中财网修真金仙在都市:品牌营销代理方案草稿新7
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/27 23:13:13
品牌营销代理方案草稿新6
5.2
企业管理运营模式大全
如何在短时间内塑造一个经得起时间考验的品牌
经营师课堂
要"霸道"还是"王道"----在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。
企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。
营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。
可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。
可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。
一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。
这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。
但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！
而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？
我们在教育孩子的时候就是一种典型的"操纵者"面目。
中国是个意识形态大国，意识形态讲究的是控制与操纵。
中国的经营者普遍具有这种"操纵者"性格，"操纵者"性格中有四个纬度：欺骗、迷妄、控制、嘲讽。
这导致绝大多数的经营者往往会迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表现，渴望取胜，想把一切都做的头头是道、无所不能，从而证明自己的优秀和超越性人格。
然而经营者们缺少"自我"，很少尽情的享受工作和生活的乐趣，只能越来越烦躁，越来越焦虑，越来越虚假！
"操纵者"无法自主，永远需要外在的支柱，靠外在来表现，受环境的影响很大，这些总是决定了"操纵者"强烈的悲剧人格。
"能人"模式下，经营者的悲剧人格也就决定了企业的悲剧命运。
a) "三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生"；
b) "亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时"；
c) "巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉'"。
在中国，相当的经营者崇尚大，崇尚"霸"，走的是"霸道"。
所以中国偌大市场广泛实践着的盈利模式其实只有产品盈利模式、规模盈利模式，没有品牌盈利模式，一个关键是品牌被用做宣扬企业家的"霸道"了。
典型人物：项羽。当初带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，"顺我者昌，逆我者亡"，成就于瞬间，灭亡于瞬间。扩张先行。
而我们也可以看到另外一些"实现者"性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求"宠辱不惊"），联想的柳传志（崇尚"谋"与"行"），华为的任正非（崇尚"狼狈组织"学说）。这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。
a) "我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的"；
b) "船和桥的问题没有解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫有什么用"；
c) "我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难"。
这些人崇尚"王"，走的是"王道"。"王道"承认"自我"，讲究多元。因此能够建设真正的品牌盈利模式，并且愿意尝试多样的经营思路。
典型人物：康熙。
康熙王朝，外有北患南乱，内有贼子狼心。康熙漠北一场大病后，慨叹自己：危机四伏、风雨飘摇。
为什么？康熙王者更讲究成本和风险，《康熙王朝》中康熙和皇太后处事的人往往都是那些忠心耿耿者。
康熙可以激进，可以大刀阔斧杀光、扫光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局为先，效益至上，康熙选择了调和与协同。
盈利模式作为战略层面的理论和方法体系，是经营技术，如果没有经营者和高级管理者的性格认同，即使选择和使用了，也不会有好的效果。
在中国，相当多的经营者已经习惯在现金流的钢丝绳上舞蹈了。因此，
盈利模式选择与使用的前提是经营者和高级管理者是想走"霸道"还是"王道"
企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
水煮王老吉
王老吉此前曾经几次北上都受到败绩，为什么这次能够成功呢？
2004年-2005年恰好赶上中国宏观政策对产业进行全面调整，法律法规进一步规范和健全，导致企业经营风险和销售成本翻倍上升。
以前上个项目就能赚钱，只要闭着眼睛提升销售额就能赚钱，如今"谈笑间，黄金万两"的风光局面不再有了。
企业陷入进退两难的境地，"不追求销售额是等死，追求销售额是找死"，以前所用的办法都没有效果突围了。
老板们、总监们都很郁闷，抽空坐下来喝酒。于是，就有了下面的酒场白话。
"你说不赚钱，光耗着能不上火吗？"
"上火？喝王老吉呗。"
就这样，一传十，十传百，王老吉火起来了。
尽管是玩笑，但总是在一定程度上说明了一些问题。
从2004年-2005年以来，整个行业虽然保持着总量扩张的势头，利润却成了企业的头等难题：不注重盈利的企业，死亡只是时间问题。
