injustice2剧情:绩效管理理论与实务-帮助员工成长,实现经理价值(讲稿1) - 零点 - 中人论坛中人博客

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2021/01/26 16:04:13
第一部分,绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下,绩效管理的概念:绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:1、期望员工完成的实质性的工作职责;2、员工的工作对公司实现目标的影响;3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思;4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;5、工作绩效如何衡量;6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分,这四个部分紧密联系,构成了绩效管理的良性循环。还记得前面我们阐述的三个事实,第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程,这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程,并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识,经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍,为员工提供支持和帮助,帮助员工完善绩效,这是对经理的价值的进一步阐释。2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标 ,绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致,确保企业目标的实现。还记得前一次课,讲目标管理的时候,讲到的中松义郎的目标一致理论,员工的目标和组织的目标越趋向一致,员工的绩效越好。这里我们再次回顾这个内容,再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实,通过目标分解落实到员工,再通过经理和员工的共同努力,达成和超越这些目标,最终实现员工的成长,实现经理的价值,使公司的目标得到落实。前面我们讲了绩效管理是什么,下面我们还要看看绩效管理不是什么?绩效管理中经常会有一些误区,这些误区阻碍了绩效管理的进程,使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊,经常停留在填表打分的层面。3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功,你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是:1、经理对员工做某事;2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒;3、只在绩效低下时使用;4、一年一次的填表工作;绩效管理不是经理对员工做某事,也就是说,他不是经理的专利,不知经理对付员工的手段和工具,它一定是经理和员工共同完成绩效的过程,而不是对员工做某事。绩效管理不是经理惩罚员工的棍棒,经常有经理吓唬员工,再不好好干活,我考核你,看你老不老实,这是错误的观念,绩效管理是帮助员工成长的思想而不是动则挥舞吓唬人的大棒,如果有经理这样看待绩效管理,那一定他对经理本身的价值——帮助员工成长缺乏基本的认识。绩效管理是帮助经理有效规划工作落实目标的前瞻性工作,绝不是在绩效不好的时候才使用。有的企业说,现在的员工工作积极性不高,执行不到位,我们搞考核吧。这种思想要不得,即便你在这个时候搞了考核,也是浪费资源浪费时间的,因为你根本没有理解绩效管理是什么。填表打分是经理最熟悉的工作了,也是经理在绩效考核中做得最多的工作了,因为这个工作最简单,就是在人力资源部下发的表格上打个勾,给个分,不耽误时间,容易完成,所以经理喜欢做这个工作。但是,我们说,绩效管理是一个管理程序,绝对不是一个简单的填表打分的动作。如果仅仅是打个分就可以改善绩效,我们就不用浪费这么多资源区做绩效管理的系统,直接打一个分就是了。事实上不是这样。它是两个人之间持续的沟通过程,这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作,那么你成功的机会就大多了。这也紧扣我们的主题,和员工互动,帮助员工成长,这才是绩效管理的根本。4、绩效管理和绩效考核的区别好的,我们来看一下,绩效管理和绩效考核的区别什么?经常有经理搞不清二者的概念,甚至经常把两者混淆,等同看待。这样的误区认识给绩效考核的推行工作制造了很大的障碍。