六字真言可以纹身吗:做会赚钱的经销商

题目：做会赚钱的经销商
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做会赚钱的资经销商你准备好了么?    由于职业的缘故，几乎每天都会接触到大大小小的农资经销商，并真切地触摸到他们的诸多感慨和万般困惑。    他们当中，有的是家族接力，做农资经营数十年，虽已遍历农资界的潮起潮落，但对如今营销局势的突变却还是感到措手不及；有的因前几年市场条件好，发展太顺利，这两年盲目扩张造成资金困境，在今年的高成本迷局中举步维艰；有的才刚刚起步，正踌躇满志，却遭遇行业多年不遇的资金、 产品、物流困境，一下子方寸大乱，不知如何应对……    这是一个充满机会和诱惑的时代，也是一个充满焦虑和冒进的时代。九州大地，无以数计的经销商，在农资经营的市场汪洋中起起浮浮，追逐着自己的淘金梦或事业梦。每时每刻，每个经销商都在想着赚钱，但钱不是从天上掉下来的，经销商的赚钱力也不是与生俱来的。    正在走过的2008，又是山雨欲来风满楼。农药六项新规的出台，拉开了行业整合的序幕；化肥行业政策朝令夕改，调整频繁，再加上原材料疯狂涨价，下层经销商持币观望，基层用户使用量缩减。还有，通货膨胀加剧，银行银根紧缩，人力成本提升，一切的一切，将中国农化行业拖入了高成本运营的泥淖。    抬望眼，遍观市场，激烈的竞争让生产商不得不向渠道要利润，从而导致经销商不仅要忍受利润巨降之苦，还要拱手让出自己的部分地盘，以满足企业扁平化管理要求和日益膨胀的零售网点的胃口。仿佛一夜之间，厂家和零售终端的关系近了一大步，厂家直营店进村了，更多的经销商老板愈加频繁地出现在零售店门口，甚或是田间地头……经销商在市场上呼风唤雨的日子早已一去不复返。    萎缩的生存空间下，作为农资经销商，你还赚钱么?还能赚钱么?又该凭什么赚钱呢?    激烈的市场竞争中，你活得过今年吗?明年，后年……?又凭什么成就事业的辉煌呢?    高成本时代的拐点演变中，怎样才能于市场的千般考验万般挑战中，让机遇的天平倾斜到自己的方向，做一个会赚钱、能赚钱的经销商呢?    或许，真正的变化就在于一字之差：从“经销商”变身“经营商”。今后，真正具备成功实力的经销商，不一定在传统渠道和终端网络上占多大优势，甚至在至关重要的地政关系上也未必最强，但他们一定有专业的营销历练，有操作区域市场的经验，有强烈的品牌意识，有换位思考的合作心态，有对当地市场消费心态的敏锐洞察，而且，他们都将自己的团队视为真正的“企业”进行规范化经营。    他们坚持创新，不断学习，持续修炼，在坚守智慧的同时，成就了一个会赚钱的经销商新群体，也同时成就了农化行业持续健康发展的未来和希望。对于行业，对于中国，这一转变，均意义非凡!    让我们共同祝福这一智慧的经销商群体，并一道祝福中国农化行业!    做会赚钱的经销商，你准备好了么?编者
2008年9月谁阻碍了经销商赚钱?
 
经销商的观念阻碍了赚钱——有什么样的观念，就有什么样的生意；经销商的知识阻碍了赚钱——昨日经验赚不到今天的钱。知识成为赚钱“梗阻”；经销商的意识阻碍了赚钱——赚钱的经销商是与时俱进的智慧经销商；经销商的模式阻碍了赚钱——固守传统赢利模式。赚钱会越来越艰难；经销商的茫然阻碍了赚钱——缺乏全面系统长远的规划，就不会有丰厚的回报；经销商的“慷慨”阻碍了赚钱——经销商的利润被无意识的成本和费用吞噬；经销商的“单挑”阻碍了赚钱——只有成功的联合体，没有完美的个体。      市场的快速发展已经令经销商们感受到了盈利的艰难，大家都明白市场在改变环境的同时也在改变着自己的钱包，钱没有以前好赚了。    我们在看到很多经销商通过不断努力、创新、协作从而取得巨大成功的同时，也听到了诸多抱怨的声音：“产品越接越多，但产品的成活率却越来越低”、“以往做市场都是这样做的，为什么现在不灵了”、“销量逐渐做大了，利润率却越来越低了”、“对市场价格无法控制，经销商没有钱可赚了”等等。    究竟是谁阻碍了经销商赚钱? 经销商的观念阻碍了赚钱
 
★有什么样的观念，就有什么样的生意；★经销商的利润不在厂家的口袋里，也不在消费者的口袋里，而在经销商的脑袋里；★经销商的观念不需要日新月异，却需要与时俱进；★当经销商感到生意难做钱难赚时，先不要抱怨，经销商首先要问的是，自己的观念与时俱进了吗?       观念构成思想，思想决定行动，行动决定结果。如何才能赚钱取决于经销商思维和观念，如果不走出赚钱的误区，就抓不住在他看来是不可能的机会。在这个竞争激烈的社会，经销商要有新的思维，新的观念，新的赚钱之道，才能立于不败之地。如果仍按照常规思维去支配自己的行动，不去打破常规，那就会越走越难。所以，经销商能否赚钱，有时并不在于投资多少，而在于有没有思维，在于敢不敢去抓住新的机会，在于以苦换财还是以智招财。不同的观念，不同的思维就决定了经销商未来赚钱的速度。因此思维和观念决定明天的财富和命运。    每天多做一点就是成功的开始；每天进步一点就是发展的开始：每天创新一点就是卓越的开始；每天增值一点就是腾飞的开始；每天摩擦系数增加一点就是梗阻的开始。    下面一些“梗阻”性观念，在你的企业存在吗?◎还停留于原来的做法，坐商经营，做甩手掌柜，甘当翘脚老板。◎或许有门面，或许有钱，或许厂家找上门来，但你打心眼里认为厂家有求于己，于是什么建网点跑二级户，找用户解决问题等，全部推予厂家。◎从骨子里瞧不起厂家的业务员，把厂方的业务人员当丘二。◎从接产品到做市场都带有明显的随意性，事先既不认真进行市场调研，也不认真思考，由始至终抱着试试看的态度操作产品，表现出明显的投机心理。◎渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但从不或很少考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求。◎不是把自己主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展，而是认为摊子越大利润就越高，于是疯狂延伸、扩张，造成自己主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。◎认为自己是厂家的“二传手”，自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。◎认为是在“为他人作嫁衣裳”，自己与生产厂家一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌等等都是属于生产厂家的，自己得到的却只是有限的利润。◎宁为鸡头，不为马后。无公司化经营管理意识，个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方：能卖多少算多少，不管利润多少买卖大小：或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。◎跨区窜货，低价跑量，争夺客户。因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为带动杂牌产品销售，诱因种种，只求薄利多销，图眼前小剩，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户。◎或为了争夺客户、争取销量：或为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，积极参与区域内经销商之间的相互低价竞争，宁要市场不要利润，不惜牺牲二批商利润，哪怕渠道受阻、品牌影响力下降也在所不辞。◎认为消费者质量投诉问题是厂家的事，与己无关，遇到类似事件，不是马上处理而是推脱责任。在经营过程中并不认为服务就是一种销售，认为售后服务可有可无，不肯在如何提高其服务水平和服务范围上下半点功夫。◎并不认为服务本来就是经销商最起码的经营思想，服务也是经销商迅速取得差异化优势的法宝。对下线客户或终端很少或没有服务，不认为对他们的软性服务可以产生利润。仍然沉醉于那种传统的“等客上门”的经营模式之中。对变“坐商”为“行商”的经营方式说易行难。在送货上表现为：要么就是坐商，不予送货，由二批或终端自提；要么就是不退换货，由下线客户自己解决；要么就是送货不及时…◎没有品牌意识，继续热衷于以价格战代替品质战品牌战服务战的竞争。◎不做网络建设，不搞终端维护。◎按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策。◎继续奉行投机、暴利、虚情假意的价值观。如果上述现象存在或部分存在，那就需要经销商倍加注意了。
经销商的知识阻碍了赚钱
 
★现在做生意讲的是本事，凭的是能力．靠的是知识；
★一些经销商对经营管理不总结、不学习，虽然做了多年生意，但纛更多钱的方法和知识却依然匮乏；
★昨日的经验已经赚不到今天的钱，知识成为经销商赚钱“梗阻”。      知识的权利正在取代资本的权利成为主宰世界的新力量，利润不再取决于你拥有多少资产，而取决于你拥有多少知识。    作为经销商的上游，许多生产企业已经开始在操作模式上发生转变。很多企业开始加强对核心技术的研究，加强对品牌的塑造，注重对营销方式和管理体系的创新等等。同时，越来越多的生产企业开始重视商业合作伙伴的同步问题。尤其在经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化。目前，许多生产企业在选择经销商时，已不再像以前那样以经销商的实力、网络渠道、人员、车辆等实体资本作为选择标尺，而是以经销商的管理能力、学习能力、信息的敏锐度、营销创新力等虚体资本作为新的选择标尺。这时候，经销商的综合知识储备、更新以及信息处理等方面的综合资本将成为最重要的财富源泉。    在经销商盘点钱袋子的时候，也应该盘点自己在管理知识方面有否存在“梗阻”现象。一般来讲，经销商知识“梗阻”有5大表现：◎财物管理知识梗阻
    财务管理缺少合理计划性、严谨性和科学性，财务流失严重。日常财务管理中只是简单记录所卖产品名称、数量、金额等流水帐，不存在日清月结、清点盘存、借贷平衡，更不进行什么成本核算。不清楚自己每月卖多少件、库存量是多少件、应收金额是多少、外面还欠多少等。货款管理不理想，该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏。价格管理有漏洞，价格越卖越低，利润流失越来越多；随手开支，不计账，花销大于收入：无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐。◎市场管理知识梗阻
    经常不知道如何做促销或投入。本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出三元钱；不该促销，应该观望时，却来一个大降_价：不知道去开发新市场，宁愿在竞争最激烈的地方死挺。虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。只知道迎合同行降价，却不知道封锁终端可能来得更好。◎客户管理知识梗阻
    难以从市场竞争归根到底就是消费者和客户的高度来认识问题，忽视对客户的管理工作，没有建立一套完整的客户管理体系。对其二批、三批乃至终端管理不重视，忽视“客户是上帝”、。客户是衣食父母。的经营原则，认为只是一种单一的买卖关系，结果造成二批、三批和终端客户大量流失。下线客户的管理成本增高、忠诚度降低。没有客户的经销，商品越多，包袱越大，负担越重，资金占用越多，效益越差。◎物流管理知识梗阻
    有些经销商通过努力使销量有所提升，但随之而来的却是对渠道及终端失去控制，对货物流向不清楚，无法了解整个销售过程。在区域销量提高的同时，不能提升自身管理意识及管理水平，不能主动寻求上游厂家的培训与支持，不能从厂家多学习和领悟一些先进的经验。有些经销商已经走上大集团集约化的发展道路，实行的却仍是原来中小企业阶段的管理模式．有些已初具经营规模和实力，却因为“小作坊”式的管理方式阻碍了进一步前进的步伐。有些经销商高举“向管理要效益”的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进“先进的”但不“合适的”管理思路和工具。最终导致先进的工具设备被引进企业却派不上用场，只好放进仓库睡大觉。又由于缺乏有效的业务运行管理系统，导致单人绩效持续下跌，配载成本居高，突发性配送增多，结果造成资源浪费。◎人力资源管理知识梗阻
    所选择的业务员、铺货员、送货员、会计、司机等多数以自己的亲戚或家族成员为主，认为这些人用着比较可靠，工资低，好管理：用外人既不可靠工资又高又难管理。重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢7对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。管理不善致使员工缺乏工作热情、缺乏工作的主动性和积极性，任心差，成本意识淡漠，遇事互相推逶扯皮；优秀员工难以留住，平庸的员工又不肯走；整体上形不成团队战斗力；营业额越做越高，业务人员越来越多，人均耗费周转资金越来越多，人均管理和经营成本越来越大。人浮于事，白白将利润化作了不干活员工的工资额，导致经营成本居高不下。    经销商的核心竞争力就是拥有一支专业化、职业化的团队。作为经销商老板，你或许希望员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班。然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和价值实现的个体人，然后才是一个职业人。 他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作——当今，在老板们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的提及率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇。一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自公司和员工的这种强烈需求，则汇成了公司员工对人性化管理的强声呼唤。人性化管理，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。    今天，一个组织所做的80％工作，它的竞争对手也同样会做到。因为要完成工作，总需要获取售息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20％，而这另外20％完全是人的因素。提高人才竞争力同样是公司发展的一个决定力。
经销商的意识阻碍了赚钱
 
*赚钱的经销商是知己知彼的聪明经销商；
*赚钱的经销商是锐意进取的得力经销商；
*赚钱的经销商是与时俱进的智慧经销商；
*赚钱的经销商是意识清澈的优秀经销商。      影响经销商赚钱的另一个根源性问题是意识问题。首先，狭隘的资源意识。经销商对于资源的认识受到限制，缺乏大资源观，重视空间性资源而忽视时间性资源：重视有形资源而忽视无形资源；重视自身资源而忽视外在资源．重视智力资源而忽视道德资源：重视直接资源而忽视间接资源。其次，缺乏先进的道德意识。部分经销商意识不到讲道德也是一种智慧。人的智慧不仅表现在人与自然的关系方面，也表现在人与人的关系方面，表现在经销商与顾客方面。只有讲道德才能与别人相处，才能受到顾客的爱戴与拥护，才能干成大事业。第三，缺乏主动学习的意识。经销商当中的一些人往往拒绝学习，盲目地认为自己说话办事都是对的，根本就用不着学习。要是他们没有这种意识障碍，多学习点新东西并不困难，不但可以挤出时间去接受培训，而且从公司内外随时都可以请到“一事之师”。在现实生活中，这种学习意识的缺乏表现方式不一或崇尚总裁班，希望一次速成学习可以把自己塑为金身：或对身边的学习机会置若罔闻；或对厂家举办的现场培训不听记、不参加：或认为学习是下属的事情；或认为不培训等死、培训是找死，培训比不培训给企业带来的负面影响更大等等。第四，缺乏接受新事物的意识。外部环境在不断变换，自身的能力却没有相应提高。原来产品取得了一定的成功，现在对新的市场拓展模式丝毫不能接受。拒绝改变自己