盈利模式导论
关于盈利模式的五个话题
努力背后总是渴望收获。收获的是结果而不是过程。
企业存在的根本意义在于盈利而且是持续盈利。
因此，无论企业处于什么样的经营和发展时期，也无论环境，还是经营者个人的兴趣，关心点有多少，衡量企业经营质量的最终标准，永远只有一个：盈利水平。
否则，企业一定
陷入将"过程与手段当成目标"的误区，就会出现为"广告而广告"、为"营销而营销"、为"品牌而品牌"、为"上市而上市"等等怪现象，这种本末倒置的结果往往是中国企业昙花一现而短命的根源。
Dell还在大学读书的时候，IBM已经是蓝色巨人了，但是现在
DELL电脑连续十几年领跑全世界，它既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发组织，更没有不停的降价促销，凭什么不断发展而且持续盈利？
依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！
可口可乐畅销世界几十年，你看不到它有很多产品，也看不到很多促销活动，更没有销售上的人海战术，但是它打败了全世界的竞争者，依靠的是强大的品牌盈利模式！
中国广东有一个叫做流行美的企业，主要产品是到处可以看到和买到的女性发卡。
短短几年的时间，他们不但年营业额过亿，而且平均价格卖到了几十元，依靠的不是什么广告、促销等传统手段，核心竞争力是建立了一套完善的产业互动盈利模式！
重视盈利
作为父母，收获的肯定不是孩子做练习题、接受老师辅导等过程，而是最后考出来的分数。
作为经营者，收获的也不可能是产品数量、市场份额、销售额、企业文化的凝聚程度等，而是最后表现出来的利润。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"、"以人为本"......
这是中国很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；
但是我们每天看到的市场现象是：到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......
看到的绝大多数的企业经营结局是：销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧直至崩盘、亏损面不断加大......
一个铁的事实已经摆在中国市场的企业家面前：企业经营管理的要素越来越多，但是中心却只能是一个：盈利！企业不重视盈利，衰败甚至死亡只是时间问题！
认识盈利模式
盈利模式是对所有经营资源的协同，企业持续盈利的关键是所有资源对盈利这个目标产生直接价值，盈利不是靠单一要素的策划而能够持续的。
所有企业要长久的持续的经营就要从模式上--进行创新。
盈利模式是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。
盈利模式就是研究与实现如何获得最大利润的方式。
盈利模式设计包含三个关键技术：
第一，价值发现决定利润的来源；
第二，价值匹配决定盈利水平的高低；
第三，价值管理决定盈利水平的稳定性。
盈利模式设计的重要概念是：任何行业的利润，都是由于企业盈利要素，"价值匹配度"的不同，而分成不同区域的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。
在不同的利润区盈利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；
与此同时，企业处于何种利润区是盈利模式决定的。
因此，一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种"脱节"现象：
业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
应用盈利模式
没有好的分数，孩子再伶俐也不是好孩子："可惜啊，没有考上大学"；
那么，作为经营者，能够统帅企业的唯一指标也只能是利润，销售额再高也有抱怨："可惜啊，就是不赚钱"。
一个企业是否能够在运营实践中，应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：
行业利润分区分析技术
模式设计技术及盈利模式实施管理技术。
行业利润分区分析包括：
利润提供者分层、利润提供者价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；
盈利模式设计包括：
利润提供者价值分析、利润提供者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；
盈利模式实施管理包括：
盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。
创造盈利模式
没有创新，你只有去给别人做一些教育市场的事情，人家吃干的，你喝稀的。
企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。
人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；
企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。
企业创新竞争不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。
否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。
所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
管理盈利模式
一时赚钱不难，难的是总是赚钱。
企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？
问题出在企业设计上面！
一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。
