东的慈善远不止这些，而蒋锡培并不愿意对此做过多的罗列。在这个企业规模几乎等同于地理规模的小镇上，远东不仅是最令人向往的雇主，为它工作，甚至是员工可引以为荣的事情。这正是蒋锡培希望的：让员工为这个企业骄傲，无论在任何方面。
2012年，由远东筹办的“幸福论坛”将在宜兴——这个中国居民幸福指数最高的城市举办。而当被问及何为幸福时，蒋锡培的回答是：幸福是感觉，是体验，健康、快乐就是幸福。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
蒋锡培：一路走来体会很多，收获也很多，一路走好。
您觉得远东20年来走到今天，最关键的是做对了什么？
蒋锡培：听话，求变，一心一意求发展。
多年来，哪些主流的管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
蒋锡培：战略管理和精细化管理对我的影响比较大。
中远：大船出海靠舵手
采访、文?/?本刊记者?邓勇兵 杨光
作为地道的国有企业，如何实现地道的国际化？在文化迥异、备受误解时，中国企业拿什么征服全球一双双怀疑的目光？作为国企领导人，如何让自己持续保持高昂的激情，又如何能将个人魅力转化为组织文化？
在美国、在欧洲，以及在亚洲，中远在全球的合作伙伴亲切地称中远集团董事长魏家福为“Captain Wei”（魏船长）。尽管，魏家福所掌管的，可远不是一条船，而是在全球各地的八百多条船、全球规模第二的世界级航运巨头。2010年的年报显示：在全球金融危机后的贸易低迷阴云下，中远集团依然实现营业收入1641.51亿元，增长38.15%，并因此在2011年《财富》全球500强中排名第389位。
这家历史悠久的超大型国企，恰在20年前，正式改组为集团。但它的真正雄起，则与13年来的当家人魏家福的领导密不可分。1998年开始执掌中远集团的魏家福，将这家被动地随着行业周期跌宕的国际市场小字辈，迅速崛起成为全球举足轻重的远洋货运公司，营收规模翻了6倍！并使得中远在国际上拥有了超出行业甚至超出经济范畴的巨大影响力。
特别是作为央企掌门人的魏家福，从1999年与本刊首次接触开始，能始终保持着很不“国企”的那份阳光笑容、创业激情，及战略敏锐，甚至更以出众的外交风范而在中国企业家里独树一帜！
为什么同样是国企，中远能充分接轨国际化？并能实现政治与经济的兼顾双赢？为什么同样做国企，魏家福能敢作敢为、激情永驻？未来20年的中远，还能延续魏家福的激情与敏锐吗？“魏氏领导力”可以复制吗？
一举打开美国市场
在北京复兴门中远大厦11层的中远集团总部，刚获得美国国际码头工会（ILA）授予的“美国工人守护者”奖的魏家福，面对老朋友《中外管理》的访谈异常兴奋。谁能想到，在美国，那些属于中远的“地盘”（港口），十几年来从来没有发生过罢工。这在美国这样一个工人热衷维权的国家，简直不可思议。“这是美国史无前例的！”魏家福用他招牌式的激情感染着在场每一个人，“这在全世界也没有过的！工会不仅不和你斗争，还给你发一个大奖！”
不仅如此，其实在前不久，魏家福还获得了另外一项殊荣：由泛美港口协会安全委员会授予的“美国警察四星级荣誉警长”称号——这同样是史无前例的。“其实这样的奖，我们还有很多。”魏家福满面春风。在魏家福的办公室，可以看到很多全球政要名流给魏家福颁发奖章的照片，遍及全球，目不暇接。
“这意味着什么？”魏家福语气坚定地说，“这意味着中远在近13年来，在美国的表现得到了充分的认可、充分的信赖，认为中远是美国人真正的朋友！因为中远真正帮美国人做事，解决了它的就业问题，提高了经济增长，推动了中美两国之间的贸易问题，运送了中美两国贸易的物资。”
看起来这没什么，因为中远本来就是跑国际航运的，而美国又是中国第一大贸易伙伴，实现国际化和打开美国市场，对于中远难道不是顺理成章的吗？非也。
我们还是要强调，这说的可是一家地道的属于社会主义中国政府的中央国有企业，说的可是一家十几年前还曾被美国歧视地指责走私军火的不良企业。魏家福是如何做到的？
回忆当初攻克美国市场时的情况，魏家福依然记忆犹新：受1997年金融危机的影响，国际航运巨头马士基要撤离美国几大主要港口，造成的最直接后果，就是这些港口的码头工人即将大批失业。就在此时，美国东部某州的一位州长给魏家福写信，希望中远能将船开过来。而此时，刚刚履新中远总裁的魏家福，恰好正苦于在美国市场难于站稳脚跟。
“为什么马士基撤走？因为港口没有货量了，亏本了。在商言商，哪个公司都是这样，天经地义。”接着魏家福话锋一转，“但我不一样，我强调的是战略思维。一直以来，美国都在排斥我们，我们总得找到一个突破口来解这个局。”