1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析,注重过去,是往回看;而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划,制定绩效规划,帮助员工谋划未来,是向前看。 2、绩效考核注重对个人总体感觉,这个人行不行?好不好?而绩效管理主动绩效的附加值,即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析; 3、绩效考核一般是评估等级,员工的某一项指标在第几等级,而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定,通过标准来衡量员工的绩效。 4、绩效考核更多的是主管打分,凭主观的个人判断去衡量,而绩效管理是以目标的结果进行衡量,更加客观。 5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格,表格成为绩效考核的主体文件,而绩效管理是企业目标相结合,形成完成系统的管理程序。 6、过去的绩效考核以人力资源部为主,人力资源部设计表格,人力资源部考核员工,而现在的绩效管理则以直线经理为主,人力资源部组织,设计模板,组织研讨,由直线经理和下属员工确立目标和标准,由直线经理来考核和反馈面谈。 7、过去的绩效考核是以人为主的,是一个人力资源程序,而现代的绩效管则是以企业的运营落地为依托,帮助企业实现战略目标和年度计划,是一个管理程序。 8、过去的绩效考核是点状的,一会考核这个部门,一会考核那个部门,一会考核这些内容,一会考核那些内容,点比较散,而现代的绩效管理是一个持续的管理过程,从战略目标开始,到公司目标到部门到个人目标,层层分解层层支撑,上下级员工对目标做出成功,并在过程中沟通检讨,在考核之后进行面谈,奖励成绩,指出不足,提出改进计划。 9、过去的绩效考核员工是被动的,不知情的,是经理的单向行为,就是前面讲的经理对员工做某事,而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员工参与进行,并在整个过程中参与。 10、过去的绩效考核主要用于奖金分配,一般老板提到做考核,第一个目的就是工资分配,除此之外,关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节作用,比如调节目标,调节经理和员工直接的关系,调节员工的工作节奏,等等。 5、绩效管理中的职责分工绩效考核是谁的工作?当问这个问题的时候,得到的回答经常是,这是人力资源部的工作,老板这样认为,所以,一旦绩效考核推行不好,就只问责人力资源部,埋怨人力资源部无能,直线部门的领导这样认为,所以,当人力资源部组织绩效管理工作的时候,就有怨言,说又为人力资源部打工,整天填表,也不知道填这些表有什么用。最后导致大家形成一种印象,一提绩效考核,就认为是人力资源部的工作,实际上是不是这样呢?前面我们讲了,绩效管理是一个管理程序,它涉及到企业的各级管理者,每个层级在这里面扮演的角色都不一样。老总:支持、推动人力资源部:设计、咨询、监督、总结直线部门:执行、反馈员工:绩效的主人6、绩效管理中常见的问题最后,我们来看一下绩效管理中常见的问题,第一个事老总缺位,老板一般都是支持公司推行绩效管理的,特别是在前期设计方案的时候,老总的参与度还是比较高的,经常抽空参加一下讨论,把握一下方向,但是,一旦方案确定了,老板的关心也就是减弱了,就开始推动人力资源部背后,只对人力资源部发表指示,而没有推动整个体系往下推行。绩效管理是一个企业变革程序,如果没有老总的推动,很容易造成停滞。直线经理被动应付,前面我们讲过,直线经理认为这是为人力资源部打工,被动应付,只做最简单的填表工作,至于绩效辅导,绩效面谈,绩效改进,这些重要的工作却很少关心。员工抱怨,员工会抱怨考核只是为了扣工资,标准不清晰,不知道怎么做,另外,员工的抱怨里也体现出了对绩效考核导向的不理解,没有认识到绩效考核的目标,帮助员工成长,促使员工目标和组织目标相一致。责任推诿是经常出现的现象,当出现了不好的绩效的时候,大家就开始推诿责任,这里面有两个小故事。故事一、绩效考核—三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。<p> 这样的情况,在公司里好像也是有所闻。<p>在一次企业季度绩效考核会议上,故事二、绩效分析会营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。这时,ABC三第一部分,绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下,绩效管理的概念:绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:1、期望员工完成的实质性的工作职责;2、员工的工作对公司实现目标的影响;3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思;4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;5、工作绩效如何衡量;6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分,这四个部分紧密联系,构成了绩效管理的良性循环。