一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。
做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：
组织创新和管理创新。
组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；
管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。
总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。
如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。
一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。
第一章 关于盈利模式
a) 盈利模式的十个观点
营销手段做的再好，业绩成长再快再高，都不能完全令人信服。
很多人会说： "瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算理所当然业绩不成长了。"
"花钱谁不会啊。"
企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。
经营一个企业的最终目的是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展，任何战略或经营思路的最终落脚点，都是制造企业赖以生存的血液-利润。
如果企业不在战略和具体执行中，关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，那么再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本。
实践证明很多企业大厦就是被这种成本压塌的。
德隆就是一个典型的例子。
2004年的乳品行业普遍以市场份额为导向建立起来行业性的标准，这使一些企业，本来在一个地区之内，有良好盈利表现，结果在快速扩张中，面临内忧外患的境地。
企业盈不盈利，是衡量一个企业，经营质量的关键指标。
盈利是在交易过程中产生的，是真正被消费者接受后才能够形成交易。
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕。
产品是子弹，营销是枪，而盈利模式的真正的作用就是用好的子弹，用好的枪、选优秀的人，打出最好的成绩。
枪、人、子弹哪个环节都不能缺少。
国民党的飞机大炮最终被小米加步枪的共产党打败，关键问题就是其整个政府以及作战体系都出了问题所致。
共产党的成功是统一战线的成功，没有一流的资源但是有一流的资源使用方式，依然可以创造奇迹。
实践证明，单一要素不能从根本上，改善企业的盈利状况。
同样的，自己所使用的IT产品，甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL，靠自己独创的商业模式，不但创造了巨大的商业帝国，而且始终保持在比较高的盈利区间里。
现在的商业资源的物质差异，已经很微弱，而且可以被迅速模仿，但是资源的认识，和使用方式，却可以创造根本不同的盈利差异。
未来取决战场上胜负的不是你的商业资源有多么的不同，而是你的资源使用独特性。
因为在这个世界上，你根本就不可能垄断资源。
很多盈利模式同化的企业，无论技术、产品、品牌、管理等独立的看，有多么好，仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。
因为你不会用，再好的工具都是浪费。
品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。
花钱的地方越多，营销费用跑、冒、滴、漏的机会就越多，不合理的费用"看起来"的合理性，就越高。
无论品牌还是营销都是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务在内的价值认知，从而让消费者完成购买决策。
相当多的营销人员和市场推广部门，把大把的钱撒在泱泱人海里，说是为了让更多的消费者，消费自己的产品。但是，实现消费，只是所有活动的社会性的，解释理由，而不是企业经营的真实原因。
企业是要盈利的，所以无论品牌，或者是营销，都不是经营的终点，品牌和营销做得再有创意，最终是要产生盈利的。
这些都是企业达到盈利，所花费的成本，如果忽视盈利的要求，那么，实际上这些投入中的相当资源，都是浪费的，甚至是胡乱花费的。
"精美的广告不赚钱"就是这个道理。
盈利是所有经营活动的目的，所以就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一样，工作的最终结果，不是说品牌设计的精美，或者营销方案的完美，而在于真正带来多少盈利。
盈利是企业经营活动的统帅，其他都处于被领导者地位。
在经营活动中，无法在"三分钟内" ，说明其与盈利的直接，或者间接关系的行为，都可视为成本。
把盈利作为企业的终极目的，一切工作都会在瞬间产生指向性，混乱模糊的经营，就有了可以监督的标准，这个标准非常清晰，从老板到最基层的执行者，都明确知道，这样做对盈利的意义是什么，这是将盈利，在执行组织上进行设计的根本原因。但是，如果不能在很短时间，将一个行为的盈利意义说明白，那么这个行为，在盈利上起码是混沌的，是没有指向的，也就是说这个行为背后的执行成本，是很难产生盈利贡献的。
每年企业在促销上，浪费的钱是惊人的，95%以上的促销活动，是没有真正和促销活动，联系在一起的，促销做完了就完了，一个促销真正有无效力谁也不知道。
"做大还是做强"、"得终端者得天下"、"让执行没有任何借口"、"拥有一个知名品牌才是核心竞争力"......
这是很多企业经营者的关心点和挂在嘴巴上的口号；
但是我们每天看到的市场现象是：
到处是价格战、促销战、人海战、广告战、模仿战......
