全名飞机大战刷分:“没有执行力,就没有竞争力”
来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/05/09 18:42:44
“没有执行力,就没有竞争力”这是现阶段所有企业最流行说的一句话!。
所谓执行力,即完成目标的能力。执行力可以看做是企业成功的必要条件之一。那么企业怎样才能提高执行力呢?企业的执行力要通过企业员工的行为来体现。而决定员工行为的因素有很多,例如个人性格、教育背景、工作经验、成功欲望、宗教信仰、道德水准、法律意识、公司文化、规章制度等都会对员工的行为产生影响。从这些错综复杂的因素中我们可以发现:所有的因素其作用最终都会指向员工的态度或能力,通过对这二者施加影响来改变员工的行为。成功是态度和能力综合作用的结果,在二者中态度比能力更重要。积极态度与低能力的组合最多导致平庸,而消极态度与高能力的组合则会制造出一批令人头痛的愤世嫉俗者或破坏分子。如果一个人能够拥有积极的态度,他就会主动的去学习、去实践,有意识的提高自身的能力,从平庸走向成功。而能力对态度的影响则没有这么明显。因此,态度才是个体成功的根本,同时也是企业提升执行力的根本。
笔者通过十几年带团队的总结发现,影响营销人员执行力有以下五个核心要素:
一、使命感:无为而治
如果我们进行一项民意调查:你信仰什么宗教?大多数的人会告诉你:我信仰佛教.
其实,绝大多数的中国人是什么宗教都不信,而是信实用主义,对待工作大概会有以下四种态度:一、"有奶便是娘",工作没耐心忠诚度低,经常跳槽。二、“量钱而为”,公司给多少银子就干多少活,否则就是吃亏。三、“谋生的手段”,也是大部分人的心态,中庸之道,不积极也不消极。四、“当作事业来经营”,即把个人的奋斗目标复合到企业的发展。积极态度的最高境界是“无私奉献”,要想达到这样的高度只有一条路可走,那就是建立“企业信仰”,让员工把工作当成崇高的使命。
然而信仰的建立不是一朝一夕的事情,在这个过程中有许多工作要做。这其中包括:1、自上而下的宣传、不走样的复制和身体力行;2、前后一致的执行;3、让业务模式和业务流程服务于企业信仰;4、利用人力资源手段来强化企业信仰。通过这些手段,将企业使命、企业远景和核心价值观植入员工的大脑,成为员工的“DNA”。企业信仰的建立才算初步完成。有信仰的员工会毫无保留的奉献自己的力量去实现企业的目标,这样的企业无疑具有一种排山倒海的巨大力量。积极态度的四种境界同时代表了执行力的四种强度。我们要想达到更高的高度,还有许多路要走,执行力的建设依然任重而道远。
二、认同度:上下同欲
对任务的反应模型会有以下三类,一是认同的会全力以赴,二是接受的凭责任心去经营,三是不认同的消极对抗或不作为。“将在外军令有所不受”,营销人员遍布各地,总部难以对其行为进行全面的监控,不少人员凭自己的喜好和感觉做事,对总部的策略缺乏正确、全面的理解,往往容易不作为甚至消极对抗。因此,对于企业如何建立顺畅的沟通渠道,做到上下同欲是打造高效执行力团队的关键。作为员工,也不能一味的被动接受任务,对于工作中的疑问第一时间向上司主动汇报、沟通,通过对目标和任务的多方位理解,同时从上司处获得资源就很有助于自己的有效执行。
三、组织制度推动:变压力为动力
组织执行力就是企业的战略实施能力,是对企业的各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。执行力与战略是相辅相成的。没有好的战略,执行力越强,企业可能失败的越惨。没有很强的执行力,战略再好,也只能是水中花镜中月。
组织执行力包括由组织内部各成员的心态、组织管理必备的工具、组织内部各个人的角色认知和组织内部合理的管理流程四个基本要素构成,这四个要素结合在一起,交互作用,共同构成了组织执行力。而心态要素作为构成组织执行力的第一要素,是影响组织行为的第一要因,是组织能力外化为组织实践的内在动力源。
即使企业构建了规范化的组织体系、明确了工作角色和职责、提炼了关键业务流程但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行力的问题。原因在于:缺乏将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能。