的认知，不愿意接受新事物、新观点、新思想，不能在变革与创新中不断适应新的环境，获取更多的财富。第五，具有很强的产品依赖意识。经销商为了做产品而做产品。今天这个品牌火做这个，明天那个品牌火就做那个，到最后，种了别人的田，荒了自己的地。经销商产品依赖症的征兆是：◎缺乏打造经销商自己核心竞争力的认知；◎在自己的生意半径内经营自己的产品而非品牌；◎在技术和知识结构上，没有办法把自己手中的区域资源聚变成品牌；◎产品成为处理各种关系的纽带与关键要素；◎为了讨好下游网络，拼命接受新品，产品成为根本利益的载体，◎重视网络，但对于如何继续扩大生意规模却受到很多限制；◎作为经销商，有终端特性没终端权力，成为厂家“欺负”的对象；◎厂家可以对自己指手划脚；◎为了摆脱被厂家控制的不爽感觉，经常私下代理其他品牌产品；◎产品是控制下游与反抗上游的武器；◎自己隐约感到事实上已经成为厂家的搬运工；◎三心二意，朝秦暮楚，只要回扣高，不管大厂小厂；不问产品质量好坏，不问知名度，也不作细致调查，不问长久，拿来就销；◎哪怕原来的产品质量再好，如果不如新产品赚钱就脚踢之．◎不愿专销，一人销着多个厂家的数个品牌；◎代理的品牌越多，代理产品利润越大经营保险系数就越大；◎在选择产品时，经不起厂家政策的诱惑，草草签订代理合同；◎因为“面子”问题与厂家签代理合同，而不考虑所代理产品的市场接受能力、质量、包装、价格、宣传等因素。
经销商的赢利模式阻碍了赚钱
 
★总体而言，中国经销商的赢利模式目前仍处在较为粗放的经营阶段；★传统赢利模式并没走到尽头，但固守在传统赢利模式上的经销商会感到赚钱越来越艰难；★当你知道要往何处走的时候．世人都会为你让路。建立新的赢利模式，经销商的赢利空间才会变得越来越大。 
    新经济时代的到来，使很多竞争方式面临改变，经销商的赢利模式也将发生变化。继续沿用传统的赢利模式会让经销商陷入困境，在未来的竞争中失去优势，甚至难以维持生存。以往，经销商主要的赢利模式就是通过产品的经销差价赚取利润。多年以来，中国千千万万个经销商就是通过这个最基本的赢利模式生存和发展下来的。但这个赢利模式给经销商所带来的利润却越来越少，以至于许多经销商从转手暴利的经营形态转变为厂家的搬运工形态，大量的资金被压货以及终端应收帐款所占用，经营的精力耗费比以前增加了数倍，却只能赚些搬运费而已。    营销大师米尔顿·科特勒特别强调，传统的经销商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道现状与自身呈现出脱节之势。冗长的销售渠道：迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低：普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；缺失市场营销能力；不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。传统赢利模式强调高利润。这导致经销商很大程度上对市场的发展趋势认
识不清，一味躺在高利润市场概念中睡大觉，一觉醒来发现利润竟降到如此低下，从而无法接受。    传统赢利模式强调大类经销。经销商往往代理很多类型产品，希望通过产品线的长度拉低产品市场运营费用。经销商为此不惜进行不同种类的产品代理，臆想通过多产品线增加赢利率，此类型经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，不堪重负。    传统赢利模式强调服务流通环节。这导致经销商在功能上体现出更多的中转功能、配送职能，更多关注研究竞争对手而较少了解目标顾客的真实需求。经销商脱离了做市场的功能这一存在的本质，在表现形式上往往留给消费者的是
“坐商”、“中转机构”的被动印象。    传统盈利模式强调依靠传统卖场。这导致卖场一个接一个开，租金一个比一个贵，可依然有那么多经销商愿意往那些贵得吓人的卖场里面钻，结果是销售增长困难和租金增长迅猛，上下一起挤压利润空间，赚钱难度自然增大。 传统盈利模式强调产品品牌运营。这导致经销商往往忽视自身品牌形象建 设和运作，缺乏导入经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念的主动性。    传统盈利模式强调以激励代替管理的模式。这导致经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望，虔诚地把每一个客户都捧为上帝，对他们的各项要求一味地依从。忽视了对分销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，最终导致分销客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”，给经销商造成巨额的呆死帐款。    传统盈利模式强调厚此薄彼。这导致经销商对大客户过热而对小客户过冷，在经营过程中，“低价”、“返利”、“礼遇”等是只有那些购进量大的“大客户”才能享受到的优惠销售政策。相反，对购进量小的“小客户”态度怠慢，肆意哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。结果是，对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，耗了自己的真气却长了他人内力。 养虎最终为之所患。    传统盈利模式强调价格战。这导致经销商在微利商业环境下还是以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源，一方面因为无序的竞争严重扰乱了行业的流通秩序，导致行业关系紧张；另一方面因为并不真正具备低价格的优势而造成自身的严重亏损。    目前，经销商赢利模式也在发生着转变，其发展趋向主要有：从产品的暴利转向产品的微利：从交易利润转向服务利润；从产品本身利润转向促销服务利润：利用自身商脉承包企业市场费用赚价差，从中间商转向上游供应商，赚取上游利润：从中间商转向渠道配送商，赚取渠道资源服务费．从中间商转向下游零售商，赚取终端利润．跨品类经营．跨行业经营(多元化经营)。如果经销商不根据自身特点做出相应营销思路的转变，实施差异化的行销赢利模式，经销商赚钱的路径就会越来越窄.
经销商的茫然阻碍了赚钱
 ★落后的最想必然导致落后的思路；★什么都想做，什么都可以做．结果就是什么都做不好；★老板要做老板的事，规划就是老板最大的大事； ★缺乏全面、系统、长远的规划，就不套有丰厚的回报。 
    黑龙江省哈尔滨的赵先生，根据自己对市场的分析把握，几年前在吉林注册了自己的商标并买断某个品牌白酒的销售，现在自己也有了一家公司，拥有近20名员工。在运作过程中，由于市场操作得当也赚取了可观的利润。但随着
时间的推进，尤其在近年虽然销量一直在提升．但在运作终端时投入越来越大，利润出现了下降趋势，也有模仿品牌不时出现低价骚扰。在分销商前期一般都不愿意接货，赵先生就让业务人员到客户那里以后，先随他们的车下去用现款铺货的方式进行铺货，由于产品质量好，价格也合适。所以前期铺货都没有问题．这些分销商一看赵先生的产品可以，就开始进货。通过这个方式·赵先生在黑龙江所有的县市都设立了分销商。但是业务员一走，这些分销商就把货放在仓库不怎么卖了，结果许多市场的分销商都丢了，大多分销商的销量也未达到赵先生的预期。    赵先生开发客户的方式和技巧没有问题．但是在整体规划上出现了问题，也就是说犯了。狗熊掰棒子 式的错误。对于分销商来说，他拿到赵先生的产品后由于不是他的品牌，所以他不可能像赵先生那样去积极推销，而且赵先生前期只是在他的市场铺了一些货，这个品牌将来到底会怎么样分销商心里并没有数，赵先生只有让他们看到经营该品牌的希望和可观的利润，他们才会积极去推广和销售这些产品。    赵先生遇到的问题是个普遍性的问题——缺乏规划性。    在总体上。很多经销商缺乏全局规划性。他们不知道不了解不进行经营规划。厂家叫怎么干就怎么干，自己乐意怎么干就怎么干，别人怎么干咱就跟着怎么干，跟风随意性严重。也就是说，他们在经营过程中尽管做过很多努力，但往
往是追逐的目标不止个，想到什么就做什么，没有全面系统的规划，只是一些片面的、补清式的努力，哪儿有利就往哪儿去，不断为利益奔命。看上去没完没了，忙个不停，但最后的结果是顾左右而言它，一年从头至尾只管干，不讲究策略和方法，盲目经营。    在经营上，很多经销商的经营重点缺乏规划。不少经销商盲目追求产品多样化，在选择产品时毫无计划与规律可言，眉毛胡子把抓，辛辛苦苦依靠主营产品赚来的利润全部贴给其他产品用于市场运作。到头来白白辛苦年。为了追求经营品种结构的完善性，或者是什么样的产品都经营，或者是销售品种单 。或者是只做知名产品不做其它产品 ．对产品的结构没有一个整体的规划，在产品的购进、储备时，往往不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑，毫无筛选地接收生产商所提供的产品。虽能够确保品种的齐全，却难免良莠不齐，结果造成产品因价格、品质、款式、档次等原因而不能适销对路，产生积压，占用仓库和资金。大多经销商每年都会去找新产品，即使找到一个，却不一定是与原来产品搭配量好的产品。不是一个能让经销商赚钱最多的产品。手上有了好几个名牌却不赚钱，也没有高利润产品。    在管理上，经销商缺乏规划性规范。很多经销商处于四不知状态，即不知自己赚了多少钱，不知自己库里有多少货，不知自己有多少客户，不知自己的钱是怎么赚来的。既是老板也是。老搬。(什么事都干)。在不规范的情况下，老板的老婆或老公在公司里和其他员工有区别，可以不按照公司的规章制度在职责范围内来做事。公司每天的库存、进出库、回收的货款、应收货款、每天所发生的费用不能及时在报表中体现出来，老板不知道自己一天的生意是什么样一种状态并在此基础上做出分析和确定整改的方向。每个业务人员走的哪些路线、拜访哪些客户、客户的进货数量、开发了哪些新客户等，不能通过一定形式尽快显示出来。    在产品的高利润时代和经销商的生意还很小时，规划上的不到位和老板事无巨细都管理到还可以。但随着徽利时代的到来和经销商生意规模的扩大，“向规划要效益”就不能单单是生产企业的口号和行动了。    如果连上面的都做不到，那么，效益自然就出不来。
经销商的“慷慨”阻碍了赚钱
 
★利润是营业收入减去各项成本和费用之和。很多时候．经销商的利润被无意识的成本和费用吞噬了；★商场刀兵相见．增加收入王经锖商的长抢，降低成奉是经销商的砍刀，学会使刀弄枪才能所向技靡；★拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起倒砍掉成本。 
    管理学大师彼得·杜拉克说过，企业经营者只需做两件事情第一是销售，第二是控制成本。面对今天激烈、残酷的市场竞争环境，厂家销售区域细化，人员及营运成本涨再涨，厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的(如原材料、人员工资等)和无形的(如品牌价值、设备折旧、配方等)因素。采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的“并发症”，经销商很难从产品价格上形成优势来吸引下级分销客户．下游分销客户对经销商的要求也越来越“苛刻”．除了要求铺底货和最低供货价之外．还要求经销商送货上门：物流运输成本的提高导致经销商利润空间缩小．面对利润空间越来越小，整体成本压力越来越大这样个不争的事实．经销商如何全线出击，降低成本。从自己手中重新夺回利润。提高竞争能力，保持旺盛的生命力．已经成为一个不可回避必须要解决的难题。    况且，在内部管理方面，很多经销商还没有意识到无意识的浪费大量存在。不该现在进的货却进了，结果大部份资金都压在库存上，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货．车辆经常维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之粪的大事故那就更不得了，产品损耗严重，破损太多，经常丢了产品都不知道，也没办法核计．产品过期了不知道，只得折价大甩卖．前面营业处开的送货单后面运输不愿送，送了也不愿意收款，仓库更是不愿意接收退回的残次品：仓库不重视防火防盗，各个环节的摩擦及损耗太多，每个环节都有可能将利润损耗一些，任何一个环节都可能导致产品销售不正常，利润如流水，流一点，漏点．只有产品进与出的价差概念，只知道收人，很少考虑到成本与费用，也就不知道产品的合理价差该如何设计．自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人，而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往无从考量，更没有一个健全的手续和制度来调控，没有建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等没有明细数据体现，不知道自己到底赚了多少。亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。     有效削减、控制成本是增加经销商效益的一种重要手段，作为经销商，如果不对运营过程的成本进行严格把控，不掌握先进的现场管理技术，建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，不能持续有效地降低成本、提高品质、改善工作效率，就不会为经销商带来利润。
经硝商的“单挑”阻碍了赚钱
 
★合作能创造赚钱机会，联合也是赚钱之道；★当夸时代没有完美的个体．只有成功的联合体。      某著名白酒品牌郑州经销商赵老板，现在已经是代理三家白酒和一家国外葡萄酒品牌的经销商，早在3年前，他已经实现了公司化运作。可随着生意越做越红火，他感觉资金的缺口越来越大，最近，他想代理一款保健酒。可周转资金的紧缺，让他壮志难酬，资金瓶颈成为了阻碍他发展的最突出问题。其实，资金是各类企业老板共有的心病，经销商也不例外。    经销商在发展过程中，资金短缺会渐渐成为赚钱的瓶颈。资金短缺表面上看是缺少资金其实在其背后缺失的是战略联盟的思想。不少经销商在市场操作过程中．总是以健全的网络、周到的服务、雄厚的实力为“重磅炸弹。，想单凭一己之力包打天下。认为自己健全的网络可以确保渠道通畅，周到的服务可以使客户死心塌地．雄厚的实力可以为客户提供资信支持，结果还是失败了。有的经销商迫于自己在市场上的地位。无时不受到企业、同行、下游、新兴渠道的挤压，同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投到竞争中，去进行痛心的砸价，去保市场地位，去保生存空间。不知道合作也会创造机会，不清楚联合也是赚钱之道，不能够进行资源互补或整合。类似的现象还反映在：经销商不把厂家看作是自己可以利用的重要资源，部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱也不愿薄利多销，与厂家思路的配合不畅，由此失去更多赚钱机会．经销商不把零售客户的利益维系在一起，不把下游当作自己的分支机构进行打理、经营，下游客户的资源利用价值不能完全挖掘出来，经销商不知如何试着以八股或者加噩的形式来管理经销网点，不能与经销网点在人力、物力、资源上形成一个利益其同体，不能充分利用集体力量，与一些没有利害冲突的伙伴合作形成品牌联盟，使资源优势充分聚集起来，产生更大的威慑力。    进入21世纪．全球企业将朝着互补、整合、共赢的道路发展。未来渠道各成员的价值评估趋势应该是精细化、精益化营销的方向。如何唤醒经销商和厂家共同发展、共谋未来将是行业的新热点。合作共赢、优势资源互补将是双方合作的价值基点。经销商在发展自我的过程中只有学会潜力。通过资源互补，用人之长补己之短，才能实现共同发展。
