上海卷帘门维修保养:两难困境中更需理性抉择

      城市信用社，到城市商业银行，再到区域性银行，国内中小银行的每一次业务转型，都经历了核心系统的升级改造，而每一次的升级改造带来的都是伤筋动骨式的变化。特别是近几年国内外金融环境的日趋多变和金融产品的日渐复杂，一些同行在新核心系统建设中不尽如人意的经历，给本已不堪重负的中小银行带来了沉重的压力和困惑：核心系统究竟做成什么样，哪种建设模式更适合自己。处在两难困境中的中小银行正在经受着从未有过的艰难抉择。

现有核心系统面临发展瓶颈

        经过多年的发展，国内大型银行的信息化建设已经比较完善和成熟，信息化水平明显走在了全行业的前列。早在5年前，大型银行如工行、农行、建行等凭借天然的资金、人才等资源优势，部署并完成了新一代核心业务系统建设，较好地满足了市场需求层次多样性和多经营品种等银行业未来经营格局的要求。

相较而言，中小银行现阶段的信息化建设仍处较低水平，与大型银行存在较大差距。比较突出的问题是现有核心系统难以支撑快速发展的业务需要，面临着发展瓶颈：绝大多数中小银行应用的仍是5年前或10年前的综合业务系统，且外围系统在机型、系统平台、接口、标准等方面不统一，系统整合难度大，严重影响了信息化整体发展水平。

      表现在：一是对新产品的支持和响应，系统难以实现，即使能跟上产品开发节奏，也要经过伤筋动骨的开发和测试才能支持；二是对流程银行、事业部制等管理体系的建立，系统无法支持；三是系统满足监管要求方面存在不足，各种需上报监管机构的数据很难收集，有的甚至需要人工查漏补缺；四是对提高柜员的工作效率考虑不够周到，影响了客户服务体验。五是在支持多渠道接入上也存在不足，比如电子支付，业务部门每次提出的产品要求，对IT部门都是一次挑战。

      另外，一些新业务的发展诉求，如开办村镇银行带来的经营组织的变化、利率市场化的趋势，以及外币业务的开展等，都是当前核心业务系统所无法满足的。

      显然，中小银行要实现国家“十二五”规划提出的金融业要更好地为实体经济服务，为转变经济发展方式服务的目标要求，就必须加快信息化建设步伐，突破现有核心业务系统发展瓶颈，适应金融业务发展的需要，提升金融创新能力、服务质量水平和核心竞争能力。

新核心系统建设遭遇两难困境

      为加快业务转型，满足市场发展需要，尽快改变原有核心对业务发展的束缚，一批中小银行开始尝试着新一代核心业务系统的建设，试图通过吸收和借鉴具有先进流程管理思想和设计理念的成熟IT系统，来提升自己在本行业乃至全行业内的市场竞争能力。

      由于业务转型牵涉到原来的组织结构和管理思路的调整，以及跨区域清算规则的重新制订，而这个过程的时间性要求非常迫切。为了不影响扩张战略的实施，具有转型意愿的中小银行都希望在最短时间内完成改造，尽快完成“总行-分行-支行”体系。

      最早涉足新核心系统建设的有青岛银行、上海银行、齐鲁银行和深圳农村商业银行等中小银行。经过3～5年的努力，这些银行都宣布其新核心系统已成功上线，较好地满足了业务需求。为此，一些紧随其后的中小银行纷纷效仿同行的做法，匆匆上马建设新核心业务系统，有的甚至期望同行的新核心业务系统能作为他们的“样板工程”直接拿来复用，从而降低实施上的风险，并籍此缩短与同行的差距。

      然而，事与愿违。在论证和选择新核心系统过程中，他们却发现，现有银行实施的新核心业务系统没有想象的那样好，存在不尽如人意的地方——系统改造太大，成本无法控制；建设过程太长，暗藏着实施风险；可用参数非常有限，参数调整太麻烦，进程不容易控制。为此，许多中小银行陷入了迷茫，核心系统究竟做成什么样，应该选择什么样的核心厂商，选择何种建设模式。处在两难困境中的中小银行正在经受着从未有过的艰难抉择。

      为了帮助中小银行解惑，加强与同行之间的沟通交流，了解大型银行的先进做法，《金融电子化》杂志社在4月14日组织召开了“2011中小银行核心系统建设研讨会”。来自中国银行、光大银行和华夏银行等大中型银行的核心系统建设专家，与徽商银行、昆仑银行、西安银行、大连银行、烟台银行，以及北京农村商业银行、河南省农村信用联社等中小银行金融机构的科技部相关负责人，就当前核心系统建设焦点问题展开了积极的讨论。