看到的绝大多数的企业经营结局是：
销量增加利润下降、新产品盈利周期越来越短、人员增加费用加大、现金流越绷越紧、亏损面不断加大。
我们做的事情没有一点效力吗？
也不是，作为每一个企业的决策层，其实都知道自己的钱，每时每刻都在浪费着。
战略的最高境界是让执行"傻瓜化"。
"这么多的营销理论，这么多的营销方法，我真不知该相信谁，使用哪一套方案"---福建某食品企业的林福亿董事长
战略是为执行服务的，最终要转变成盈利行为，不能被执行层理解的战略，不是好战略，执行过程必然产生多余的成本，比如沟通成本等，成本增加，直接影响战略的实际效果，很多很好的战略看起来很好，但是由于没有综合成本观念，结果导致半途而废。
好战略就是要充分考虑企业的承受能力、人员的执行习惯以及执行能力，将各种因素考量在内，才可以在预定时间内执行完毕，全员参与，过程顺畅，自然能够产生最大效果。
这个产生最大效果的过程犹如程式化的东西，执行者按照战略一直做下去就可以成功，我们称之为傻瓜化。
太多太复杂的战略只能是做做停停，效果可想而知。
战略的真正意义：是为了低成本，快速被接受并执行，我们对于傻瓜的理解就是简单重复、长期执行。
不能达到这个要求的就是伪战略。
正如科技发展不是增加使用难度，而是为了降低使用难度、降低人的执行难度一样。
造成企业不能简单重复、长期执行的还有一个原因就是企业在一段时间之内做了很多事情，或者变化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培训，每个层面不能达成集中的执行力度。
在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。
发展是在生存基础上，向更高级别的企业的价值需求，是基于一种比较（或者）具备绝对优势，是一个讲究积累基础的过程，因为发展是需要极大的支撑成本的。
目前无论从快速消费品还是工业品以及智能产业，国内能够真正放手全面发展而在相当长时间内不计成本投入的企业极少。
"各领风骚三五年"就是这个原因造成的，没有充分认识自己的生存现实，盲目扩张，结果最终导致，盈利预期落空，现金流断裂，窒息死亡。
扩张是在保证，盈利产生的前提下进行的，如果没有，提前进行盈利设计，那么再大的规模，也不会盈利，只能是越大越亏。
可以看看我们眼前的行业现实，盈利能力最强的反而不是行业的领袖者，而是这个行业内的二三流公司，很多大企业出现所谓的发展滞涨，于是就开始从资本市场上动心眼，结果往往是挖东墙补西墙，而相反一些靠盈利驱动发展的企业，却发展非常快，轨迹也非常稳健。
04年下半年中国的手机行业遇到了行业性的危机，其实不是中国手机不能盈利的问题，而是
相当多的企业没有盈利战略设计，在没有根本解决生存问题的时候，就片面追求所谓的发展规模，结果"欲速则不达"。
盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分。
营销泛滥导致营销过度，营销过度导致营销浪费
盈利模式说到底就是一种资源的认识，和使用模式的设计过程，不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，只要将资源的使用模式，设计的能够扬长避短，同样可以达到盈利状态。
从商业的最终目的来说，能盈利的模式就是有效的模式，因为这些模式的根基是基于，不同的价值之上的，只要找准这些价值，并呈矢量进行匹配，大到盈利效果就可以。这个匹配的过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化。
可口可乐凭借一种简单的液体打遍天下无敌手，不是因为其简单就盈利低下，关键是怎么使用你的资源，并不断放大一种或几种优势。
DELL既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！它树立了很好的商业模式的典范。
任何行业的利润都是分区的。
不管哪个行业只要不同的经营要素存在不同的价值分区，那么这个行业就存在所有要素价值匹配的问题，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间了。
竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马，饮料竞争的已经足够激烈，但是"他+她"却利用招商模式创造了近10亿元的招商盈利神话。