不沉之舟：经销商的生存思考    生存，对于经销商来说，是一个现实而又长远的问题，因为市场多变，竞争紧逼，每天都可能与对手短兵相接，大多数经销商想的是如何摆脱困境．如何获得更多的利润．如同穿上红舞鞋一样．想停都停不下来。如果想把自己的品牌做得久一些．还要考虑企业发展远景，设计战略规划。所以，生存问题既现实又长远。    那么要想把自己的企业做成不沉之舟，经销商又该有怎样的思考呢?生存的三重境界    企业生存管理研究专家邓正红先生认为．企业生存并不完全是长短的寿命追求，其根本是如何选择自已的活法，如何使企业活得更有意义。他认为企业生存有三重境界：适者生存．基本生存和棱心生存。适者生存主要针对企业是否活得下去的问题。是第一重境界；基本生存主要针对企业是否活得好的问题，是第二重境界；核心生存主要针对企业是否活得久的问题，是第三重境界；邓先生的生存三重境界说．对于现在的经销商企业生同样适用。小型经销商，纵向和横向延伸    如果把经销商群体按金字塔形状排序的话，那么处于底部的大多数小型经销商是在第一个境界之内．即现在还活得下去。其生存方式主要有三种：
1、散落在批发领域．做大流通。这类经销商面临的最大问题在于．在批发市场萎缩的情况下，如何寻找新的利润来源？2、拥有一定网络．什么好做做什幺，既做小品牌总经销．又做大品牌分销商。由于采取游击作战的方式，不能荻取持续利润．是这类经销商最头疼的问题。3、有人脉关系．经营以团购为主。这类经销商比前两类经销商活得滋润．目前也是很多中高档厂家青睐的对象。    对于做大流通的经销商来说，要想活得更好，有两个发展方向：一是纵向延伸．控制城区便利店这样的小终端：二是横向延伸．增强自己的物流能力．做专业大流通商。对于有网络有人脉资源的经销商来说，需要做好服务．继续巩固自己的优势。区域强势经销商．跨区操作及经销商联合    处在金字塔腰部的是区域强势经销商，他们在第二个境界中，即活得比较好。他们的共同特征在于．手里有强势的品牌，有自己独特的赢利模式。这部分经销商的发展瓶颈是维护区域内的终端，导致销售成本上升；占有大量优秀品牌，使资源分配成为难题：引进职业经理人．但权利如何下放是个问题。    可以说．经销商从百万到千万的销售额突破很容易。但从千万到亿突破就很难，如何突破发展的天花板成为区域性强势经销商面临的最大问题。现处在这个境界的经销商正寻求自身的突破，总结起来有以下几种：1、跨区操作．成立分公司以突破区域限制．很多区域强势经销商都采取这种策略。2、通过区域经销商之间的联合，获得更多的市场资源。在长期的市场操作过程中．区域强势经销商逐步树立了自己的领导地位．对下游分销商有很强的吸引力，使得区域联合成为可能。大型经铺商。多元扩张和务实企业基础    处在金字塔尖部的是大型经销商．现在行业内称之为运营商．因为他们已经超越了产品代理的范畴。他们一方面继续扩大自身运营平台，一方面向多元化方向发展，成为综合性贸易企业。对他们采说，如何建立企业文化。让企业活得更久一些成为最重要的问题。能看多远，就能走多远    明确了自身处在哪个发展阶段，有利于经销商对自己的生存反恩：我到了哪个阶段，在这个阶段我拥有哪些优势．有哪些资源可以利用．将来自己要达到何种境界。也可以说，经销商能看多远，就能走多远。从对市场的预见性和趋势把握来看，经销商企业可以分为三类：一是先知先觉者．这类企业永远领先市场；二是后知后觉者，这类企业跟着市场跑；三是不知不觉者，这类企业最终将被市场所淘汰。    先知先觉不仅体现在抓住机遇上．还体现在对未来发展趋势的预测及对危机的未雨绸缪上。我们常说经销商要关注三个环境的变化：国家的产业发展政策，是大环境；行业发展趋势，是中环境；区域市场情况，是小环境。现在很多经销商引进的产品并不是他们主要的赢利项目。但却是未来的利润来源，这就是一种占位思想。    从未来发展的态势看，经销商群体需要对以下几种趋势加以关注：第一是国家的万村千乡工程。从目前来看，万村千乡工程还处在一个试验阶段，其形式有超市、物流中心，也有经销商合作，但无论未来的形式如何，其本质是国家管理。那么未来，经销商会不会被纳入这种管理之中。这种国有经营形式．会不会对经销商形成冲击，值得我们关注；第二是投资型经销商出现。这类经销商直接从厂家买断品牌，之后成立全国销售中心，进行产品招商。投资型经销商对传统经销商的冲击在于争夺产品的经销权，靠资本冲击经销商的销售渠道，因为他们很少和终端讨价还价；第三是外资的进入。现在外资进入经销商企业的情况还不是很多，但随着中国流通领域的放开，外资通过扶植经销商获得市场的情况将会出现；第四是国家对流通领域的加强。近两年来．国家出台一系列法规来规范产业，这提高了经销商进入的门槛，同时也要求经销商操作更加规范，因此经销商公司化改造是大势所趋。远离四条“死亡线”    经销商企业要想生存下去．成为不沉之舟，除了分析自身，先知先觉外，还要远离四条“死亡线”。第一条是用人机制“死亡线”
    即是说一个企业在正常经营的情况下，员工的流动和淘汰率如果低于2％，企业将必死无疑。现在对于经销商企业来说，很多都不会触及这个死亡线，因为经销商企业人员流动率甚至高于30％，如果把上述理论补充一下，笔者认为，如果一个企业员工的流动率超过30％，那么这个企业也是必死无疑。在一个企业中。员工缋效最好的只有20％是A类，中间的60％～70％是B类．业绩最差的10％是c类。对于真正有竞争力的企业来说．吸收人才、清除c类员工是一项持续性的工作。因此．经销商要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度．避免人员不流动或者流动
过高。第二条是分配机制“死亡线”
    即是说在分配当中，如果激励部分占员工全部收入的比例低于15％．那么企业将必死无疑。因为奖金是对额外工作的奖励．如果经销商过多考虑经营、人员成本，对奖金进行压缩，么必然会降低员工的积极性。我们常说经销商降低成本要节流，是从效率、管理的角度上出发，并不是要从员工身上节流。第三条是人才素质“死亡线”
    即是说在任何企业中，从事研发和管理的高素质人才比例低于企业总人数的10％，企业必死无疑。对于经销商企业来说，管理人才缺乏是其最大的短板，一个主要的原因是，经销商的企业没有发展，老板不轻易放权，有才难以施展。要想有大的跨越，经销商就需要转变思维，以做事业的心态，以企业的思维进行管理。第四条是股本结构”死亡线“
    即是说在竞争的企业中，如果企业的股本结构是单一的，比如说纯粹的老板占有100％股份。因为得不到股份。就无法持续获得工作的激情，员工就没有持续工作的自发行为。当经销商生存空间变小，只有勤于思考、不断改变，才能远离死亡线，一切活动才会变得游刃有余。
新经销商起步谨防三个误区    在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是“三少二小”：产品少、客户少、厂家的投入少；公司品牌
影响力小、自身实力小。    企业的发展就是在突破一个个“瓶颈”后才实现的．这些“三少二小”往往是构成经销商发展的第一个“瓶
颈”。必需设法突破才有未来。但是，有些经销商在面临第一个“瓶颈”时，却开始出现认识上的误区，导致许多
错误的思维模式和做法的诞生，使得生意越做越艰难。那么，在起步期．究竟出现哪些误区呢?误区一：为了争取客户．放宽合作条件    新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放宽了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等。这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为糟糕，商人总是希望利润最大化，无论上家给出什么样的条件．客户总是希望还能更进一步的优惠，并不会因此而感激经销商。更不会因此而确定与经销商的合作。对策：宽松有度．适可而止    有经验的经销商会把握好这个度，许多条件开的适可而止，绝不会为了争取客户，而过度放松条件，并且，过多的宽松条件，还会导致市场行情的破坏，引来其他同行的抱怨和嫉恨。导致同行关系的恶化。再者，这个规矩一旦形成，便很快就被下线客户所固化．这些优惠条件以后一直得有，不给就不行。以后想取消都很困难．这些过度放出的
优惠条件，将持续影响到经销商自身的赢利状况。误区二：开发力不从心．等侯厂家支持    许多新经销商由于自身实力有限，在市场开发阶段有些力不从心，便寄希望于上游厂家，认为自己刚起步，作为上游合作厂家，理应支持，帮助自己渡过这个阶段。于是，新经销商动辄向厂家伸手要费用、要政策、要支持。这样要来要去会导致什么样的结果呢?厂家不但不会给多少支持，反而开始对这个经销商有看法，因为从厂家的角度来看．这毕竟是新经销商新市场，现在还很难看到投入回报率，没有必要把钱花在这种没有把握的市场上，所以厂家采取
的是安全策略，能做多少做多少，一般不会往前途不明朗的新市场投入过多的资源。厂家也怕这些投入变成肉包子打狗．一去不回。其实，关于厂家的市场投入问题．经销商们完全可以参照银行的贷款标准，即雪中送炭的事情不做，锦上添花的事情抢着做。对策：学会服从“听话”，吸引厂家投入    那么。新经销商要怎么做呢?在刚起步这个阶段，新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的，更无法靠未来的市场前景吸引厂家。其实．在这个阶段．若想吸引厂家有所投入，靠的就是两个字：“听话”。当然，说好听点就是执行力强．针对厂家的指令．经销商的执行力普遍较差，这也是大多数厂家所遇到的普遍问题。从管理的角度来说．厂家需要一些正面的样板，即是听话的样板，作为新经销商，完全可以考虑走这条路，把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商。这样反而较为容易获得厂家的支持。误区三：亲自开发客户．效果小成本高    新经销商刚起步时，客户数量一般较少，开发客户则是这个阶段的主要任务，许多经销商认为客户是自己去直接开发的。于是．经销商老板们不辞辛苦地拜访下线客户，花费大量精力，但由于新经销商的知名度低．公司品牌形象也未建立起来，即便是老板一个个亲往客户那里拜访沟通。实际效果也较为有限，再加上生意刚起步，双方之间还没有形成信任关系，解释和沟通的成本也很高。对策：客户开发客户．成本低效果好    其实，新经销商完全可以考虑走另外一条路，就是让客户来开发客户，即是集中精力和资源，服务好现有客户，取得现有客户的认可和信任，再委托现有客户进行横向的客户开发。毕竟。同级客户之间存在一定程度的信任。这种推荐远运要比经销商自己找上门好很多．消除了陌生感，也少了许多质疑。即是集中现有有限资源，施加于一两个点
上，做出效果后，再设法横向拓展．而不是把有限的贵源和精力．同时来面对众多的新客户．普降小雨，也很难出成绩。    以上三个误区．是新经销商老板在起步初期最容易出现的．若是能及早发现，早做调整，便可省去不少无谓的投入和浪费，加快公司发展的进程。
经销商赚取更大财富的秘诀    纵现当前农资市场的众多经销商，近八成还停留在为客户及消费者提供普通业务，并依靠不断重复这些基本业务维持生计，过着小富即安的生活，至于创新思维、个性化差异化服务等，压根就没有真正思考过。    然而，一个事实却不容忽视。那就是今天的农贵市场已成为一场“生死博彝”．任何一个经销商都遮脱不了越来越激烈的市场竞争，部分经销商颓势已显：销售区域逐渐缩小．零售网点同步减少，经营规模难以扩大，产品销量有限。市场不断萎缩，利润下降，经营风险逐渐加剧。优秀经销商的必备特质    毋庸置疑，当大家不可避免面临一样的经营环境和共同的经营难题时，不同姿态的经销商。其竞争能力和生存状态必将大相径庭。经销商的成功之路各不相同，但仔细比较就会发现，优秀经销商在经营上具有以下共同特点：1．积极开拓市场的意识。这类经销商开拓市场的方式主要包括：产品经营层面的个性化差异化服务、差异化竞争策略、良好口碑、强有力的终端激励、训练有素的团队以及制度建设和完善等。2．精耕细作市场。强化渠道和终端建设，极大程度地为终端客户设计赢利模式，以客户或顾客利益为追求目标。3．具备有客乃大的合作精神，能通过协力打造赚钱力。4．有一个不胫而走的良好“口碑”，深得客户和消费者的信任和青睐。经销商提升赚钱力的秘诀    在激烈的市场竞争中，以客户总体价值采取与众不同的经营方法，将成为经销商赚取更大财富的秘诀：1．全面拓展现有顾客对核心业务的利用率。通过店铺陈列展示、广发宣传单、促销运用、技术讲座、会员制及广告宣传等一系列方法，持续不断地向顾客投以亲情关怀，打造“巩固老顾客，发展新顾客”的新型客情关系．以此拉动顾客年平均消费的线性增加。 2．力避孤军奋战现象，兼容并蓄．实行战略合作伙伴关系。经销商的未来发展之路，将是“主动营销+伙伴营销+深度营销”。建立渠道伙伴关系的目的．是和企业由交易型关系向战略伙伴关系转变，渠道伙伴关系的特点是注重提供高服务水平来满足现有渠道成员、，关注长期合作利润的最大化，着眼于未来交易和长期利益。立足于提高产品的市场覆盖率．有效推动终端市场的促销，以促销力提高产品的销售力，激发消费者的购买欲．促进销售量的增长。3．不断开发潜在客户。通过“顾客带顾客”．让潜在顾客知晓你的产品与服务。在对待潜在顾客方面．要登记造册．按照需要逐一进行拜访，并赠送样品和优惠券，盛情邀请他们去尝试“人无我有”的产品和“别具一格”的人性化、亲情化服务。从而逐步赢得大量新顾客。    在这方面，河南商丘沙隆达春华益农(商丘)农资有限公司堪称一个典范。该公司凭着“诚信立本、服务立业”的经营理念，从一个200元起家的乡村终端店。迅速成长壮大，目前其年经营额已逾1．5亿元，创始人祝春华成为商丘市创业先进青年、农资经营协会会长。    当前，商丘市方固几十公里内，没有不知道“春华益农”连锁店的，消费农资产品的农民朋友都愿意将自己的种植风险托付给该店，有问题也都来“家里”解决，慢慢形成了特殊的商业常客效应。就这样，“春华益农”靠人品、信誉、技术和服务积淀成的口口相传的好口碑，成了他们的“生财之道”和发展秘诀。