“当时我提了一个条件，除了经济条件以外我还有一个条件，我不希望在我的船上看到工会罢工。”魏家福说，“在货量不足的情况下，你叫我来开航班，解决你的就业，你却给我罢工，那不是雪上加霜吗？”于是，迫切需要解决就业的州长马上把工会的总裁请过来向魏家福表态。“他们给了我一个象征裁决权的金法槌——罢工问题终于解决了。”魏家福说。通过这一件事，魏家福事实上已经拿到了入场券，美国的大门开始向中远的巨轮船队敞开。
国际化，难道就这么简单？可如今有多少中国公司在海外正饱受当地诟病？又有多少中国公司在海外能四两拨千斤地搞定当地工会？
中远国际化的成功秘笈
一向不吝啬分享心得的魏家福，随即总结出了所有中国企业国际化都应该遵循的经验，他认为要想在目标国扎根，开展业务，必须本着三个原则：
第一，要学习对方的文化，用对方的思维来解释你的意图。“这是非常重要的，不能够用我们的逻辑思维，这肯定不行。”魏家福继而举例，“比如说，美国人其实很现实，在一起争论某个问题，美国人说是黑的，中国人说是红的，三天三夜谁也说服不了谁。这里肯定是思维方式上有问题。”通过研究，魏家福发现，和美国人谈判的技巧很简单：“我会讲出我和他都听得懂的理由，美国人很相信自己的判断（而未必是利益），只要你讲的理由在理，是他没有想到的，他们会马上说‘有道理！yes！魏船长，我完全赞同你的观点！’一切就都OK了。你和美国人谈判，你要说理，用对方的而不是用你自己的逻辑去思维。”
第二，双赢的原则。双赢的原则要学会告诉对方，你的要求将给对方带来什么好处。“这个太重要了！”魏家福感叹说，“我们好多国内的企业，讲‘实事求是’讲惯了，傻乎乎的，到了国外就讲，我到那儿去拿多少资源，我可以拿多少，他马上说原来你来跟我拿资源，掠夺我的资源，本来是我的资源，你开发走了，那绝不轻易给你。”
“我们用的办法不是这样。”魏家福容光焕发地娓娓道来，“首先，你有困难找我，我有能力帮你，这是我们力所能及的。而且，我能帮你解决什么问题，都一一列出来。但我也不能亏本帮你干活，对方也能理解。至于我能赚多少钱，也不用告诉对方。而如果先讲我们的利益，人家肯定要警惕你，这个是策略上的问题。我到国外很少讲我自己有多少东西，我只讲我能给你带来什么东西，这是谁听了都高兴的。”
第三，开展国际化，一定要真心实意做项目，帮对方做好，让对方看得见，眼见为实，使对方职工待遇上实现改善。“当时，那个州长给我写信之后，我就跟工会的人说：你们现在请我来，是因为你们面临失业，我来就给你提供就业机会，帮助你们发展经济，让你们收入增加。但是这一切都有赖于你们好好干活。如果你们还去罢工，我的船就没法干了，就得走，走了以后你们又会陷入失业的危机中，这是其中的利害关系。”通过这么一番说服，善于“讲道理”的魏家福轻松搞定了最难缠的美国港口工会。
优秀CEO的标准
早在1998年刚履新中远集团总裁时，魏家福就率先提出中远要实现由跨国经营向跨国公司转变。如今10多年过去了，中远集团在全球50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，海外资产和收入已超过总量的半数以上，中远集团在事实上实现了跻身跨国公司的梦想。显然，中远集团在全球市场取得的成功，和魏家福的卓越领导力密不可分。魏家福对领导力有其独特的看法。
“CEO要有远见，要有决策的能力，还要有执行的能力，以及领导执行的能力。尤其是要有远见。”魏家福再次举例说，“当初我们有一位美国市场的负责人，也在犹豫要不要撤出美国的港口，甚至有两次都想撤了，结果美国一位州长给我写信，告到我这儿来了。我立即调查此事，告诉那位负责人，这是战略线，不能动，任何变动都必须事先向我报告。”事情就是后来的那样，魏家福决定坚持下来，由此赢得了在美国港口的高规格待遇。显然，在现在看来，当初的决策是何其具有远见卓识！
从最基层的船上报务员一步步走上来的魏家福认为，是由于几十年的船长历练，成就了自己具备战略远见的能力。“船长从来都是有远见的，从来没有说遇到台风船长就退出不干了的，不干了全船都完蛋。从出发港到目的港，船长接到任务就得把航线都规划好，路上气候、条件、货物状况、风浪，全都要考虑好了以后，才能启航。阶段性的问题，可能今天大风，明天有巨浪，船长都要去一一处理好。”这时，魏家福从“船长”再次回到“CEO”，“那时候我们只有600条船，现在有800条船；那时候一年才运营1.15亿吨的货，现在一年运4.3亿吨。上任之初和现在相比，13年的变化太大了，那时中远一年才收入325亿，现在最高一年是1906亿！这么大的规模，战略决策更容不得半点差错，这更是对领导力的考验。”