企业处于哪个利润区是由"价值匹配度"（协同度）决定的。
价值是唯一的交易原因。
英昂-盈利模式的最大特点，就是从微观价值的角度，将各种经营要素进行分区。
这些不同的区间，对应的价值状态都是独特的、唯一的，如果不同状态的价值搭配在一起，则产生的盈利效果就不一样。
每一种匹配背后，都对应着既定的成本，这样，不同企业，不同经营要素的不同，价值进行匹配出来的盈利现实就是不同的。
这些不同的盈利结果就出现了不同的区间了。
我们可以看到，海尔的上下游核算制，在企业内部，存在很多这样的交易连环，当所有连环，都建立在价值基础之上的时候，企业内部的交易成本就最小。
这是匹配--对内降低成本，提升盈利的简单原理。
同样的
刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样，这是一系列价值匹配后起作用的，包括教练、信息、支持、认识水平等等都是其成功的条件。
谁能绝对否定在诺大的中国只有一个刘翔？
这成果与不成功既有人生方向的设计问题，更有这个过程的要素匹配的问题。
盈利模式是设计出来的，不是"策划"出来的。
策划是不用研究企业经营要素的价值的，只要在原来的基础上增加闪光点即可，是短时间、浅层次的包装过程，犹如昙花一现。而英昂盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区进行识别之后进行价值的匹配度提升的，提升不同要素的价值手段是根本不同的，需要从价值基因层面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的积成。这是一个讲究原因的过程，而策划是不需要讲究原因的，正是由于这些差别，设计出来的盈利模式在过程上可控的，结果是可预知的，而策划出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法控制和预知。
刚刚战胜世界一流桌球大师的丁俊辉就是一个靠从小开始不同设计从而最终成功的例子。
医生可以在短期内包装成建筑师，但是在能力方面却无法在短期达到建筑师的实际匹配程度，建筑师是从小培育的结果，一个音乐家是从小一步一步培养起来的，首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化，具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大
同样，企业经营也一样，你选择怎样的路就会出现什么样的结果，正所谓"种什么籽，开什么花"。在同质化的竞争环境中，你是选择别人的老路还是基于自己的资源实际情况或者自己的企图心需要与众不同的发展之路，从而创造属于自己的辉煌成就，这完全在于经营者的战略设计思路。
你要得到不同的成果就要有不同的过程和思路，相同的过程只能是相同的结果。
二、盈利模式的概念与解释
盈利模式是（研究）怎么把钱赚回来的学问和本事，花钱容易，赚钱难是所有人的共性，盈利模式就是对企业所有人赚钱能力的考验
盈利模式基本说明
盈利的概念包含二个元素：现金流和利润。所谓的盈利模式就是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。通俗一点讲，盈利模式就是生意或者经营当中投入与产出之间的调节杠杆，如图1-1所示。
图1-1
广泛意义上的盈利模式基本分为二个层次：一个是纯企业层面的，如资本运营、资产重组等形式；另一个是纯市场层面的。本书中的盈利模式研究的主体是纯市场层面的盈利模式。
盈利模式分类
营销模式是为了把东西卖出去，在这个过程里赚不赚钱不是（关心的重点）重要的，相反把花钱计划执行到底才是执行者所关注的。
盈利模式可以有很多种形式，自然也有非常多的名称，比如：新产品模式、终端模式、广告模式、中心店模式、资料库模式、速度模式、低成本扩张模式、配电盘模式、根据地模式、打高卖低模式等等，让人眼花缭乱、无所适从。为便于研究和实践，本书中以下述原则作为盈利模式的分类标准：以利润生成和产出的载体的不同而称为不同的盈利模式。比如，"产品盈利模式"就是企业以具体的产品生产和交易而获得利润，它包括了"新产品模式"、"产品结构模式"、"技术领先模式"等不同形式，这种盈利模式在各种制造业中广泛存在和应用，如食品、服装、制药、建材等；而"服务盈利模式"是企业以提供某种具体的服务为日常经营内容和价值交换的载体获得利润，它包括了诸如"氛围模式"、"体验模式"、"俱乐部模式"等等变形，他们广泛地应用于宾馆业、航空业等。这种分类方法有二个好处，一个是关注盈利的本质而不是简单的形式；一个是数量较少，利于研究和学习。