中等经销商从“生死劫"到“凤凰涅槃”    笔者近年来利用给经销商培训的机会，接触到了很多中等规模的经销商，在与他们的沟通与交流中，笔者发现，他们现在的处境既危机四伏，又压力重重，可谓处在生死的“夹缝中”。之所以说危机四伏，是因为他们现在犹如“温水煮青蛙”的主角，不仅表现出小富即安的不思进取思想，而且还自我感觉良好．缺乏相应的危机意识。而他们的危机则来自于两方面，一是下游经销商及已实现规范化运营的大型经销商的“围追堵截”甚至挤压；二是随着市场的细分趋势，厂家对他们的运营能力提出了近乎苛刻的要求。所有这些，都构成了这类中等经销商的“生死劫”：过去了就是天堂．可以迈出更大的发展步子甚至实现公司化运营；过不去就是地狱，有可能走向没落甚至最终轮回到“原点”即破产。因此，如何跨越这道“坎”。便成为中等经销商不得不面对的现实。    笔者认为．中等规模的经销商要想从这种尴尬处境中摆脱出来，从而进入发展的快车道，在经营规模上真正有所突破，就必须准确给自己定位．通过战略转型．跨越经营中的困局与速茫。发展模式明晰化    经销商发展到一定规模，就到了必须规整自己的时候，即规划下一步的发展模式。在这个阶段．经销商应对自己有一个二次定位，以求达到对未来发展方向有明确的指导性。    这时。经销商可以根据自己的实际情况做出以下几方面的选择：1．专业化模式。随着市场分工的细化，近年来一些中等经销商开始转向专业化的经营模式。由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。2．分销化模式。即退而求其次，充当分销商的角色。通过在某一区域进行精耕细作，取得与厂家的良好合作，获得更多、更好的扶持政策，在经营策略上稳扎稳打，从而步步推进，滚动发展。3．经销制模式。经销制与代理制最大的区别．是市场操作自由度的不同。代理制一般不享有定价权、市场决策权等．代理商更多地是被动接受厂家的营销政策，更多地体现为厂方的单方行为，比如定价、推广模式等；而经销制则是经销商享有更大的定价、促销等诸多方面的权利．更多地表现为厂商双方的共同行为。通过在特定区域经销制的转型，可以获得更多的操作及盈利空间，也就可以获得更大的发展机会。4．配送商模式。配送制也是市场分工的产物，即中等经销商可以通过将自己定位为厂家配送商这一方式，获取厂家在这方面的政策补贴。当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品，这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。5．垄断式模式。垄断模式近年来发展迅速，也是经销商努力或转型的重点。中等经销商可以在约定的区域．通过买断产品的方式。获得产品在特定市场的独家垄断权，特别是产品的运作权。通过垄断经营．可以更好地掌控市场和利润，获得更大的回报。当然，产品买断亦有一定的风险。    另外，中等经销商也可以通过oEM方式，实施“双品牌”战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌．“两条腿”走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。    经销商不论采取哪种转型方式，都必须结合自身实际情况．特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。产品组合多元化    怎样布局产品，对经销商的经营有很大的影响。在经销产品的选择上，很多经销商容易陷入误区，即总认为多而全好，实际上这是一种经营陷阱。其实，中等经销商的产品组合适合多元化。但不是多样化。1．产品广度组合。所谓产品的广度组合，就是说中等经销商在资金、实力都不是很强大的情况下，所做产品的广度不宣太大，即要放弃多经销产品以规避风险的传统经营思路．而要改为集中经营几支产品。这就要求经销商选择有潜力、发展前景广阔的一到两个厂家的产品，通过将产品做深做透，从而取得在这个行业和领域里的说话权以及相应的市场地位。2．产品深度组合。即在选择了一到两家厂家的产品后，要在产品的深度上做好规划。中等经销商的产品深度可根据自己的渠道定位进行组合。如果经销商的销售网络涵盖面比较广，既有传统流通市场，也有现代零售终端，甚至还有一些高端网络。就可以选择高、中、低产品组合，一个萝卜一个坑地切入。3．产品互补组合。即中等经销商可以根据自己的网络及淡旺季特点，进行产品组合，通过产品互补。实现良好的市场运作及平稳盈利。4．产品生命周期组合。任何产品皆有生命周期，作为经销商要在产品生命周期组合上坚持以下原则：培育一代、成熟一代、储备一代。即在现有经销产品的基础上，要有培育下一代产品的意识，以作为候补产品。从而“旱涝结合”，同时，还要放远眼光．做好产品的储备工作，以此做好“两手准备”，防患于未然．防止厂家釜底抽薪。经销商只有关注了产品生命周期组合，才能有稳定、持久的产品利润来源。    通过产品组合模式的多元化。经销商可以有的放矢地选择自己的“尖端武器”，从而根据市场特点，进行不同的“武器”组合．打赢市场这场攻坚战。销售策略多样化    经销商要想在市场如战场的今天打败竞争时手，获得长足的发展和突破，就必须实现销售模式的多样化。1．产品策略。中等经销商在产品策略上，要坚持走差异化路线．通过产品的差异化运营，经销商可以领先市场、领先对手。并获得较为自由与广阔的市场操作空间。产品的差异化体现在产品性能的多样化与规格的多元化上．通过“人无我有，人有我优，人优我转”，经销商可以取得市场的掌控权与自主权。2．价格策略。经销商要在产品质量有充分保障的前提下．坚持。高质优价”策略，一方_面是消费者“一分价钱一分货”的心理驱使．另一方面，也可以通过这种形式加大市场操作空间．满足渠道各环节的利润要求，促使市场长治久安。这种定价方式，更多地趋向于价值导向。3．渠道策略。经销商要根据自身及产品定位。选择不同的渠道组合模式。比如。流通、零售、高端等渠道皆有网络的经销商，可以采取抓核心分销商、终端商的方式，牢固地控制渠道，从而取得市场的话语权。如果只有一种渠道，则需要向深度和广度挖掘，取得专业的渠道权威形象。4．促销策略。经销商要取胜于市场与对手，就必须在促销上实现多样化，并不断推陈出新，始终让市场实现真正的“动销”，这就要求经销商在促销模式上实现创新，比如促销要不断变换方式。促销品要“新、奇、异”等。通过良好的促销策略，可以更好地牵制分销、终端商以及消费者。    通过营销组合手段的运用，经销商可以找到适合自己的销售模式，但不论哪种组合，都一定要立足于市场．通过与市场契合，从而决战市场，取胜市场。下游客户伙伴化    中等经销商要想抗击大型经销商的挤压。就必须“网住”众多的下游客户。从而实施“中端”和“终端”拦截。要想做到这一切，经销商必须视下游客户为“伙伴”，变交易营销为伙伴营销。1．构建市场联销体。所谓联销体，就是给下游分销商划定各自的销售片区．分销商只对自己片区的终端商进行销售服务，以渠道利益保证为载体．以严格的市场纪律为前提，通过渠道利益链条的构建，促使渠道获利的稳定性、长期性。由此而言，经销商要与下游客户建立市场联销体。2．服务流程规范化。建立市场联销体．其核心就是明确职责，经销商要加强自身服务功能的建立与完善，把更多的时间用在对下游客户的维护、管理与服务上．通过建立服务流程．规范服务内容，让下游客户满意，最终让消费者满意，使市场获得良性循环。3．建立战略伙伴关系。经销商要通过下游客户的利润保障、服务保障等，建立战略伙伴关系。所谓战略伙伴关系，即建立一种长期而稳定的贸易关系。建立这种关系的前提是通过价值链的传递、渠道功能的完善。最终建立牢不可破的渠道壁垒与行业壁垒。4．提供一站咨询式服务。不仅要给下游客户提供良好而规范的“硬件”服务．而且，为了“笼络”下游客户．还要适时给他们提供一些延伸服务，比如培训下游经销商的人员，为客户提供经济咨询、行业信息，为下游客户提供诸如库存、财务、人员等方面规范化管理的建议，提供一站式服务。最大限度地为客户提供增值式服务。    当然，与下游客户关系的建立，也需要良好客情关系作“润滑剂”，要通过日常的情感交流与沟通，不断改善客情，从而最终赢得下游客户的“芳心”，使之忠诚与长久。    总之，中等经销商要想摆脱“生死劫”难题，借以实现“风凰涅磐”的巨变．就必须在自身定位、发展模式、
产品组合、销售策略、下游客户关系等方面主动实施改善计划，以市场为核心。以策略为准绳，以客户为手段，
从而灵活应对市场变化，不断挑战自己．更快地跨越发展的“生死坎”、“鬼门关”。
经销商整合：成就自我强势升级■英昂林    经销商合作形式有松散的联合形式，也有高级的整合形式，如果把“人以群分、情趣相投”的联合看成是经销商相互之间找情人的话，那么整合形式的合作，显然关系就稳固很多。因此姑妄称为“找老婆”。    中国的经销商面临两个敌人，一是国内现代商业的快速扩张，二是跨国企业的大举进入，传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。    现阶段，经销商的发展空间还在，选择空间还很大，限制经销商做大做强的恰恰是其自身的观念和意识。“生意好做伙儿难找”是导致经销商资源被大量重复与浪费的根本原因。经销商只有整合才有出路，只有整合或联合靠集体的力量形成规模效益．才能提高应对市场竞争的能力。    经销商整合，不但在产品买卖上能够获得高的回报，而且在资本经营层面也有相当大的空间和机会。无论是进入产业，向上整合生产厂，还是联合打造自有品牌，像厂家那样靠品牌来产生销售溢价，获取品牌收益，即使在联合初期靠实力呈现的通路品牌价值也是一种不容忽视的商业力量。     因此，经销商要发展．首先要学会合作与联合，其次要有肚量被整合。1．无论联合还是整合．心态是第一位的。    经销商单打独斗的结果只能是两败俱伤，被厂家各个击破。在一些现代业态发展比较迅速的城市，传统经销商的生存空间被快速蚕食，发展快速的门店犹如抗日战争时期的“牢笼政策”，先将分销商到处飞的货流截断，然后靠门店的巨大客流吸附、靠成熟的现代经营模式将区域内的消费者悉数打尽。逼着经销商去拼实力、拼耐力，最终使经销商因现金流枯竭或应收帐款风险加大而衰亡。    走访发现，从漫天飞的分销商到终端控制商的转变，成为诸多中小经销商生存的主要出路。但是从消费者的消费习惯上看，这些经销商的生存状态其实很危险。    危亡时刻，只能尽快达成统一战线，因此，以前“同行是冤家”的意识要摒弃。有钱大家赚，团结就是力量．同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱，等到别人也不赚钱了，那肯定是这个行业没有空间了。    讲合作的心态．还需要具备分工的意识。以前自己做“山大王”．习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的经营方式。    最后一点，也是最关键的一点。就是要经受住考验，在更大利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光，做什么都不会有收益。2．经销商发晨壮大的三种方式： 厂商联合、自主发晨和商商联合。    经销商发展壮大的具体经营模式很多．但是从发展力量的方向而言主要有三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式．横向联合同行有钱大家赚的商商联合模式。    现实中，傍厂家大款的很多．这也是很多经销商比较擅长的．但是怎么选择这个“大款”也是有讲究的。这个“款”只要有点就可以。不要求大。曾经有个经销商因一个偶然的机会遇见行业中一个不出名企业的老总。见识到这个厂的产品，认为这个产品质量不错．他通过进一步了解发现：该厂家的市场作业比较扎实。于是就签下长期经营合同。现在这个经销商每年代理这个厂家产品的利润就将近1000万，而这个厂家并不是名牌，而且产能也未见扩充，这是我们所见盈利能力最高、现金流最好的经销商。    自身修炼提升的生存空间不是很大，而且就多数经销商来说，可能独立发展的时机已经不再具备。前面讲的那个发展很快的经销商不但具备市场策略意识，而且其公司的资金是其父亲以前经商积攒下来的。没有资金做后盾，在这样激烈竞争的时代．根本无法达到快速发展的目的。平地起高楼的时代已经成为了过去。    就此而言。经销商横向联合是中小经销商壮大实力的办法，也是有效抵减市场过分竞争的办法。但问题在于．经销商之间的聚合与日常生意形式是经销商自身很难把握的，经销商做销售和内部管理可能不需要外脑，但是联合是需要外脑的。    横向联合可能首先需进行产品代理方面的整合．把以前分散的进货渠道统一起来．以统一的合约形式固定下来．把产品与销售模式结合起来才能保障经销商最终盈利，毕竟利润才是合作的根本保障。    产品联合方面。产品诉求一定要鲜明，越是新产品越好操作。再就是进行市场和合作者的初步调研，找到理念相同的客户，然后对这些客户的经营情况进行分析，了解其产品结构、状态与需求．对联合体内经销商的观点应当是双重的：服务和管理。    经销商联合力量的壮大．区域网络价值的产生甚至溢价，说是整合，确切地说应该是被逼合的。假如生意形势好的话．经销商打死都不会参加联合。正是因为生存的压力大了，才可能最终走到一起来，耐心坐下来商讨未来的发展出路。    但是经销商之间的整合，对于有企图担当行业主导的人来说，不是光有热情就够了，还要有筹码一资本、全面的生意发展能力，最后还要有不厌其烦开会协商的耐心，因为这个整合不是一天两天能够完成的，要像太极那样来回磨合。第一．无论何种形式的发展模式，必须经过“利益共同体”到“命运共同体”的过渡．这是中国商业文化决定的。    中国的商业文化是比较隐秘的，甚至只在乎老板一个人的生意悟性。在这种情况下．商业经营的任何过程都有秘密的成分。商业无处不在．这是东西方生意理念的不同．同样也是中目商业文化所造成的。    经销商一方面把自己包装得严严实实。一方面又对别人的生意充满无限好奇，而且在这之下是其独特的财务经营秘密。还有就是“宁为鸡头，不为凤尾”的人生处世哲学，经销商还是比较在意辈分的。从这几个方面来说，经销商是不希望自己的生意被过多洞悉的，更不用说主动敞开心扉容纳新的集体生活。    于是，联合就成了相对较中庸的能够被接受的方式，通过资本或产品的事实生意关系切入，逐步扩大其共有生意部分，从而打消其顾虑心态。    经销商整合，宜早不宜迟，宜稳不宜急。第二，无论是资金还是网络，只能“聚集”不能“兼并”——经销商经营性固定资产太少。    从企业到终端这样巨大的空间，整个经销环节的流动性是很强的，即使投入资金买来的店依然无法在资产表上体现出来．而仓库或经营场所很多是租来的。库存多的可能也就那么几百万．而且也处于流动状态之中，真正具有相当价值的网络恰恰是存在老板一个人的人脉里，根本无法防范资产风险。    因此．经销商之同的合作或联合不能像制造业那样实打实，而是要分析其生意关系，了解其利润来潭，找到对所有经销商都很关键的、有掌控价值的资源或经营要素．逐渐从利润增加的角度来吸引聚合，而非硬性兼并。现在看来靠产品输入或采购是不错的选择。    兼并是一个合作的办法，但相对来说风险会比较大。第三，联合是必要的全面磨合——议识、能力、经营模式、管理等，很难一步到位进行整合。    经销商的合作肯定会遇到相当的问题和阻力．困难会相当大。除了利益引导之外．对理念和具体操作方式的磨合难度也要有充分的考虑。这个过程可以考虑引入专业人员从专业的角度来反映趋势，引导思维转变。因此．服务是很关键的。    服务体现的是对其生意进行顾问的角色功能．而经营知识则是对其经营意识进行引导的工作，其规格也比一般的座谈会、培训会高一些．是持续地深入生意发展的辅导模式。因此。这种模式不但是对一般习惯的市场管理机构和职能作出改变，还要在具体交流内容上进行系统设计。对这些合作者就要像集团公司对待市场总监或事业部总监那样。以引导和JlL务为主．沟通的内容范围很大。这种商业模式的管理主要体现在对经营结果事实的陈述与把握上面，靠事实来引导经营结果。    经销商整合的关键还在于前期提供的整合形式与内容是不是能够服众。    纵观农药行业发展，为什么到现在没有海尔一样的大企业?将来会不会出现国美电器这样的超级渠道商?无论过程怎样，有一点是肯定的：这种情形一定会出现，只是时间问题，这既是机遇也是挑战。留给广大经销商的问题是，该如何把握和应对。    经销商做强做大的前提是，只有从找情人的心态变成找老婆的心态才能够实现真正的合作，以对抗上下两极夹杀，进入自由、自我的经营阶段。
农资经销商：你的利润哪去了?    “轻轻地我走了，正如我轻轻地来”。这是农资经销商利润在无形中流失逝去的最好写照!    为什么现在的农资经销商虽然一年到头含辛茹苦地劳作，到头来却还是“竹篮打水一场空”似的白忙乎?