还记得前面我们阐述的三个事实,第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程,这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程,并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识,经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍,为员工提供支持和帮助,帮助员工完善绩效,这是对经理的价值的进一步阐释。2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标 ,绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致,确保企业目标的实现。还记得前一次课,讲目标管理的时候,讲到的中松义郎的目标一致理论,员工的目标和组织的目标越趋向一致,员工的绩效越好。这里我们再次回顾这个内容,再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实,通过目标分解落实到员工,再通过经理和员工的共同努力,达成和超越这些目标,最终实现员工的成长,实现经理的价值,使公司的目标得到落实。前面我们讲了绩效管理是什么,下面我们还要看看绩效管理不是什么?绩效管理中经常会有一些误区,这些误区阻碍了绩效管理的进程,使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊,经常停留在填表打分的层面。3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功,你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是:1、经理对员工做某事;2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒;3、只在绩效低下时使用;4、一年一次的填表工作;绩效管理不是经理对员工做某事,也就是说,他不是经理的专利,不知经理对付员工的手段和工具,它一定是经理和员工共同完成绩效的过程,而不是对员工做某事。绩效管理不是经理惩罚员工的棍棒,经常有经理吓唬员工,再不好好干活,我考核你,看你老不老实,这是错误的观念,绩效管理是帮助员工成长的思想而不是动则挥舞吓唬人的大棒,如果有经理这样看待绩效管理,那一定他对经理本身的价值——帮助员工成长缺乏基本的认识。绩效管理是帮助经理有效规划工作落实目标的前瞻性工作,绝不是在绩效不好的时候才使用。有的企业说,现在的员工工作积极性不高,执行不到位,我们搞考核吧。这种思想要不得,即便你在这个时候搞了考核,也是浪费资源浪费时间的,因为你根本没有理解绩效管理是什么。填表打分是经理最熟悉的工作了,也是经理在绩效考核中做得最多的工作了,因为这个工作最简单,就是在人力资源部下发的表格上打个勾,给个分,不耽误时间,容易完成,所以经理喜欢做这个工作。但是,我们说,绩效管理是一个管理程序,绝对不是一个简单的填表打分的动作。如果仅仅是打个分就可以改善绩效,我们就不用浪费这么多资源区做绩效管理的系统,直接打一个分就是了。事实上不是这样。它是两个人之间持续的沟通过程,这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作,那么你成功的机会就大多了。这也紧扣我们的主题,和员工互动,帮助员工成长,这才是绩效管理的根本。4、绩效管理和绩效考核的区别好的,我们来看一下,绩效管理和绩效考核的区别什么?经常有经理搞不清二者的概念,甚至经常把两者混淆,等同看待。这样的误区认识给绩效考核的推行工作制造了很大的障碍。1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析,注重过去,是往回看;而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划,制定绩效规划,帮助员工谋划未来,是向前看。 2、绩效考核注重对个人总体感觉,这个人行不行?好不好?而绩效管理主动绩效的附加值,即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析; 3、绩效考核一般是评估等级,员工的某一项指标在第几等级,而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定,通过标准来衡量员工的绩效。 4、绩效考核更多的是主管打分,凭主观的个人判断去衡量,而绩效管理是以目标的结果进行衡量,更加客观。 5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格,表格成为绩效考核的主体文件,而绩效管理是企业目标相结合,形成完成系统的管理程序。 