东北那些邪乎事:工业品生产企业如何招聘销售人才

在工业品消费市场上,企业面临着越来越激烈的竞争,而人才是企业确立所有其它竞争优势的关键的关键。毫不夸张地说，人才才是竞争的基础。销售人才是企业实现人才战略的重要一环。如何招聘合适的销售人才？企业必须明确自己能为人才提供什么价值。而招聘合适的销售人才是销售队伍工作乃至营销战略获得成功的关键因素。

       如何建立和落实企业对人才的主张？企业自身需要什么样的人才？笔者试图对此做一简短探讨。       从不同产业区分，企业需要的人才会有所不同，就算是同一个行业中，甚至同一个经营单位中，销售人才也是大相径庭的。以保险行业为例，由于销售渠道的不同，招聘销售代表也是有很大差异的。传统的营销员主要是针对单个独立客户的销售代表，渠道业务经理则主要针对不同销售渠道的行业客户，而电话销售代表则是针对锁定的特定人群进行销售。从以上三类人群来看他们确实有很类似的特征，但是他们的营销的方向是截然不同的。因此需要他们的知识结构和环境变量都是不尽相同的。适合做电话销售的，未必适合作渠道业务销售。打个比方，渠道业务销售代表需要外表成熟端庄，而电话销售代表则需要善于从对方的语气和语调中感觉客户的心理变化，而不是也不可能现场观察客户的表情变化。所以，从产业区分的话，各行业、各企业对销售队伍的建设有自身与众不同的需求。在一个企业做得不错不代表来你企业就合适，关键是选合适的人。       工业品产业市场的特点。对于工业品产业市场来说，首先我们要注意到其特殊性：       首先在工业品的购买者都是组织机构购买者，相对于消费品的购买者，工业品的购买者数量少、规模大、分布相对比较集中。      第二，在购买者购买什么商品上，工业品市场购买的商品都是作为生产过程中生产资料。而对生产资料商品的需求就取决于社会对消费品的需求。这就是工业品市场的引致需求特点。又由于社会对消费品的需求的变化会对工业品需求的变化产生一种放大作用，因此，就形成了工业品市场需求波动性大的特点。      第三，在购买者如何购买上来看，由于工业品市场的购买都存在着购买决策中心。因此，参与工业品购买的决策的人比较多，决策的时间比较长，程度比较复杂，参与购买决策的成员都具有专业方面的知识，这就表现为工业品市场的专家性购买;      因此，作为工业品的销售人员它应该是销售顾问,他/她的工作有如下要求:      第一,必须以客户为中心,为客户提供个性化服务，而不是一致性的服务。需要工业品的销售人员拥有更丰富的客户销售技巧。      第二,更看重知识,包括客户的核心业务运营\客户服务模式\客户面临的业务挑战等知识,包括本公司的产品技术应用知识,以及对业界相关应用趋势的把握。     第三,必须以客户业绩为基础,确立持续而密切的客户关系，让客户把你当作可信赖的朋友。        工业品销售人员的能力。要想成为医生一样的销售顾问，至少有三个条件：专业产品知识、问、听、说的技能、良好信任感的态度。      首先，销售人员必须具备良好的沟通能力和书面表达能力。      其次，销售人员必须具备相当的智力。这里所指的智力，一方面是相当的文化专业知识，另一方面是指领会能力和快速处理信息的能力. 根据所从事的销售产品的不同，对销售人员的文化知识要求也是不一样的。比如对于一个只有中学文化的销售人员来说，你让他去从事高科技产品的销售，自然是有相当的难度。       第三，销售人员必须具备较强的适应能力和良好的心态。       第四，销售人员必须具备较强的逻辑思维、综合分析能力来解决实际问题。       第五，销售人员必须具备创新及市场应变能力，勇于实践，勇于创新。       第六，销售人员必须具备不断学习的能力，善于学习，善于总结。       第七，销售人员必须具备一定的领导影响力和培训能力。       第八，要有敏捷缜密的思维体系，良好的谈判运筹能力。        第九，要有敏锐的洞察力和市场反馈能力，数据敏感性与数据分析力。销售人员应有的数据敏感性与数据分析力是指销售人员要善于进行相关数据的统计与整理，并从现有的数据分析中发现市场问题、挖掘市场潜能的能力。它包括具体两个方面的能力：一是对相关数据的统计及整理能力；二是对数据的分析及运用能力。      第十，要有基本的应酬能力和调查征信的能力。       明确目标人才有什么特殊的需求。再以上面的例子说明:对于营销员，他们最需要的是合理的报酬。而渠道销售经理最需要除了合理的报酬，还有“江湖地位”，在人才市场中的价值是否不断看涨。电话销售代表则可能更多考虑工作的环境、工作稳定性的需求。我们可以从这个例子看出，他们需求的侧重点是不完全相同的。      企业能给人才提供的价值：除了合理的报酬，企业还需要提供更多的后台支持，把台搭好了，才能唱戏，才有票房。杀鸡用牛刀的个案在日常报道中时有所闻，选择合适的人，合适企业用的人。马云在创立阿里巴巴是就明确：需要的关键人才是拥有开创和创新精神的技术和销售人才，而对这样的人来说，实现梦想是比眼前待遇更重要的事，这类人才的特殊需求就是实现梦想。企业留住人才除了硬指标，还需要有自身的企业文化，职员不是机器人，他们需要合适的企业文化，同时他们也会影响甚至创造新的企业文化。价值传递是营销活动的核心，同样在这也适用。给员工一个展示才能的平台，比给他一个职位头衔更能创造价值，但不排除冲着职位头衔来的，要看具体情况而定。       兑现承诺、落实用人主张。这就需要有相应的人力资源体系来支持。其次，公司还要通过各种有效的途径与目标人才沟通，使人才了解公司付出的各种努力。招聘的标准、招聘测试、培训、监督都必须在这里如实地向“顾客”说个明明白白。招聘人才过程招聘测试是相当重要的环节，“层次分析法”是一个很好的方法。另外，通过他们的个人品质、推荐人的意见、个人工作经历与应聘岗位的相关性、会见者的反应软指标；面试应聘测验硬指标综合评价目标对象是否胜任目标岗位。这些方法同销售代表进入组织后所取得的进步是密切相关的。这样招聘进来的销售人才才会随着企业的成长而成长。