难道有人运用了“吸星大法”，将经销商的利润都吸走了?    看来。经销商是该好好检讨一下自己，仔细算一算账，来个全面的盘点．深挖到底是亏在哪里了!不管经销商心里是否有一本清晰帐，总体看来，经销商没能在一年的辛苦过后赚取合理的利润，主要是以下一些原因：问题一、不少农资经销商没有利润概念现象：一些经销商只有产品进与出的价差概念，成本费用观念较弱，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。利润是营业收入减去各项成本和费用之和，试问有几个经销商有这种算法?    不少经销商只知道收入，却很少考虑成本与费用，也不知道产品的合理价差该如何设计。经常感觉产品的价差不错。却没想到减去成本与费用后．这个价差不大，完全是在亏本经营。提示：所以，有点财务知识是非常重要的。否则永远不知道自己的利润是多少．应该是多少。有点理财观念是重要的，否则怎么当好这个日进日出金额达几万甚至几十万的店面的家?问题二、不少农资经销商抢市场大于要利润现象：经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业(上游)、同行(同行是冤家)、下游(二批或终端
不再忠诚于一家来进货)、新兴渠道(现代商超等超级终端)的挤压。同时，由于企业规模小，抗风险能力有
限，经常不得不将本来已到手的利润再投到竞争中去，进行痛心的砸价，以保市场地位，保生存空间。    很少有经销商看远一步．化敌为友。整合各个方面的资源进行资源互补或联盟。    恶性竞争去互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。提示：同是一个战壕的战友，为什么不能握手言和。共同发财呢?问题三、农资经销商能从管理当中取得效益的不多现象：都说“从管理中要效益”，市场管理、人员管理、产品管理、财务管理、库存管理、价格管理、车辆管理
等等，都能产生收益，而很多经销商却与之无缘。    货款管理不理想，该催收的不收．货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支．也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐。支出却并不于业务有益，产生不了效益 ……如此这般，根本不做经营管理． 何来效益?
提示：学习管理方面知识，请点专业管理人员，都是必须的。问题四、各个环节摩擦损耗太多现象：内部不是一个和谐的系统。不该现在进的货却进了，结果占了资金，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；车辆经常维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；产品损耗严重，破损太多，厂商不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品过期了不知道，只得折价大甩卖； 损失！......    如果每个环节都将利润损耗一笔，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润干涸!
提示：多看一步，多想一步，注重内部运作的协调性和周密性。问题五、营销水平有限．经常不知道如何做促销或投入现象：本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出了三元钱；不该促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道开发新市场。却宁愿在竞争最激烈的地方死挺。经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题。也比较片面。如迎应同行降价。就不知道可能用封锁终端来得更好。提示：从厂家多学习和参悟一些先进的经验，或多接受一些相关的营销培训。问题六、没有合理的产品体系现象：没有合理的产品体系．也就没有利润结构体系。经销商每年都找新产品，即使找到一个好产品，却不一定与原来产品搭配最好．不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。如一边卖饮料，一边却在卖拖鞋；手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品(纯粹干体力活)……
提示：产品重要．产品结构更重要，找一个黄金搭配的产品体系。问题七、不能从软性服务上要利润现象：这是经销商获取利益不理想的最大原因!现在的经销商服务意识还不强，也就是对消费者的了解及下线客户的服务还严重不足。要不兢是坐商．不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货．造成消费者或下线客户的经济损失；要不就是送货不及时……提示：作为中间商．服务本来就是经销商的最起码的经营思想．也是经销商迅速取得差异化优势的法宝!    经销商的利润哪去了?没在厂家处，也没在消费者那里，都还在经销商自己这里!但是．经销商要想取得这些利润．必须励精图治． 勤于管理．不断探索出适合自己的创利之路。
在农资行业。要有大发展就要做大经销商。但是．并非每个经销商都能成功升级为大经销商。毕竟。大经销商要承担更大的风险．要应付更多更复杂的事情，要付出更大的精力和心血经营自己的市场。尽管困难重重．但并不能阻挡众多经铺商追求成为大经销商的梦想和渴望。其实。做大经销商，说难不难。说易不易。关键在于你是否拥有大经销商的大思想?大经销商之大思想    自踏足农责行业，接触过大大小小无以数计的农资经销商，但真正具发展潜力、让笔者佩服的经销商却堪称凤毛麟角。在实际经营中，不少经销商宣称自己有多少多少配送车辆、经营多少多少知名品牌，一年做多大多大销量，但这些看似强大的经销商，能否经得起行业整合的考验，能否在保持业绩的基础上持续发展，却着实堪忧。    一个偶然的机会，笔者遇到广西省一市级经销商老刘，简短的一段对话。让笔者不仅感受到了他的力量，更前所未有地感受到了大经销商大思想带来的震撼。    老刘所在的市场以柑橘种植为主．是一个极具市场潜力的经济作物区．被众多厂家和大小经销商所看好．各种各样的产品、各种各样的营销模式轮番登场，市场竞争较为激烈。在这样的市场中，任何厂家和经销商想分得一杯羹，无一例外都要付出很大的代价。    同样．老刘对这个市场也很感兴趣．他表示自己不会因竞争惨烈而放弃这个让人心动的市场。经过冷静的分析，老刘决定用一种全新的、更适合目标市场发展的营销模式开拓这片未来将属于他的疆域。为此，他选择了四剑突击： 自营零售店——快速占据目标 市场柑橘重镇    老刘选择在该市每一个柑橘重镇开一个自己的农资零售店，这些店全部以他人名义经营，但具体运作归老刘管理。这些零售店不仅经营老刘自己运作的产品，还可经营其他经销商运作的具有市场优势的产品，并积极配合其他经销商和厂家做市场推广等活动。老刘说自己运作这些零售店的意义在于：1．迅速了解近期发生的柑橘病虫害、农民的用药习惯及规律，及时引进适合市场的优势产品，并通过自己的零售店迅速推广。2．了解其他经销商和厂家的产品结构和经营思路。所谓“知己知彼，百战不殆”，了解竞争对手的信息，才能及时制定并调整自己的经营思路和营销策略。3．掌握终端果农的信息，建立客户信息资料库。及时进行回访，组织各种培训和产品推广活动，切实把农资产品作为生产资料去经营，持续为农民提供必要的优质技术服务，而不是把产品当作快速消费品去经营。增值服务——做好零售终端．帮下游赚钱    由于老刘一直从事的都是农资批发配送。所以终端配送称得上是拿手好戏。为把这方面的工作做到位做细致，老刘在原来的工作基础上，又重点开展了以下几项工作：1．重视自己的核心客户，对客户进行分等划级，每一等级都有专门的销售经理进行管理和维护，为不同等级的客户提供不同的服务和销售政策，并根据客户的实际情况，帮助其制定发展目标和营销方案。2．按照客户的需要，派专业植保技术人员到零售客户处开展农资产品的使用指导和培训，为自己的零售商客户营造一个好的销售环境。3．设置专门的试验田和产品实验推广小组，每到一个新的产品就进行实验。之后．再邀请自己的零售老板和自己的大果厂客户到试验田参观实验效果。农产品流通贸易——为果农提供超值服务    老刘说．未来的农资市场，是以农民的需求为导向发展的。经销商不能只做自己想傲的．要做农民想让我们做的．要根据农民的需求，逐渐为农民朋友提供一站式服务。其实，农民朋友最害怕的不是柑橘有多少病虫害．也不是防治病虫害的过程中有多麻烦．他们最担心的是忙活了一年．操心了一年，能否有个好销路．得到个丰收年。    为此．老刘计划尽快将农药这一块交给自己已培养好的爱将去管理，自己则抽身出来组建另外一个团队，开始进入柑橘流通贸易领域，组建自己的柑橘流通贸易公司和交易市场。一旦机会成熟．老刘会推出一个大胆的尝试：结合自己的农资服务公司，成立一个柑橘交易俱乐部，邀请全市的大小果农加入俱乐部，俱乐部成员和自己的农资服务公司及柑橘流通贸易公司签约，由自己的农资服务公司为果农提供一年的农资使用指导。使用公司提供的配套产品和服务务(包括农药、化肥、叶面肥、植物生长调节剂、除草剂等产品供应以及公司推出的农药喷施、下肥、柑橘整枝打权和
摘果等)。收获时，由自己的柑橘流通贸易公司负责以高出市面多少的价格进行收购。    这样以来，就可以直接跨过零售商这个环节，直接服务于农民客户。不但避过了越来越激烈的市场竞争。而且运做成熟以后，柑橘流通贸易环节也会产生相当的利润。贴牌生产．做农资品牌——整合资源．赢在源头    既然农资企业可以在每个区域市场推出不同的品牌和产品，并取得成功。那更了解市场的经销商为什么不可以在这个市场傲自己的农资品牌呢?具备发展实力的经销商，还有望向上整合生产企业。成立一个自己的农资技术团队，研发推广自己的农资品牌，赢在供应源头。    当然，笔者或许只是领悟了老刘思想的冰山一角，在此期待老刘的事业能够取得成功，也希望各位尊敬的经销商老板能从中得到一丝启发。    最后。和大家分享一句给了笔者个人很大启迪的话：在这条没有尽头的赛道上。我们只能处在两种状态．不停奔跑或被淘汰出局。而能进入下一轮竞赛的前提，是不断在每个赛段上找到奔跑的方向!衷心希望：各位经销商老板能在未来找到和找对自己奔跑的方向，做一个赚钱的经销商!第二章 经销商要从营销思路上赚钱
思路就是方向，从营销思路上赚钱就是从营销方向上赚钱；
思路就是思想，从营销思路上赚钱就是从营销的指导思想上赚钱；
思路就是预见，从营销思路上赚钱就是通过营销预见力赚钱；
思路就是筹划，从营销思路上赚钱就是通过营销筹划赚钱；
思路就是判断，从营销思路上赚钱就是用准确判断赚钱；
思路就是智慧，从营销思路上赚钱就是用营销智慧赚钱；
思路就是招法，从营销思路上赚钱就是通过营销招法赚钱；
思路就是方向从营销思路上赚钱就是从营销方向上赚钱
    ★思路就是方向和线索；    ★经销商的赚钱思路是其在观察、理解、认识市场形势时的思维活动中所形成的思考路线和构思踪迹，是其理性思考的线索及探求问题的途径；    ★所谓思路决定出路，出路决定财路，是说只有思路清晰、脉络分明、方向明确、效果明显，才能做到财源滚滚。
    
    “赚钱思路”是“赚钱思维”和。赚钱路径”的结合。“思”是赚钱的想法， “路”是赚钱活动要遵循的线路。一条路不论是笔直的还是弯曲的，都必然是一步一步紧紧联系着的，不能中断，否则，“路”就结束了。市场经济条件下，只有饱和的思想，没有饱和的市场；市场并不缺少，缺少的是发现，是独具匠心以及赚钱的思路。思路决定钱路，有什么样的思路就有什么样的钱路。    东北是我国参茸主产地，但我国最大的参茸市场却在根本不产参茸的浙江温州苍南灵溪，这里的参茸价格比东北产地还要低。究其原因，是温州人在东北购买大量参茸后，在灵溪以低于市场价格10％-20％的价格卖掉。形成供销关系后。东北人往往答应一年或半年结帐一次。如此一来。温州人迅速卖掉参茸换成现金，在半年或一年的时间里，用这笔不需支付利息的钱可做其它生意10-20轮，东方不亮西方亮。    另一则故事是这样说的，很远的地方发现了一座金矿，为了得到黄金，人们蜂拥而至。可一条大河挡住了必经之路。不少人准备踏进河里游过去，但水流湍急，游过去即使不丧命也会筋疲力尽，而且采金工具难带_。更多的人则准备沿着河岸走到有桥的地方过河，但桥在极远的地方，时间等不及。大家左思右想不得其果。只有一个精明的年轻人想：为什么非要去淘金，买一条船搞营运，接送那些淘金者，照样可以致富。小伙子迅速行动，在极短的时间里就发了大财。    事实证明，赚钱的经销商并不一定是大经销商，但一定是具备思考素质的经销商；成功的经销商并不一定非要拥有资金、实力、经验，但成功的经销商一定具有赚钱思路的素养。钱从市场赚得，不同的经营思路会带来觉然不同的线路。