营销管理体系的核心是制度体系,企业应根据整体营销计划和关键业务的要求,制定出系统的关键营销管理制度,通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准,并对工作结果进行有效评估,从而保障营销计划和关键业务的正确执行。但是,很多企业的营销管理制度缺乏明确的指向性,与整体营销计划关联度不高,没有反映出关键业务的要求,在实际执行过程中难以推动。事实上,营销管理制度的推行不能事无巨细,一定要围绕关键业务来建立。
四、动力源:合理的绩效考核体系
企业主往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力,殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中,营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上,这些企业主忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来,执行力不会自动产生
五、职业素养:好铁方能炼好钢
兵无常形,水无常势,市场唯一不变的就是变化。面对竞争激烈、形态复杂的市场,营销人员只有练好内功,才能见招拆招立于不败之地。一是要养成良好的学习习惯,学习的方式有很多种,比如通过大量的阅读提升理论素养,专业的培训,工作实践中总结、分析,通过思考提升悟性等等,可以说培训无处不在,只要做个有心人。二是提升自己的综合素质和人格魅力,实践已经证明,在业务合作中对方先接受人、再接受公司、最后才是接受产品。三是研究透行业,做到专业,逐步成为业内专家。四是提升技能,善用各种营销和管理工具,能够整合各种资源达成目标。我的一个老板某知名企业家曾经跟我说过,他做生意的秘决就是把客户的合作关系变成师生关系,引导客户跟公司同步发展。
原载:《中国糖果》五月刊
朱丹蓬,糖果行业营销专家,雅客(中国)全国培训经理.15年快速消费品领域从业经验,服务过多家世界500强企业历任营业代表,销售主任,区域销售经理,市场总监,全国培训经理等职位。澳门科技大学MBA毕业,中国高级职业经理人。对食品企业中长期战略规划,新品上市的研究,销售体系及流程的再造与优化,产品的品类管理及模式创新,经销商管理等方面有较深的研究。是糖烟酒周刊,新食品杂志专栏作家,中国食品商务研究院研究员,品牌中国特约品牌专家,博锐管理在线专家,中华培训网营销专家,中国创业经营网战略专家等多家等知名媒体撰稿人,希望和业内朋友交流探讨!电话:15959599812,邮箱:zhu_tony@21cn.com。
刘凤亮,资深食品行业职业经理人,十年知名食品企业工作经验。对产品定位,销售策略的制订,管理流程的优化等方面有深刻的认识!
执行力标准:
(一)理解力、效果力、总结力对执行力的作用
1、理解力达到上级或领导的意图;
2、效果力达到上级或领导的计划;
3、总结力达到上级或领导的目的;
(二)具体
一箭洞穿执行力
超越成功:激发二次创业激情
超越失败:从失败中获得执行力
《赢在执行》2006版
没有执行,一切都是空谈!“执行难”关键是缺少简单实用的管理系统!
第三部分,猴子管理法:高效执行经理的七大要点
责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。
§ 第一,始终让猴子在下属的肩上
§ 第二,让员工照顾好自己的猴子
§ 第三,千万不要忘了猴子是从哪儿来的
§ 第四,让下属把猴子当自己的养
§ 第五,不要让猴子累死
§ 第六,猴子也需要快乐
§ 第七,检查与指导能让猴子进化
第四部分,执行难的根源:总经理常犯的九大执行错误
§ 第一,追求完美:“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我:0.1>0!”