6、过去的绩效考核以人力资源部为主,人力资源部设计表格,人力资源部考核员工,而现在的绩效管理则以直线经理为主,人力资源部组织,设计模板,组织研讨,由直线经理和下属员工确立目标和标准,由直线经理来考核和反馈面谈。 7、过去的绩效考核是以人为主的,是一个人力资源程序,而现代的绩效管则是以企业的运营落地为依托,帮助企业实现战略目标和年度计划,是一个管理程序。 8、过去的绩效考核是点状的,一会考核这个部门,一会考核那个部门,一会考核这些内容,一会考核那些内容,点比较散,而现代的绩效管理是一个持续的管理过程,从战略目标开始,到公司目标到部门到个人目标,层层分解层层支撑,上下级员工对目标做出成功,并在过程中沟通检讨,在考核之后进行面谈,奖励成绩,指出不足,提出改进计划。 9、过去的绩效考核员工是被动的,不知情的,是经理的单向行为,就是前面讲的经理对员工做某事,而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员工参与进行,并在整个过程中参与。 10、过去的绩效考核主要用于奖金分配,一般老板提到做考核,第一个目的就是工资分配,除此之外,关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节作用,比如调节目标,调节经理和员工直接的关系,调节员工的工作节奏,等等。 5、绩效管理中的职责分工绩效考核是谁的工作?当问这个问题的时候,得到的回答经常是,这是人力资源部的工作,老板这样认为,所以,一旦绩效考核推行不好,就只问责人力资源部,埋怨人力资源部无能,直线部门的领导这样认为,所以,当人力资源部组织绩效管理工作的时候,就有怨言,说又为人力资源部打工,整天填表,也不知道填这些表有什么用。最后导致大家形成一种印象,一提绩效考核,就认为是人力资源部的工作,实际上是不是这样呢?前面我们讲了,绩效管理是一个管理程序,它涉及到企业的各级管理者,每个层级在这里面扮演的角色都不一样。老总:支持、推动人力资源部:设计、咨询、监督、总结直线部门:执行、反馈员工:绩效的主人6、绩效管理中常见的问题最后,我们来看一下绩效管理中常见的问题,第一个事老总缺位,老板一般都是支持公司推行绩效管理的,特别是在前期设计方案的时候,老总的参与度还是比较高的,经常抽空参加一下讨论,把握一下方向,但是,一旦方案确定了,老板的关心也就是减弱了,就开始推动人力资源部背后,只对人力资源部发表指示,而没有推动整个体系往下推行。绩效管理是一个企业变革程序,如果没有老总的推动,很容易造成停滞。直线经理被动应付,前面我们讲过,直线经理认为这是为人力资源部打工,被动应付,只做最简单的填表工作,至于绩效辅导,绩效面谈,绩效改进,这些重要的工作却很少关心。员工抱怨,员工会抱怨考核只是为了扣工资,标准不清晰,不知道怎么做,另外,员工的抱怨里也体现出了对绩效考核导向的不理解,没有认识到绩效考核的目标,帮助员工成长,促使员工目标和组织目标相一致。责任推诿是经常出现的现象,当出现了不好的绩效的时候,大家就开始推诿责任,这里面有两个小故事。故事一、绩效考核—三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。<p> 这样的情况,在公司里好像也是有所闻。<p>在一次企业季度绩效考核会议上,故事二、绩效分析会营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了还有一个现象就是,标准不清晰,考核标准模糊,没有量化,或者没有细化,比较笼统,比如说提高质量管理水平,这样的描述,谁也不知道该怎么做,最后被扣分,也不知道怎么扣的。最后一个就是表格依赖症,这是我自己的发现,我发现,我们很多企业在做绩效考核的时候,有表格的时候就认为有绩效考核存在,如果没有,就当没有绩效这回事,还是按照以前的习惯行事,最后使得绩效考核流于形式。有人说绩效管理是管理者的圣杯,我信了,并且深信不疑;
柯维说,读书的最好方法是便阅读边发表,我信了,并且实践不止;
《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点
赵日磊位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。
人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了还有一个现象就是,标准不清晰,考核标准模糊,没有量化,或者没有细化,比较笼统,比如说提高质量管理水平,这样的描述,谁也不知道该怎么做,最后被扣分,也不知道怎么扣的。最后一个就是表格依赖症,这是我自己的发现,我发现,我们很多企业在做绩效考核的时候,有表格的时候就认为有绩效考核存在,如果没有,就当没有绩效这回事,还是按照以前的习惯行事,最后使得绩效考核流于形式。有人说绩效管理是管理者的圣杯,我信了,并且深信不疑;
柯维说,读书的最好方法是便阅读边发表,我信了,并且实践不止;
《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点
赵日磊