    经销商的赚钱之路各有不同，但成功的经销商在经营思路上却具有共同特点：他们的思想观念决定了他们的事业能够走多远；他们在与对手的较量中，独特的思考方式会使其赢得竞争优势；他们深信精耕渠道和终端对业绩提升的作用和意义：他们善用积极的方式开拓市场；他们具有品牌影响力，专业的定位决定了他们在行业内所处的地位：他们善于用组织的核心修炼把队伍带向更高的成长空间．他们是一个把团队演绎成学习型组织的导演者。    同样，问题经销商在经营思路上也具有相同或相近的共性：他们对销售的理解是“卖产品”，缺乏“市场”概念和意识；以消极心态做市场，。等、靠、要”依赖心理严重：不愿意自己投放资源做市场；市场运作粗放，市场管理能力弱；不愿认真耕耘市场，投机取巧赚钱；促销资源没有投放到市场开发与维护上，没有把费用变成利润：不认真了解市场情况，对当地市场特点一无所知或知之甚少：没有认真调查和分析消费心理，不能把握消费趋势：重视眼前利益甚于长远利益：缺乏“推广”能力，缺乏对产品进行二次策划的能力；产品推广存在盲目性、短期性；缺乏终端运作能力：缺乏销售创新能力，“只会做促销，不会做市场”；粗放式做销售，不会进行精益化营销：不善于发现和把握新的市场机会：缺乏服务意识，对下游客户服务不到位，对下游客户深度服务能力差：不善于与客户进行沟通，缺乏更有效的客情关系维护手段；不能为客户提供增值服务；不重视信誉，不注重树立自己的品牌商誉。向左转向右转     目前国内的太阳能热水器品牌众多，名列前三位的清华阳光、皇明、华扬的市场份额均只占约3%-5%，前20位企业累计市场份额也超不过50%。太阳能热水器行业内的经销商更是多如牛毛，竞争相当激烈。当年．清华阳光青岛地区总代理周辉军刚进入太阳能热水器这个行业时，生意相当清淡：专卖店每日来店咨询、购买的顾客寥寥无几，一天也卖不出一台。经过观察，他发现很多消费者根本不认识太阳能热水器这种新产品，所以也很少关注产品信息，更谈不上购买。时间一长，他经营太阳能热水器的信心就有些动摇。    后来，他参加了清华阳光在青岛召开的全国经销商大会以及大会对经销商进行的市场营销和行业经营方法的培训。通过这次洗脑般的培训，他开始转交做市场的思路，不再期望消费者会在买方市场的今天主动上门，而开始主动走出去，主动出击，通过小区促销、广场活动等形武把产品推出去，将“人气”引进来。结果经过几个月的不断推广．购买者逐渐多起来，从此逐渐打开了当地市场。向前看．发现市场蓝海我们永远是向前看的。有些行业的开创者往往也是第一个死亡者，那是因为他的思维方式是向后看。 ——天食经贸人语录    在临沂食品行业，无论产品代理还是生产转型，天食经贸都是很典型的代表。这家2006年在临沂销量增长了50%的经贸公司，已成功开创了一个新的经营领域——蒙山特产。    厂家和终端的直接对话，是临沂市场的发展方向。经销商最终会转化为物流配送公司。所以．有自己的市场和网络的经销商，都会考虑向生产上游廷伸去做自己的品牌。山东蒙阴沂蒙山绿色食品有限公司是专门运作蒙山特产的。现在整个经营业务已经实现了商贸和生产两条腿走路。    发现特产蓝海有些偶然性。当初，该公司在经营代理产品的时候，遇到过不少想要地方特色产品的客户和消费者，尤其是礼品装。他们考寨当时临沂的特产市场后，从中发现了巨大的商机：地方特产的瞢追情况是包装比较粗糙，价格比较低康，难以获得想选择特产作礼品的人们的青昧。随着近几年消费水平的提升和消费结构的变化，人们对原生态绿色食品的兴趣越 来越大。与一般的名烟名酒等责重物品相比，地方特产很实在，具有既能沟通情感、表达心意，又能避免行贿嫌疑的优点，而且八百里沂蒙山区为发展地方特色产品提供了充足的资源。在产品绿色保存的基础上实现礼品包装后，天食蒙山特产的市场需求不断扩大，特产札品的生产也逐渐获得完善。目前天食的特产礼品已经发展成银杏、全蝎、山珍、山野菜、农家小菜、干杂、花生油、土布工艺品等八大系列上百个品种。正式操作市场两
年后，蒙山特产的销售不断上扬。在这种情况下．商贸与生产两条线实现了很好的配合。食品公司负责产品的深加工，对外招商以及市场运作则由经贸公司进行运作，商贸公司的网络对推动特产的发展起到了很大的作用。更为关键的是，蒙山特产填补了特色市场的一个空白。目前，新市场开发都是客户主动上门洽谈，对终端的供货也以超市自采为主。现在，天食公司在临沂高新区又投资了1万平方米的新厂区，精做绿色食品深加工。    鉴于特产礼品的性质和定位，天食商贸运作市场时选择了专做商超渠道。进入超市时，天食商贸会要求店方为自己的特产设置专柜陈列。集中陈列不但方便了消费者购买．更重要的是突出了产品特色和品牌形象。特产都具备不为人知的特点，所以天食商贸在每个专柜一般都设置有导购员进行解说武促销。结合地方文化介绍地方产品的特色之处，很容易激发消费者的购买欲。在促销上，天食商贸从来不单纯推广高附加值高价位产品，而是针对购买者所要赠送目标的特点和需要。给他推广所需产品。蒙山特产的“特殊”之处，不仅在销售时需要详细的解说，还在干有很严谨的售后服务。售后服务主要处理的是电话咨询，很多蒙山特产的使用者，会打电话咨询产品的加工工艺、使用方法以及用后效果。产品进入市场之初，天食经贸把“沂蒙老区”特产定位在了高端。为了既能体现地方特色．又能体现沂蒙老区精神，天食经贸在特产的内外包装上都花了很大的力气。    永远向前看是天食经贸的座右铭。虽然市场前景看好，但“沂蒙老区”特产的发展依然面临困惑：刚刚在特产行生打开市场，天食特产就受到很多低质量小品牌的冲击。其实．任何一个开创了特色新产品的企业都无法避免被跟进甚至仿冒。关键问题是．当身后出现了大批追随者的时候．领跑的企业是向后看还是向前看。“我们是向前看的。有些行业的开创者往往也是第一个死亡者．那是因为他的思维方式是向后看。实际上，开创者应该永远领先于跟进者，所以我们做产品永远不看对手。我们做临沂特产不是最早的一家，现在模仿我们全蝎产品的企业很多，但每年我们都会推出品质有保证的新产品．并在产品卖点上不断突破．这样别人永远跟不上。一个企业的发展，竞争思路很重要。”天食经贸人这样说。
变脸的线索    面对市场，经销商要生存，就要适应市场变化；要发展．就要驾驭市场变化。经销商要赚钱，可如何赚钱不是自己能做主的。经销商赚钱控制不了的因素是什么？一营销难度，不能指望营销的难度系数有朝一日会降下来；二是成本费用，不能指望终端费用成本会减下来。这样．经销商的处境将越来越艰难。经销商赚钱的出路在哪里?根本出路就是转交思想，要变脸。变脸的思路有两条，一条是“傍大款”，即只做大厂商的经销商。条件是把自己所拥有的“资源和网络”作为“姿色”。“功成名就”的大款不好傍，并且进入门槛较高，即使进入，里面的“美女”早巳
云集，想显山露水并不客易。在此情况下，还可以转而考虑一下新进入的“大款”。这些新责在市场投入期会斥巨额投放拉力广告，也会在销售奖励政策方面有所吸引，此外，在包括随货搭赠、铺货奖励、再次进货奖励等方面的返利额度上也相当有“吸引力”。
    经销商交脸的另一条出路就是向真正的企业转变，即经销商要有事业心，要考虑得长远一些，做自己的企业。通过买断名牌独家经营，与厂家建立营销资源与品牌的强强资源联合，从企业规模和经营水平上，交传统意义上的经销商为现代经销企业。
思路就是思想
    从营销思路上赚钱就是从营销的指导思想上赚钱
        ★经销商赚钱思路是经销商经营活动总的指导思想；
        ★指导思想的形成有其过程，指导思想一旦形成就会对经营活动进行规律性的导航；
        ★指导思想在解决如何赚钱的问题时，会成为分析方法的依赖与行为步骤的灵魂。     指导思想是系统的、根本的思想。经销商的一切经营活动都需围绕一个根本的核心思想进行。这个用以指导经营的核心思想就是指导思想。事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的指导思想可以在经销商赚钱过程中发挥极大的效能。    不同的指导思想，必然导致不同的赚钱路径。    在“做专做强”的思想指导下，经销商会冷静分析自己的现状，明晰自身定位，改变原有的代理模式，向专业化发展。集中在某一具体行业，利用好自己有限的资金，集中代理其中某一家或几家的品牌，提高自己上游制造商中渠道价值链体系中的作用，搏取更多的话语权，做上游制造商的代理商大户。    在“终端为王”的思想指导下，经销商会凭借自己在某一行业或领域内摸爬滚打多年所具备的丰富经验、与厂家和同行及周边的人脉关系，将自己改造成终端商，画地为牢，占山为王，保证自己在终端商的路上越走越顺利。
    在“买断竞争”的思想指导下，经销商会通过买断方式，拥有制造商在某一区域内的品牌。通过买断上游制造品牌的某一特定区域的经销权，成为其区域或全国总经销。通过这一排他性的方式，摆脱其它竞争对手与自己的竞争。    在”自创品牌。的思想指导下，经销商会通过委托上游制造商生产莱一产品后贴上自己的品牌，依靠自己在流通领域的丰富经验和人脉关系、渠道等资源。 在赚取产品差价的同时，获取更丰厚的品牌利润。    在“经营转型。的思想指导下，经销商可能选择突出自己的物流功能做大型制造商的。第三方物流”提供者，虽然利润率可能要比以前有所下降，但经销商自己的营销费用在直线降低的同时，走货量却可以直线上升，加上厂家的年终
返利，综合利润水平不会太低。    在“次优品牌。的思想指导下，经销商会寻找合适的中小企业品牌来代理，虽然上货量不如经销大企业品牌来得多，但中小企业品牌的利润空间比大品牌大，并且更容易从制造商处拿到政策，赚钱的空间不会比经销大品牌差。总之，指导思想是经销商拓展财路的根据，是经销商价值观念与赚钱活动的确认．在此基础上形成的基本设想、竞争优势、追求目标才是量适宜的。 当然，经销商指导思想是经过日积月累的思考、努力及实践才能形成和实现的。峰回路转经销商    新形势下，经销商的指导思想在发生交化，可归纳为以下几种具有代表性的转变。1．从“大象”型向“蚂蚁”型转交    很多经销商习惯于把自己定位为厂家所有经销商群体中的“大象”。“大象”型经销商的指导思想是：与厂家的领导更亲近些；争取更多的厂家资源；夺得更大的经销区域；让其他经销商敬畏；让更多的分销商臣服；适当拖欠些货款；阻挠一下市场规划和调整；一旦不被喂养和照顾．就发出死亡威胁；“象”大招风，如果抵制不了竞争对手的引诱就可能倒戈。不吼自威的“大象”．煞是威风。    “蚂蚁”型经销商的指导思想是：吃得少，视产品运送为第一要务；勘劳，不问投入，易满足；追布各地，能让厂家的产品配送及时；听话，只顾埋头苦干；易服从，不会让厂家担心欺负到头上来；总能找到食物吃，很容易在市场上找到收益；竞争对手很难进行攻关，将其“招安”过去。“蚂蚁”型经销商会有效地服务于市场，服务于消费者，具有精湛的运作功夫，进行细化运作。2．从“功臣”型向“小卒”型转变    “功臣”型经销商的指导思想是：居功自傲，“我经销厂家产品居功至伟，厂家不会把我怎么样的”。“功臣”型经销商转变成“小卒”型经销商．从指导思想上是从奇货可居式的卖货到细致化服务的转交，完成此种转型的要点在于：经销商在整个渠道运作链中做好定位，调整自己的主导思想，协同厂家将产品运作成功。3．从“前轮驱动”型向“后轮驱动”型转变 ’    “前轮驱动”的指导思想是：首先想到且永远想到的就是“现金收入”，目光较浅，没有意识到先有市场而后才可能有利润。“后轮驱动”的指导思想是：暴利时代已经过去，在徽利时代甚至“无利”时代，要想取得长远发展，必须在生存与发展之问找到平衡点，没有“后轮”的支撑、力度与深扎的根基，就不可能跨越市场陷阱。4．“梳子”型向“扒子”型转变    从原来只顾从厂家的投入中克扣或截留资源，只顾在厂家身上“梳得”一点点利益，转交为“地扒子”．在市场上靠自己的服务对产品进行增值，从而取得可观的收入。5．“向日葵”型向“青松”型转交    仰慕企业不如自己立足根基、厚积簿发，走自己的路，成就强势的商业企业。如以公司化、规范化为基础，成立专门的商贸公司、独立的配送公司、多元化集团公司等。从“向日葵”到“青松”．这是彻头彻尾的改变，是指导思想的升华，是公司运作模式的“质”的突破。这种转型需要更加规范化的运作与管理，需要
有先进的经营理念，需要有对市场的深刻认知，需要具备一支精诚团结、能打硬仗的营销和管理队伍……在从“向日葵”到“青松”的转型过程中．起主导作用的已不再是局部的货物快速分销能力，而是经销商的指导思想统领下整体的经营管理能力。保定维然经销商王哲的“两本经”    保定维然商贸是一个多渠道的销售公司，公司下设销售分公司、专营零售店、销售渠道部(KA部、餐饮部、直销部、外县销售部、团购部、仓储物流部、财务部等)。代理娃哈哈等多个知名品牌．是保定地区的佼佼者。作为一个成功的经销商，维然量突出的经验是有明确的指导思想．而这种指导思想又集中体现在念好两本“经”上。     一本是管理经：“作之君，作之师”。一个管理者，不但要作为领导(君)督促下属，同时，更要像老师一样去教导、协助下属履行工作所赋予的责任。王哲认为，“管理”是可以分开解释的，即：管和理。“管”是权力，用之去督导一件事；而“理”是责任，负责去理顺一件事，管理者不仅仅要做到身先士卒干工作，更重要的是要指导下属如何完成工作。    一个新来的业务员去跟客户谈判，回来后愁眉苦脸。一问原因，原来他在向客户推荐泸州老窖头曲时，对方对产品的价格、包装提出异议，他再三努力也没能达成共识，合作意向自然也就没能达成。了解这些后，王哲首先告诉这位业务员，客户提出了异议。就表示他对产品感兴趣，否则他不会在包装、价格上提出自己的意见。随印他亲自带着这位业务员，再次拜访该经销商。见面后王哲以泸州老窖的品牌知名度、产品特性、价格特点以及销售环境作为切入点，与对方进行充分沟通，并在达成意向的基础上及时向对方提出量的要求，帮助对方分析所在区域市场的形势，使对方建立对推荐品牌产品的信心。该业务员一直跟在他身边，看到了他与对方交流由僵持到缓和，再到达成一致、签订协议的全过程。    另一本是销售经：好策略是成功的关键。市场如战场，获胜不是靠匹夫之勇，好策略才是制胜关键。当时保定本地市场上黄酒只有古越龙山等为数不多的几个品牌，在白酒、啤酒、红酒竞争日益激烈的状况下，黄酒成为王哲眼中新的酒类销售契机。经过分析，发现“塔牌”花雕酒做为中华老字号，出口量第一，而且由于南北区域饮食文化存在差异，黄酒不仅是饮用酒亦是调味品，口感特殊，适合四季饮用，在保定这个北方区域具有相当的市场挖掘空间。于是，在对厂家进行实地考察后，他果断签下了“塔牌”黄酒的区域代理销售合同。    怎么卖?经过详细的市场调查，王哲决定把餐饮渠道作为主要推广窗口，进驻1000平米以上酒店、餐饮店，并为之制定了推广策略。 1．与餐饮店联手推出多样化的试饮方法，满足不同消费者的需求。常温饮：春秋季节以常温饮用最佳，此饮法最能品出绍兴酒真味；加冰冷饮：盛夏之季，将酒中加入冰块若干搅拌饮用，亦可再加入话梅、柠檬、樱桃等，味似鸡尾酒，或掺和雪碧、可乐、果汁大口饮用，煞是过瘾；温热温饮：气温10度以下的季节，将酒隔水加温至45度随温随饮。2．开展有效的消费者促销活动。黄酒在夏季相对是淡季，贯穿公司“淡季不淡”的销售策略，维然在六月份推出了“饮塔牌花雕，品中华文化”系列主题推广活动，达到良好业绩。3．利用“塔牌”花雕酒的形象产品一浮雕．陈列于酒店各大包房中，同时配以产品说明，提高消费者对“塔牌”花雕酒的认识。4．与服务人员建立客情，使“塔牌”花雕酒在本地迅速成为黄酒的领导品牌。5．在餐饮渠道取得成功的同时，把商超渠道作为辅助销售渠道。首先与各超市签定特殊陈列协议，在卖场保持产品的形象：其次，销售产品与酒店产品区分开来，在超市利用“塔牌”坛
装酒作为主要推广产品，进行不问断的促销。    “塔牌”花雕酒很快就吸引了消费者的注意。口耳相传。加上广宣品投放效应，消费群体很快形成。终|-I顾客的认可．促使了各烟酒店进货。凭着这种战术，“塔牌”顺利进入了市区其它销售渠道。