在魏家福看来，如果CEO都已经对前景看暗淡了、渺茫了，自己都心中无数，所有的决策都会大打折扣，部下也不会用100%的精力去完成任务。因此，魏家福认为，优秀的CEO必须要具备四项基本素质：活力、凝聚力、影响力和前沿性。
“前面三项不用说，前沿性就是要敢于冲在前面、敢于突破、敢于改革和创新，并具有高超的执行力，说到就能做到。最高决策者，不是讲讲就完事，不是出一个思路完事。你不必替属下去做什么，但你需要盯住他们、提醒他们。”魏家福语气异常坚定。
另外，魏家福一再强调，优秀的CEO必须任何时候都要处于高昂的状态。“我经常讲CEO的形象问题，当领头人，要是成天驼背哈腰，走路静悄悄，讲话慢声细气，谁敢跟你走？走了一半你倒下了，公司也就完蛋了。”魏家福不乏风趣地说，“所以CEO的精神状态非常重要，必须时刻保持高昂的工作状态。”——事实上，虽然接受的是已结交十多年的老朋友专访，但魏家福还是在采访伊始，就坚持现场打上了领带。
魏家福给自己定了五个标准：政治家、思想家、艺术家、外交家和实干家。魏家福认为：优秀的CEO，在这五个方面都应该是优秀的。
魏氏理论和“一把手”用人文化
魏家福提出要做不一样的国有企业，大胆提出了“国有市营”的新思路，即：国有制的企业，在不改变所有制基础的前提下，用市场化的方法来运营。
这首先体现在用人上面。为此，魏家福倾注了大量的精力。“这几年，我是特别注意培养人的。因为事情是靠人做的。”魏家福坦诚地说。其实，早在1998年魏家福就任总裁后的第一件事，就是向人事组织部提出要实行年薪制，实现海外工资驻地化。魏家福还曾在自己“按体制”走时，率先给予业绩优异的二级公司领导奖励汽车！这些在当时的国有企业里都是破天荒的，而且也是站得住脚的。“因为只有把他们的信心调动起来才能给你干活，他能力再强加入没有信心，也出不来活儿。”魏家福语调铿锵。制度的创新，很快给中远的人才环境带来了前所未有的激励力量。
魏家福选择人才有四个标准，和CEO的标准一样，即：活力、凝聚力、影响力，以及前沿性。在中远集团内部，一直在实行三个300人才机制：船长人才300、政工人才300，经营管理人才300。“三个300人，加起来就是900个后备人才，都是20、30岁左右的年轻人，进来就进行培养。一旦有需要，就从这里抽出来，送到合适的岗位去。”对此，魏家福非常自豪。
而为了营造公平的人才竞争环境，魏家福在上任总裁时就宣布：不允许下属到自己家里或者到其他领导家里去谈工作，公事必须在办公室谈。这条铁律一定就是十几年。“现在还在坚持。”谈到串门，魏家福反而语气开始凝重，“因为到家里去有两个问题，首先是给庸才创造了机会，拎着东西和你搞搞关系，影响不好，形象也不好。第二个，敲门的也不一定就是庸才，如果人才被用上了，人家也会说：这家伙是靠去领导家拍马屁、送东西才提拔上去的，我们这些辛辛苦苦的，反而永远提拔不了。”魏家福在战略高瞻远瞩的同时，对于细节也是明察秋毫。
“提拔必须要靠真本事。”魏家福一再强调。因此，在中远集团内部，高层管理者都不是由总裁指任，而是通过公开竞聘来实现，候选者需要自己去面对考官，面对众多人的听证，通过组织的考核，再任命。“这就是培养一种正常的人才成长的机制出来，大家都愿意。用人的心气就是这样，这些都是一把手的文化。”魏家福说。
魏家福基于中国特有国情提炼出来的“国有市营”思路，甚至得到哈佛大学的认可。2001年，魏家福应邀去哈佛演讲，讲的就是这个理论。“国有市营”的理论，也因此被称为“魏氏理论”。管理
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
魏家福：趁年轻脑子很灵活的时候，多学一点知识，多培养自己的能力。能力是你自己的，什么时候都可能为国家所用，所以在人生的成长过程中，我们要主动培养自己的能力。
您觉得中远集团这么多年来走到今天，最关键的是做对了什么？
魏家福：走出去的企业，一定要研究所在国的文化，这就是“中外管理”。从文化研究入手，要本着双赢的理念，去合作共赢，让人家得到看得见的合作的成果。
多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？
魏家福：长江后浪推前浪，一代更比一代强，这是一个规律性的东西，颠扑不破的真理。我认为在学习研究借鉴前人的经验时一定要加以综合，形成自己的东西。基于综合、不断创新的学习方法，是经营企业非常重要的.