盈利模式是与营销模式对立统一的。
盈利模式设计
在经营实践中，对于经营者而言，盈利模式设计包含二个操作上的出发点：一个是从客户出发，一个是从企业自身出发。事实证明，从模式设计的实际操作过程讲，二种方式都是可行的。原因在于：不管是从客户出发还是从企业自身出发，都要关注三个盈利价值体系的协调，否则，盈利模式不可能产生实效，只是纸上谈兵而已。一般而言，盈利模式设计遵循图1-2所示的"模式铁三角形"。
盈利模式作为战略的一些关键指标描述
"丢了一个团就要枪毙，那丢了整个中央苏区怎么不承担责任？"（执行力在某种程度上是为经营者找到推卸责任的借口）。
电视连续剧《长征》毛主席
要让战士过河，首先要解决船和桥的问题。
《毛泽东选集》
产品和服务策略
这是很多企业最擅长做的事情，也是最简单的事情，但是，我们在进行市场建设的时候往往没有回答清楚自己的战略清晰性问题，战略不清晰的一个严重后果就是企业在一定时间之内所做的事情会很多，方向也很多，企业陷入事务的深坛里无法自拔，企业管理不但没有达到傻瓜化程度，反而越来越乱越来越累。
l 产品和服务质量。质量是一个内在的指标，企业实际上在相当长时间内做的工作是如何放大这种质量，如果质量没有带来盈利同样这种质量也是在增加成本，因为高的质量背后就是成本。
l 产品结构更新相对比率。在一些行业里面，产品更新速度就是市场占有提升的法宝，比如手机，比如化妆品，比如汽车等消费显性价值的产品，而对于消费隐性价值的产品则不建议提高新产品的推出速度。
定价策略
定价对于企业的利润状况的影响力很大，但是消费者接受一个产品的价格是有限度的，价格在消费者的实际感受中是一个过程，感受系数代表的是消费者的认同度，认同度是变化的，而不是一成不变的，而且是相对的，或者受环境包括心情影响或者受竞争产品的影响。
消费者对价格的感知是分层的，价格的感知和相对层面说明：价格是受环境影响的，这个环境不单单是购物环境，更多的是价值生存的社会现实。不了解价格的这种双层性，最终导致很多企业新产品上市失败。
营销计划
"你们把我推上皇位，这是把我往火山上推啊。"（计划性、战略性的工作很重要也很关键）
电视连续剧《康熙王朝》康熙皇帝
对于企业来说，营销计划和盈利计划在95%以上的时间内是分裂的，营销计划的指标也是从费用开始到费用结束的，企业的绩效实际上建立在一个浪费的起点上，而且可以看到企业的营销年度计划所罗列的工作也是很多的，实际运做起来就很麻烦了，往往一年下来大家会感到我什么都做了，可是总有一种什么都没做的感觉。
l 销售力量。企业向来没有把纷繁复杂的销售工作分成时间来操作，没有看到这些工作其实是可以组成一种力量的，这种力量是一种有方向和力度的力量。每年无数的销售活动其实是可以集中进行协同的，关键是企业是否找到使企业价值放大的出发点。
l 广告。广告从来都不是利润的来源，但是对利润影响深远，你的广告应当具备两种功能：广告投放频率档期和广告本身的内容。前者是数量观念，但不是投放的越多越有效；后者是广告所面对的受众的接收习惯，起码要过四道关口：区域精神、区域性格、区域行为、区域情感。
l 促销。促销的本质是通过某种活动或者行为让产品购买或者消费对象"感到占便宜"而促进销量，不是简单的"便宜"。大多数企业把促销当成降价的行为，其实促销是一种消费者的互动行为，促销的形式和内容是很讲究的，也是有指向性的，不同的企业所采取的沟通形式差别是很大的。
投资策略
成绩好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成绩好。策略很重要。
企业盈利与自身投资的策略有一定关系，投资策略直接决定自己的生产效率，但对于企业来说，有时候会走入提升效率的误区里面，因为效率背后往往是维持的成本。
l 经营的机械化/自动化。在一个发展极其不均衡的市场里面，机械所提升的效率低于机械本身所带来的成本的时候，机械对企业不但意味着高昂的维护和匹配成本，而且根本就不能提供企业竞争所需要的低成本。这里说的机械所带来的成本是相对的意义，就是在同一市场范围内，使用人力的综合成本远低于机械的综合成本，而机械高于人力的效率不足以弥补，机械比人力高的成本部分的时候，实际上机械是处于竞争劣势的，因为机械不能为企业带来正利润。