§ 第二,考核A,奖励B:“我们宣布讲究实绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”
§ 第三,眼睛里只有明星员工:“如果你眼里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长。”
§ 第四,没有客户的竞争:“永远都有一群人,永远都有某种需求,你永远都可以找机会去满足他,这就是战略。否则只有两败俱伤,价格战就是典型的没有客户的竞争。”
§ 第五,乐观速效:“那些一开始就跑得最快(乐观速效)的选手,基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。”
§ 第六,做比说重要:“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。”——杰克.韦尔奇
§ 第七,不放弃任何机会:“如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做。如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件。”——柳传志
§ 第八,管理是艺术:“对主管的最大考验不在于主管的工作成效,而在于主管不在时员工的工作成效。”
§ 第九,出路是创新:“创新从本质上来说是一个赌注,并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。”——摩托罗拉CEO高尔文
第五部分,执行是一门战胜对手的学问:世界优秀公司的十大执行纲领
§ 第一,危机是创造出来的:“要做一个伟大的企业,对待成就永远都要战战兢兢,如履薄冰。”——张瑞敏
§ 第二,行动能力是淘汰出来的:“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工,而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇
§ 第三,凡是已经决定了的,就是对的:“即使决定是错的,那我们也可以通过执行来把事情做对,而不是再回头讨论。”——哥伦布
§ 第四,人们不会做你希望的,只会做你检查的:“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。”——IBM总裁郭士纳
§ 第五,没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变:如果你强调什么,那就培养习惯来解决它。”
——DELL总裁戴尔
§ 第六,开除政客式人物:“公司转型的时候,会有近一半的管理层会不适应新的形式,这时候要避免他们成为政客式的人物。”——柳传志
§ 第七,备忘录:“我们所有的高级管理人员都从内部提拔,但如果你想要升迁,最好先学会写。”
——宝洁CEO雷富礼
§ 第八,亲自作出表率:“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。”
§ 第九,让流程说话:“流程是将说的转为做的唯一的出路。”——姜汝祥
§ 第十,让制度固化问题改进结果:“把问题的解决方法固化,就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。”——姜汝祥
第六部分,强有力的执行是一套独立系统——4R执行系统
§ R1-执行的驱动系统:制定目标,并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。
§ R2-执行人的职责系统(KPI):明确每个岗位的责、权、利,识别关键业绩(KPI)并提出一整套业绩标准。
§ R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议,在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统
§ R4-执行结果的考核系统,通过业绩考核方案,将业绩与薪酬挂钩,保证多劳多得,并提拔明星员工,淘汰不及格员工。
《失败执行力》各盘主要内容:
1、如何从失败中获得勇气与原则
2、中层经理与高层最大的区别在哪里?
3、为什么中层经理害怕失败?
4、为什么高层不害怕失败?
5、失败是信仰最好的养料
6、什么样的狼最可怕?
7、高层与中层的差别说明什么?
8、为什么企业总要与国家与民族扯在一起?
9、如何利用失败来培育勇气?(这一学问我们很多经理并不懂)
10、没有灵感就没有成功,没有失败就没有勤奋
1.职业化的心态。职业化的心态简单地讲就是一种承诺的心态。
2.职业经理人的职能过渡:从体制到人。经理人的职能的转换,表现为:通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向,减少对于决策计划体制的依赖;通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系,减轻企业监控体制的负担;通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道,代替大部分对于信息系统的依赖。
3.职业经理人的职能过渡:从结构到程序。传统的结构“这是一个把脸对着董事长,把屁股对着顾客的企业”(杰克.韦尔奇),现在经理人需要把关注结构改为关注程序,把组织变为程序选择的组织,其特点是构建企业家机制、优势互补机制、更新机制。
4.实事求是的管理之道。职业经理人要做到对于环境的敏感;愿意脚踏实地的工作;关注于结果;对于不确定问题的公开坦诚。
5.转变职业经理人的角色。职业经理人的角色转换表现为四个方面:第一,从设置战略到阐明意义,以使战略能够变为行动;第二,嵌入企业的雄心壮志,以使成员可以面对所遇到的困难;第三,灌输组织价值,以使成员具有行为选择的标准,知道什么应该做,什么不应该做;第四,给员工的工作赋予意义,以使成员愿意为之全力付出。
6.管理自己的老板。管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系,形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与资源。
7.职业经理人的品牌。职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机”,即直接培养人才;传授心得;情绪能量与决断能力。
附录2:霍桑实验
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段:
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点,认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等,于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现,照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是:当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产;当实验组照明度减弱时,两组依然都增产,甚至实验组的照明度减至0.06烛光时,其产量亦无明显下降;直至照明减至如月光一般、实在看不清时,产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然,失去了信心。从1927年起,以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来,继续进行。
二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等),都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现,导致生产效率上升的主要原因如下:1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答,但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外,得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈,工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点,及时把访谈计划改为事先不规定内容,每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时,多听少说,详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满,无处发泄,访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅,士气提高,使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想,实行这套奖励办法会使工人更加努力工作,以便得到更多的报酬。但观察的结果发现,产量只保持在中等水平上,每个工人的日产量平均都差不多,而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现,这个班组为了维护他们群体的利益,自发地形成了一些规范。他们约定,谁也不能干的太多,突出自己;谁也不能干的太少,影响全组的产量,并且约法三章,不准向管理当局告密,如有人违反这些规定,轻则挖苦谩骂,重则拳打脚踢。进一步调查发现,工人们之所以维持中等水平的产量,是担心产量提高,管理当局会改变现行奖励制度,或裁减人员,使部分工人失业,或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明,为了维护班组内部的团结,可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调节和控制作用。同时,加强了内部的协作关系。- 为什么“领导者有方向、没力量,被领导者有力量、没方向”?如何通过“制度执行力”解决这对基本矛盾?
- 为什么看起来是必胜无疑的决定,却因为执行不力而付之东流?如何贯彻“认真第一,聪明第二”的执行理念?
- 为什么你的下属总是缺乏责任心和执行力?如何开发“结果第一,理由第二”的执行型人才?
- 为什么你的团队不缺能人但缺乏活力?如何锻造一支能攻城拔寨而又不依赖于任何明星员工的正规军?
- 为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里,万科集团的业绩仍然增长了40%?
- 2004年度我的企业发展目标已经清晰制订,但真的能执行下去变成我想要的结果吗?
- 为什么我们付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果?
《真正执行力》彻底解决中国企业执行十大难题
1、上司总是忙得没时间,下属总是闲着没工作
2、中层管理干部执行力差,缺乏责任心,导致上司很累
3、上司思维变化太快,导致下属在执行中苦不堪言
4、制度出台以后,总是难以贯彻下去,导致制度变形
5、部门之间经常出现推诿扯皮现象
6、如何锻造有执行力的团队
7、如何缔造执行文化
8、到底什么样的人才是执行型人才?
9、如何寻找、选拔、培养公司需要的人才?
10、如何从失败中获得执行力
《真正执行力》各部分主要内容:
第一部分,伟大企业的执行秘诀
§ 关于执行的学问:信念比利益更重要;速度比完美更重要;胜利比公平更重要;结果比理由更重要
§ 执行的八字方针:认真第一,聪明第二
§ 执行的十六字原则:结果提前,自我退后;锁定目标,简单重复!
§ 执行的二十四字战略:决心第一,成败第二;速度第一,完美第二;结果第一,理由第二
§ 执行文化的“三要”:要敢,要快,要对
第二部分,狼性原则:缔造强大执行团队的领导哲学
§ 第一,卧薪尝胆:领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。
§ 第二,整体至上:领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
§ 第三,自知之明:领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
§ 第四,顺水行舟:领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
§ 第五,绝处逢生:领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。
§ 第六,表里如一:领导者懂得所谓职业化就是法不容情。
§ 第七,知己知彼:领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。
§ 第八,授之以渔:领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
§ 第九,团队精神:领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我,整个集体定会变得强大而令人敬畏。
§ 第十,持续基因:领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。