思路就是预见
    从营销思路上赚钱就是通过营销预见力赚钱
        ★蚂蚁搬家就意味着天要下雨。蚂蚁具有天生的生存预见力，在暴雨来临之前能及时采取措施应对天气变化；
        ★经销商也要有生存预见力．这种生存预见力体现在要有时代的敏感性．要善于见微知著，在事物初露端倪时，敏锐地把握它的本质和走向；
        ★经销商是舵手，大船怎么行驶，全靠舵手的预见力来指明方向；
        ★能看多远就能走多远；能走多远就能纛多少钱。     思路是决策者在决策水准、预见能力方面所反映出的市场认识的准确程度和对经营活动运动规律的把握。预见能力是对未知事实的预告，是对事物发展变化趋势作出推断和预测的能力。预见力具有。先知。的性质，先有预见力后有应变力，有预见力才能处事灵活自如。当前市场异常复杂，要想在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地，就要有敏锐的洞察力和预见力。    成功人士有一个共同特征——他们对发生在周围的一切事情都保持积极的预见力。世界上最有名的理财大师约翰坦普尔曼爵士就是靠超人的预见力赚钱的。他专门从事跨国投资，过去50年里其赚钱本领可以说放眼世界无人能敌。目前客户交给他的最高理财金额是10亿美元。到底是什么因素使得他成为当今最有名的理财大师之一?当问及这个问题时，他毫不犹豫地回答：“因为我拥有能估算出任何投资的实际价值的能力。”有预见力的经销商    我们一开始就着眼未来发展，放眼整个山东市场，所以，我们的产品开发和网络建设，都完全按照这个‘大盘子’在打造。             ——青岛怡兴源总经理李波语录    10年前，当青岛恰兴源商贸有限公司从崂山糖酒公司改制出来时，和大多数同类型商贸公司一样，不过是一个基础比较好的县级经销商。现在，该公司不仅成长为青岛最优秀的酒类经销商，而且还将市场扩张到了山东全省和外省市。怡兴源总经理事波在谈到公司的发展历程时说：“思路决定出路，我们从一开始就着眼未来发展，放眼整个山东市场，所以，我们的产品开发和网络建设，都完全按照这个‘大盘子’在打造。”    的确。从改制之初，恰兴源就放弃了极为熟悉的代理、经销老路，转而开辟了一条全新的自有品牌建设之路。同时，抛开了传统的通路，主攻商超。经过10年的艰苦建设．他们终于取得了成功。如今．怡兴源不仅占领了青岛市的商超网络，而且辐射到山东全省．在济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地设置了驻外机构。去年开始，他们又走出山东．进军沈阳、大连等外地市场。随着怡兴源的发晨，相信未来将有更多的市场被收入麾下。 1．品牌开发，紧扣商超。怡兴源在成立之初，就确立了“立足青岛，辐射山东，主攻商超”的发晨思路。公司在产品开发方面，完全遵照这个思想进行，因此．他们开发的产品，首先能满足山东全省的消j_}特性，同时，还能迎合商超的消费特点。2．立足地域，开发新品。山东的酒店流行低度酒．但家庭消费和送礼则喜欢高度酒，这两大块正是商超的主抓对象。在进 行大量的市场调查后，怡兴源确立了主推高度酒的路线。在产品开发过程中，首先选择知名度高的品牌，做成全国品牌和地方品牌相互呼应的格局。在产品打造方面，避免大多数贴牌商过分注重包装而忽视酒质的惯有思维模式，将酒质放在首位。每开发一款产品，都会做充足的市场调查．除了公司高层品尝之外，还请消费者亲口感受一番，确保产品能迎合消费者的喜好。在产品推广方面，他们轻广告投入，重体验消费，采用免费品尝、买赠等形武，利用过硬的酒质和良好的口感，让消费者主动口口相传。同时，还成功开发了茅台镇贵宾宴、茅台家常福等品牌，同时，茅台汗酱酒刚出炉，而孔府家年份酒也印将问世。搭车全国和地方知名品牌，形成自有品牌群落．完善了高中低
档产品结构。3．代理知名品牌，完善产品结构。在以自有品牌为主的基础上，怡兴源也代理品牌知名度高、操作空问大的品牌，以完善和丰富产品结构。百鸟朝凤在山东市场一度做得不是很理想，后来该品牌运营商找到怡兴源，请怡兴源做山东总代理。经过谨慎的思考，怡兴源接下了百鸟朝凤，利用自有品牌打下的商超网络基础，快速在全省范围内开展促销活动，通过买赠、促销员推广等，硬是借助已经建成的网络优势．在短短5个月之内，实现了销量增长60%的可喜生绩，并逐渐形成与其他热销品牌抗衡的态势。4．网络建设，四周辐射。从2000年起，怡兴源便将主攻目标瞄准刚刚兴起的商超卖场．以酒质纯正、中低价位的贵宾宴作为进军商超的急先锋，在商超刮起免费品尝、买赠等旋风。半年时间，以贵宾宴酒为主，怡兴源的系列产品顺利进入了青岛及周边80多家商超．跨出了成功的第一步。随后，恰兴源在拉动清费上下功夫，每个商超设置常年专职促销员，开展面对面的推销，开展买一赠一活动，效果非常明显．不仅产品的影响力起来了，公司的知名度也得到了极大的提升。2002年开始，怡兴源逐步加大了对山东其他市场的开发力度，他们复制青岛的操作模式，以责宾宴开路．其他系列品牌跟进的方式，一年多时间。占领了济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地，抢占卖场网
点达200多家。在山东全省稳步发展之后，怡兴源开始了向外省进军的征程，先后在大连、沈阳设立办事处，开始进攻当地大型卖场。李波说：“这是一个尝试，我们将向更大的市场进军。”5．管理上“中央”监控，“地方”自治。200多个商超，追布全省市场，使怡兴源的战线被拉长了很多倍。如何实行有效管理，是公司健康发展的关键。为此，怡兴源设置了6个驻外办事处，采用区域经理负责制，办事处经理是地方最高“长官”，全权负责辖区内所有商超的经营管理，公司充分放权，同时制定任务和目标进行考核。每个区域经理各带领一队人马冲锋陷阵，实施区域经理、业务员、促销员环环相扣、效益捆绑、级层化的管理模式，将同一区域的人员紧紧捆在一起．形成强大的向心力，因此．每个办事处都是一个战斗力很强的团队。     怡兴源在物流和仓库管理上做得也十分到位，每个办事处都设置仓库，公司将货品送达办事处仓库，然后由办事处完成所在辖区商超的配送任务。怡兴源的仓库管理十分严格．在强化员工责任心的同时。设立奖惩制度、破损率降低奖励提升则惩罚等制度。在这样的管理方式下，怡兴源货品破损率得到了较好的控制，一般公司的破损率都在5%左右．而怡兴源一直控制在1%～2%。通过对青岛市场的成功复制以及对卖场的有效管理，怡兴源的商超网络建设稳健而快捷，销售业绩在同类产品中名列前茅。    抓住了品牌和网络建设，怡兴源练就了快速发展的两条“飞毛腿”。总经理李波说：“我们以品牌建设带动商超网络的开发，而商超网络的拓晨又促进和优化了品牌建设，如今，我们在这两方面都发展得十分顺利。公司业绩比10年前增长了近十倍。”
思路就是筹划
    从营销思路上赚钱就是通过营销筹划赚钱
        ★思路就是筹划，就是走一看二望三；
        ★筹划是智慧人的文明行为；
        ★经销商要做着现在的事情，考虑着下一步要做的事情，规划着未来要做的事情。     不管你现在是什么行业的经销商，也不论你是大腕儿还是小卒，进入这个行业时间长短，有一点可以肯定，你正在做着目前正在做的经销活动。    而且，可以肯定，就你现在所做的事情而言，你会有这样的感慨：利润越来越薄，费用越来越大：资金周转越来越慢，现金流越做越小。    你可能还没有考虑下一步要做什么或不做什么，但是，你已经自觉不自觉地意识到些什么了，比如，随着市场向纵深发展，不少制造商直接参与并控制分销渠道，掌控终端、渠道扁平化发展趋势、大型商超卖场的迅速崛起使经销商的
地位日益尴尬；渠道变革正向深度分销、现代物流配送方向发展，经销商的辉煌将要走向分化或黯淡；经销商如何摆脱经营发展困境，如何持续发展和提升，成为了头脑中挥之不去的萦绕：自己现在的规模不足够大，进行改革有没有必要? 如果没有，为什么发展缓慢?如果有必要，要往哪里走?如何走?未来几年要达到什么目标?    这样，筹划就不可避免地来到了你面前。    总的来说，经销商群体永远不会消失，但变轨却是大势所趋。选择什么样的发展方向，对于经销商来说至关重要。未来几年，可供经销商选择的轨转形式归纳如下，经销商可以根据实际情况，见仁见智地筹划自己赚钱的未来之路o1．连锁。积极的进攻才是最好的防守，建立自己的连锁体系是一种“前向一体化”战略。方式有两种：一是利用自身的资金和人员优势独立布点：二是利用品牌和形象资源发展加盟商，选择这一发展方向的经销商除了具备一定的资金和品牌实力，更需要具备较高的管理水平。2．创建自有品牌。自有品牌可以委托生产企业或自行设厂生产；在品牌使用上可实行单一的自有品牌，也可与制造商品牌同时使用。这是一种。后向一体化”战略，优点之一是可以降低进货成本，增加价格竞争力。一般来说，折扣店之所以比普通超市的价格低30％左右，就是因为店内有较多的自有品牌；优点之二是可实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展，这是一种基于长期发展的战略考虑。选择贴牌的经销商一般要求具备一定的经营基础，包括经销商个人对品牌和企业发展的整体考虑和把握，以及一定的资金和品牌管理运作能力。3．做细分市场的领导者。所谓。细分市场”，对经销商来说，就是专门做一种产品或专门做一类市场。其优点是：避免资金分散，提高投入产出比：树立专业化形象，产生集群效应。一位经销商以前是做副食品批发的，品种与周围的同行没有太大区别，竞争非常惨烈。后来，其专做儿童食品批发，凡是儿童的食品他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商到这里进货，厂家也找到他做省级代理。后来，他又做到了全国总代理，收益可观。选择聚焦战略的经销商一般具有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。4．深入农村大市场。农村市场是深度营销的目标市场之一。补缺战略是处于市场补缺地位的经销商需要选择的方向。在未来的市场竞争中，重量级的竞争对手可能还在争夺城市终端，中小经销商如果能够避开城市竞争的硝烟，专
心开拓农村市场，会产生意想不到的收获。选择补缺战略的经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定基础，可以进一步拓展。 5．背靠大树好乘凉。加盟是连锁企业授权的特许经营。加盟的优点是：可以共享加盟系统资源，降低经营风险；可借助网络优势。提高盈利水平。经销商选择加盟连锁企业的最大困难在于物色一个好婆家。否则嫁鸡随鸡，嫁狗麓狗，碰到一个看似正规实则虚弱的网络，就会毁了自己。6．在巨人的肩膀上成长。找到一家知名品牌做代理，是经销商健康成长的好路子。通过代理知名品牌，可获取稳定的收入。在这个过程中．要注意以下几点：1)区域市场发展战略和所代理品牌的发展战略高度统一。就品牌运营来讲，企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，能从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地代理商可能更清楚实际情况，更能找到低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。2)传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型为企业的“区域品牌运营商”。3)根据定位，配备相应的人力资源，学会系统地策划、提炼、运营品牌。4)真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。5)培养并形成较强的协同管理能力，积极、善意地和企业沟通。    湖北襄樊小白象公司是一家新锐商业连锁公司，六年前公司创立时总经理杜诗武给自己公司的定位是：做好企业的“区域品牌运营商”。根据这一定位，襄樊小白象家电公司在自建五个商场的同时，成立小家电公司、内衣公司及营销
部、市场部、售后服务部等机构。全面整合企业内外资源，将所经销代理的众多品牌产品的“品牌运营”、“分销管理”、“售后服务”等功能全部承担起来，省却了不少企业在襄樊地区设办事机构的费用，深受企业欢迎，小白象公司经销代理的众多品牌都和小白象形成了战略合作伙伴关系。    武汉一家企业通过层层竞争，获得了飞利浦小家电在当地的三家代理权之一。取得了可观的经济收入之后，又代理了西门子的电工产品，一些大超市卖场也开始从他们那里进货。通过向知名品牌学习，全面提升了自身的规模、实力o7．与厂家共同创事业。对于一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但产品知名度不高的厂家进行深度合作，是可以优先考虑的。非知名厂家的产品一般具有价格竞争力，对于经销商来说，提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的利润。与发展的品牌同步发展，是经销商成长的另一种选择方式。8．在新兴产业中寻找机会。未来的1 0年里，必将有更多的经销商在完成了原始积累后涉足新的领域，但一般还是会利用以前的销售网络和其他相关资源。其中，经销商承担企业的。服务功能。就是不错的选择。传统经销商在销售品牌产品的同时，可以选择大型家电企业，具有强势品牌地位的客户，可为其承担市场营销的“服务功能”，转型成品牌产品的“服务商”。市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送，二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售的成长。大的品牌企业由于有强势的产品力以及对品牌营销的运筹能，所以传统经销商不可能成为大品牌的“品牌区域运营商”。但大品牌企业往往在产品研发、分销管理、品牌运作、终端控制等方面强势，但对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多都把这块业务外包。传统经销商对此可给予相应重视，认真做好大品牌价值链中的“鸡肋”一块，从而赢得自己的生存空间。    新疆家美电器连锁责任有限公司，前身是海尔电器在新疆乌鲁木齐的分销商，自营两家海尔专营店。由于新疆地域广阔，且天高皇帝远，家美电器便自然承担海尔空调在乌鲁木齐的物流和售后服务，如配送、上门安装、售后维修、上