      会上，大家对新核心系统选型、需求设计、业务范围定位、建设模式等话题发表了各自的见地和想法，提出了许多困惑。

      一是业务需求问题。当前的核心系统建设不停地在“胖核心”、“瘦核心”之间徘徊；业务模式上今天是简单交易为主，明天是复合交易为主；产品上今天是外围系统管理，明天是全部纳入核心管理；客户信息今天是独立CIF，明天是核心内部集成，等等。而这些需求变化，极易造成核心系统建设的思想不稳定。二是建设模式问题。在核心系统建设过程中，组建IT队伍自主开发不太现实，但是外包又不能完全掌控。三是差异化竞争问题。由于找不出差异化在哪里，不知道核心系统到底做成什么样。四是选型问题。无论是选国内的还是国外的核心系统，都不容易实施，前者是产品参数化程度不够，牵一发而动全身，后者是系统实施难度大，面临如何落地的问题。

理性抉择新核心业务系统建设

      尽管中小银行都有换“心”的动力，当真正要实施新核心系统时却又不知道该怎么办，有点无处下手的感觉。面对两难困境，来自大银行的核心系统专家建议，项目启动前一定要做好各种准备，包括从战略高度清楚地知道我们为什么要升级、换代，是选择产品，还是在选择经验，新核心系统究竟能带来什么变化等等。

首先在时间上要为核心系统调整做好长期的准备。如果预测本行的核心系统在2年或3年后发展有瓶颈，而且这种瓶颈无论是从硬件结构调整还是从软件结构优化都不可能，就要提前做好换“心”的准备，避免在产品选型、评估中过于仓促。这种评估是前瞻性的，是对核心系统的关怀。

      其次，提前“健壮”IT基础架构，避免新核心与外围系统之间的改动太大。前期工作包括应用系统的标准化建设、业务流程的标准化建设和应用系统的架构改造等。应用系统建设好不好，关键看有没有行业公认的技术标准；基础应用架构上，重点是提前做好应用数据的治理。可以这么说，核心改造的同时也是全面提升数据水平的良机。但绝对不能把所有问题放在核心改造那一个时间点来解决。

      第三，围绕风险打造基础的、有效的IT管理环境。银行是经营风险的，而风险又是不确定的，必须从风险的角度看待自己的IT建设。特别是中小银行更应该关注和重视风险问题。

“目前新核心系统建设之所以不尽如人意，银行的IT从业人员难道没有责任吗？任何婚姻之前都是非常美妙的，中间发生任何波折，双方都有责任。”某中小银行科技部负责人坦率地表示，“核心系统肯定要换，前提是IT人员必须要想清楚、想明白，清晰地了解自己”。

      当提前做好了相应的技术调整和准备，同时又清晰地把握住了未来的发展战略方向，接下来的事情就是如何实施建设。

      在新核心系统建设策略、方法上，来自华夏银行信息科技部的专家介绍了他们的一些做法。一是合规本地化。无论是国内外的核心产品，都要满足国内的监管体制。二是理性地客户化。产品客户化改造不宜太大，因为改变过大耗时耗力，会破坏掉系统的先进功能。三是基于系统做流程改造。传统模式是先做流程再造，再根据流程再造写需求，然后选择实施厂商，容易产生落地难的问题。四是让核心先转起来，就是边上线、边收益、边见效。因为换核心动静太大，完美的架构上线固然重要，但更重要的是全行要见到效益，如果超过4～5年没有效益，那么这个项目就会遭到否定。五是与外围系统平滑对接。如何对接？华夏银行的思路是：核心不改造，外围进行适量的改造，并在中间加一个转换器，从而实现对接。

      在建设模式上，由于中小银行的科技资源，尤其是人力资源匮乏，而国内银行业竞争同质化又比较明显。为此，业内专家认为，“以我为主”的合作开发和直接外购模式是中小银行的理想选择。而选择一个健壮稳定、能够快速实施、满足基本业务功能需要、与同业业务水平相当、支持“总分支”结构的核心业务系统应该成为首选。

      确定核心业务建设模式及实施策略之后，中小银行接下来要解决的现实问题是，如何实现新核心系统的快速上线。长期以来，测试能力的不足是制约中小银行IT发展的短板。

      相对于中小银行，一些大银行比较有优势，不但有系统化的测试方法，最重要的是有足够的人力和网点支撑能够进行一个规范的测试过程，因此上线后也比较稳定。但是中小银行、特别是二三线的城市商业银行从方法到人力上都不能很好地支撑这样的要求。

      基于这种现状，专家强烈建议，中小银行的核心业务系统上线，采用外部专业测试的模式更为有效。在现在跨区域经营的环境中，由于中小银行业务覆盖面越来越大，系统的稳健要求就越来越高，因此在IT部门还不是很成熟、业务部门对IT理解还不很深刻的时候，首选第三方测试更加可行。

      总之，中小银行在新核心系统建设上要做一个全盘考虑，从项目启动前期、中期和后期等方面统筹安排、理性抉择。这对于当今银行业大力发展的村镇银行的IT建设同样具有很好的指导和示范作用。