l 生产能力扩大。生产能力扩大的能力与企业产品的价值是有关系的。价值是交易的过程，当你的产品所具备的价值超出原来的消费群的时候，在实际中就是销售区域的扩大，很多企业在快速扩张的过程中出事，就是只对销售区域进行了管理而没有对消费者价值进行管理。
l 存货水平。产销不协调，库存不能很恰切的反映市场需求，迫使销售计划变更，增加促销的频率，这些都是市场失控的表现。因此产销协调、库存合理化是企业降低成本的重要方面之一。
劳动生产率
忙活的企业不一定赚很多钱，而赚钱的企业不一定做很多事。
企业的劳动生产率是受企业所有经营要素的匹配状态决定的，其中用适合的人做适合的事是重要的内容。
垂直一体化
垂直一体化是未来的方向，但不是所有企业都适合的，保持渠道的中间环节对相当多的企业来说是合理分工的需要，是减少成本的需要，企业的工作是对现有的渠道进行分类，维持并利用那些平稳成长的，减少并限制那些潜在威胁的，培育并增加那些新的志同道合的，坚决限制那些正在影响企业经营的。80%以上的企业缺少的是对渠道的结构性分析。
研究与开发
对于行业领先的或者具备自己的知识产权的企业来说增加并保持这种优势能够使企业处于高的利润区内，但是这需要相当的投入支持，而处于低水平的企业就不必对这些技术进行投入，而采取跟进战术即可，处于中间的企业，可以不必进行核心技术的储备，而对边缘的部分进行工业设计即可获得利润，其实戴尔在美国就是用过期技术装备靠自己的简单组装外加独到的商业模式达到低成本的。
传统盈利理念的二个错误
任何行业的利润都是分区的。
不以利润为经营目标，或者不通过有效的合理的方式来实现盈利，企业不可能持续发展。
市场份额=利润份额
企业在扩大规模的时候，自己是这样设计的：在规模扩大的时候，单位利润不可能下降很快，因此在总利润上还是随规模不断上升的。但是这个放大的过程中，实际上是在不断增加覆盖的不同消费者价值，对不同群体的覆盖是有成本的，这些成本随着覆盖群体的增多而增加。实际上，企业扩大的是消费价值而不是单纯的市场空间。
消费者是分层的，每个层的价值是不一样的，这些价值对应这些群体的消费根本动机。很多企业在进行产品放量的时候没有考虑到消费者的这种价值差异，用一种产品或品牌价值去覆盖更多的消费群体，但是不同消费群之间的消费价值存在差异，这种差异是唯一的，很少有能够同时满足一种以上消费价值的产品或品牌，这样势必造成满足原来消费群的价值被淡化，旧有消费者发生消费转移，而产品价值对新的消费者又没有建立起绝对的价值印象，价格因素往往成为影响新的消费群体消费的决定力量，所以在市场占有率思路指导下，企业必须不停降价才能不断迎合消费者的这种消费价值。降价最终使产品盈利下降。
另外，产品降价最终改变着产品价值和品牌价值，但人力和渠道一般还是不会跟着进行转变，造成经营要素的匹配程度降低。这也使企业的成本上升，盈利能力下降，导致规模越大，利润越低的情况。
眼下很时髦的做法就是用不同的产品或品牌来覆盖整个消费市场，其实这样做带来的规模不是真正的盈利意义上的规模，而是伪规模，伪规模带不来真正的利润，因为它同时带来的是高的成本。
现实生活中真正的低成本很难做到，不可能独占资源。规模盈利的根基是低成本而不是低利润，靠牺牲利润抢占市场的做法就是"伪规模"。
可见，市场份额不一定就与利润份额对应。
中国啤酒行业、液态奶行业等等其他行业都是这样：规模最大的利润不是最高的。百威啤酒一年不到30万吨的产能（所赢得的）利润却远远高于国内其他大企业。
高价=高利润
价格提高，单位产品的利润上升，但是从消费市场规模来说，高价毕竟对应的消费群太少，总体盈利量不大。企业有两个做法：
要保持现有的盈利状况就要进行整套营运资源的高匹配配置，如果想要单纯以提高价格来达到高盈利的目的是不现实的。
要提高盈利量就要承担相应的成本，人力、渠道、品牌等系统成本是很高的，都是需要进行相应价值匹配的，这不但需要高的时间成本，而且需要高的经营财务成本，不但投入和产出相抵，不但不赢利，更多的是赤字。
所以，高价不一定就等于高利润。一切都要从价值层面出发寻找答案。
此外，以前的盈利模式还存在如下两个误区：
A. 盈利基本属于运营或者执行层面，没有成为企业经营活动的统帅，往往只是从技术角度来进行单一盈利要素的提升，如对企业的流程进行重新设计和实施，典型的诸如所谓的流程穿透，这种观点基本属于人力资源范畴，包括岗位职责界定、培训、设置人力资源部门等；
B. 盈利的关心者基本是投资人、财务和部分营销人，因而最常见的盈利模式是：规模模式、价格模式及产品模式。
第二章 中国市场的十种盈利模式简介