门例行巡检等服务功能。家美公司总裁张玉龙先生看到“服务商”的前景及在市场运营中的重要性，便在做好海尔“传统经销商”的同时，扩大自身“服务商”功能，先后从短途配送服务及售后服务扩展到大半个新疆，最后在公司内部成立了一家物流公司，拥有运输车辆16辆，相关服务人员150人，承担了海尔公司在新疆大部分地区的物流售后服务。由于“服务商”的定位赢得了海尔品牌对家美电器的信任，双方在新疆形成战略合作伙伴。家美的海尔连锁店从2家开至9家，一年仅海尔产品销售就达7000万元。考虑要素：
1)要有清晰的品牌“服务商”定位，坚持“服务商”的发展战略。2)具备“服务商”的硬件条件，如运输车辆、工具、库容、相应的信息管理等。3)具备“服务商”的人力资源如技术人才、管理人才等，使服务标准达到品牌商的要求。4)及时对所服务品牌的各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。9．再次从地平线上升起。作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组不可避免。兼并的结果有两种，一是部分整合，双方保留原有优良品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。一般来说，强强联手是政府或外部强制行为，强弱合并是市场行为，后者可能会更具生命力。采取这种策略的情况，一般是两家或多家企业认为重组有利于在市场上取得更有利的竞争地位和发展潜力。10．在寂寞中等待。这可能是经销商出于无奈或以退为进的权宜之计。当自己的市场空间越来越小，再维持下去又难以发展及生存时，短时间的退出不失为一种明智之举，或是转向新行业，或是转向资本市场。有一点可以肯定的是，精明的经销商们无论如何也懂得。让钱再生钱。的道理。11．转为“方案设计师”。承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，这种合作模式可以选择中小型企业进行合作。传统经销商由于长期处于同一区域市场，对消费者的需求分析、市场走势、消费趋势比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提炼为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场解决方案，这样会令传统经销商有一个更巨大的生存空间。    江苏南通天舒经贸有限公司，是广东长青集团在江苏的第一大传统经销商，将长青产品在江苏南通做成了第一品牌。后来，天舒公司转型为长青集团在南通地区的“区域市场方案设计师”，由天舒公司和长青集团联合开发出创尔特
牌欧式烟机，迅速在南通地区专门销售，通过一年时间的运作。让创尔特整个厨卫产品在南通地区市场占有率稳居第一。 “区域市场方案设计师”转型的几大要素是：1)必须对所在区域市场的现状和发展趋势有真正深入系统的认知。能察企业所未察之势，先行一步，抢占机先。2)详细科学的市场相关数据调查、收集、分析，汇成市场发展的战略报告。3)系统分析“方案报告”的利弊、可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。4)方案的可操作性，提供操作方法，求得共识、实施。5)方案的风险防范，将风险降到量低点。6)相关的硬件设施及相关的人力资源配备。
思路就是筹划判断
    从营销思路上赚钱就是用准确判断赚钱
        ★思路就是对局势和前景的判断；
        ★良好而正确的判断力是成功赚钱的最大因素，错误的判断则令人一败涂地；
        ★判断力是竞争力，也是生产力。     思路是对局势的判断和对挑战的回应，是经销商按照一定的规则、程序把掌握的信息在头脑中输入、存储、处理、输出和反馈的思维过程，是经销商在实践中发现问题和为解决问题所做出的决断。赚钱的最大难度，莫过于把握世界变化的趋势。成功者的思路，在于时刻把握时代变化的脉搏，及时审视并调整自己的思维轨迹，使一切运行规范和行动计划永远处于动态控制之中。    业界有一种说法：经销商正在遭到冷遇，最好的赚钱项目是能够稳定赢利的项目，而这种项目可能就是你所忽略的项目。被常人忽略的项目的共同特点是，它可能既不是大红大紫的名牌，也可能不是能登大雅之堂的名贵，很可能就是大众消费品。当我们无数次谴责厂家的霸道、市场的无情时，也许还应该有一种顿悟：市场竞争的要点实际上来自两极：一极是创新能力，一极是对需求的洞察和开发能力。经销商大都逃脱不了这两极。需求需要开发，大众化应用需求的宝库，需要敏锐的判断和执著的开发。    当被忽略了的项目来到经销商面前时，经销商很可能会担心，既然这种简单服务模式的市场这么广阔，那么那些著名的大公司为什么不做?正是由于缺乏对新兴需求开发价值和商业竞争要点的判断力，所以才导致拷贝主义和越来
越倾向于。高利润产品。策略的流行。    随着赢利的重心越来越向终端倾斜，随着服务系统、服务方法、商业模式的升级步伐加快，需要引起经销商对商业判断力的足够重视。任何竞争优势只有转化为具有商业意义的对市场需求的满足，才谈得上转化为竞争实力。对市场需求的敏锐判断造就了一个个业界神话，足以证明经销商发展中市场需求判断能力的重要性。因此，面对诸多复兴和崛起的赚钱机会，在强调营销创新的同时，也许更需要强调对市场需求的判断力。经销商通过自己的正确判断，进入正确的市场、选择有发展潜力的产品和诚信可靠的厂家，才有可能为自己创造财富 。先判断．后赚钱    “重要的是我们赚钱是从边角科市场开始的，更为重要的是，我们判断出了橇动赚钱的那个支点在哪里”。
——某化妆品代理商语录    在广州美博会上，我代理了广州品牌A在四川地区的分销。回到成都，通过报纸的分类广告，招聘了两个业务员，便开始了我的事业。    由于本地和我们类似的代理商非常多，从招聘会雇业务员进行扫街式拜访和推销的成本很低，所以每阃美容院每天都可能遇到好几次业务员上门推销。一个刚成立的公司，去重复这样的做法，很难得刭客户信任。而对于一个刚成立的小公司来说，获取健康的日常现金流又是!至关重要的。传统方法已经失效，突破点在哪里呢?    我在几次拜访中发现，成都所有的美容院都使用诸如一次性洗面巾、化妆品分装盒等耗材。经询问得知，大多数店面并没有一个固定的进货地点。给他们供美容化妆品的公司也不负责这些小金额的耗材。这些产品日常采购量不大，价格比较责，而质量通常又得不到保障。    我据此作出判断：赚钱的机会来了，而支点就是从美博会所搜集的数百张名片。    在很短的时间内，我购进了美容院常用的二十余种耗材，且打印了简单表格，大量复印，要求我的业务员把他们派发到 成都大大小小的美容院，同时搜集这些客户的基本信息(店名、店主、电话、面积、地址等)。    经过这一轮的投递，公司的电话终于每天都会响了。由于我们提供配送服务，并且价格略低于零售商，客户在尝试后感觉质量不错，也就敢于一次性加量采购，以换取更大的折扣。从这时候起，我有了维持公司基本运转的利润。最重要的是，在这个过程中得到了本地客户的基本信息，具备了目前客户数据库的雏形。    市区内的美容院约900余家，我们为其中的大部分提供耗材，但这个市场依然很小，所能增长的空间几乎被限制在了略有盈余的位置。起初所进的A产品的货仍旧堆在仓库里，我们与厂商所签订的一年期代理合同还有6个月就到期了。如果届时厂商更换代理，我的货也就只能死在仓库里了。我每天所能做的也只能是拜访采购过我们耗材的客户，但他们大多都已经有了很满意的产品，不愿意进货，甚至辅货的条件都不予考虑。他们一旦把我们定位为了专门提供耗材的公司，就很难改变已经形成的观念。    无奈之下，我乔装客户，走访了本地的一些化妆品代理商。发现他们大多数都聚集在市中心几麈相砸不远的写字楼内。客户往往是在打算更换产品的时候到那几个地方逛逛。在几家代理商的产品和贸易条件之阃做出比较，继而选择其中之一。    既然客户经常来这几个地方逛，索性也把公司搬来这边。    为了挤出做市场和装修新办公室的钱，我停止了小金额的耗材配送服务，裁掉大部分送货人员。费了一番口舌，终于在公司新办公室楼下的大厅租用了物管的办公室，开了专门的耗材商店，包括看店和大宗配送，仅安排了两个人。把公司经营重心迁移到楼上的办公室，同时打掉办公室的墙壁，做成能够展示产品的玻璃橱窗，尽一切努力吸引客户走进我们的公司。为了与隔壁的同行们竞争，我租用的办公场地是这些公司里面中等偏上的，装修也花了比别人稍微多一点的钱。根据那时侯的计算，如果一直没有业务，我们的资金最多能维持到和厂商的代理协议到期的那个月。    开业第二个月，我们就成功搞定了三家外地的美容院，使其加盟我们所代理的A品牌。据说他们是看上了我们公司的实力。     在争取到这三家加盟店后，我尽全力支持他们的销售，几乎派出了公司所有人到客户所在地区帮助设计促销并实施。这种少有的支持力度和认真负责的工作态度也令客户大吃一惊——她们从未遇到过一家代理商像我们这样为美容院提供实实在在的帮助。至今，这几家店仍然是我们的铁杆客户。    这个行业需要的不仅仅是代理商对美容院的销售能力．更需要代理商务实地支持他的生意发展。    在取消小订单配送服务之后，耗材的销售并没有很明曼地下降。因为没有类似的供货商，大部分客户依旧选择我们．他们不再像从前那样一缺货就来电要求送货，而是每次到楼下店里采购一个月的用量。    额外的收获是：借助这里的口岸，楼下的耗材商店还能够辐射到省内其他二级城市客户。在耗材作为列业经营之后。客户逐渐认可了我们作为主力产品供货商的定位，市区内也渐渐出现了经营A产品的美容院。     无论代理商从事哪一个行业，你都无法选择竞争对手．而你所代理的产品可能也无法改进，这时自身品牌的打造就曼得格外重要。毕竟顾客都在盲人摸象．你想让他摸到你，就要看你怎么作出准确的判断了。“赚钱段位”判断测试
    经销商每天想着赚钱，可钱不是从天上掉下来的。不同的级别、不同的段位会赚取不同水平的钱。1．初段经销商
    租着临街的铺面和铺面后门宽大的仓库；接着响个不停的电话；管着十几号员工；看着三轮车蓑着货物奔进奔出；瞧着每天的流水帐，琢磨着今天又能赚多少，想着旁边的经销商又会使些什么招。现在这样的经销商越来越难赚钱。2．二段经销商
    管着一片区域，在区域内有着稳定的终墙，手里捏着一个市场上的成熟产品，带动着手上其它产品的销量，用降价、促销、活动等手段扩大终端网络和提高单店产品销量。这样的经销商赚小钱。 3．三段经销商
    这类经销商属于中小经销商，有干劲有闻劲有思想。但没实力。这类经销商赚钱的水平，取决于其有没有眼光挑对厂家、挑对产品；取决于经销商有没有有效的经营模式，能否实现对厂家的承诺，能否引导厂家逐渐对市场加码投资的功力；能否通过产品代理提高自身的网络质量和经营质量，用厂家的钱和管理实现自身实力的升级。4．四段经销商
    要实现赚钱目标，经销商就要对市场前景有自己的认识。并对什么才是好产品作出准确判断。经销商是商人，必须很实际，往往把能带来眼前利益的产品看作是好产品。但经销商同时也是企业，所以也必须有规划，知道自己未来的发展计划。经销商如果以接到“好产品”为目标，就要判断自己目前的状况，以接到“区域好产品”、“全国好产品”、“国际好产品”为不同时期的阶段目标，并以此配置资源。这样的经销商能赚钱。5．五段经销商
    这样的经销商了解区域市场的模式，了解各种销售模式的优势和劣势。能在深入分析自身企业实际状况的前提下。全面加强提升区域市场网络竞争力、区城市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力，以确立区域经营优势。在市场上拥有强势的网络。能够组织、团结一大批区域市场分销成员。建立起稳固的业务关系。拥有良好的信誉和良好的管理机制：信誉好。值得信赖，产品质量有保障；实力雄厚，可以送货上门，业务人员管理到位；经营眼光独特，做他的产品都赚钱，不用操心：总是乐于助人，有什么事情一个电话解决问题。这样的经销商相当能赚钱。6．六段经销商
    有能拿得出手的终端网络；有能够确保获利的经营模式；能够找到外来的资金注入。在上述三个条件都具备的前提下，经销商通过资本合并或资本兼并，迅速取得大量终端资源，通过整合终端资源和整合内部管理，迅速建立在某区域的老大地位。通过总结本区域资本运作的成功模式，用贷款或商业资本注入等方武取得大量资金。迅速在其他区域拷贝同样的经营模式，最终把小区域建成大区域，大区域建成全国销售网络。这样的经销商赚大钱。
思路就是智慧     从营销思路上赚钱就是用营销智慧赚钱
        ★做人需要智慧，做市场同样需要智慧。
        ★经销商赚钱的智慧就是经销商赚钱的艺术。    有个年轻人决定凭自己的智慧赚钱，就跟着人家一起来到山上，开山卖石。当别人把石块砸成石子运到路边，卖给附近建筑房屋的人时，这个年轻人竟直接把石块运到码头，卖给了杭州的花鸟商人。因为他觉得这儿的石头奇形怪状，卖重量不如卖造型。    就这样，年轻人很快富裕起来了。    3年后，卖怪石的年轻人成了村子里第一座漂亮瓦房的主人。    后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。    当地的鸭梨汁浓肉脆，香甜无比。每到秋天，漫山遍野的鸭梨引来了四面八方的客商。乡亲们把堆积如山的鸭梨整车整车地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。    鸭梨带来了小康日子，村民们欢呼雀跃。这时候，那个卖怪石的年轻人却卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这几的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。    5年后，他成了村子里第一个在城里买商品房的人。    再后来，一条铁路从这儿贯穿南北。这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。    小小的山庄更加开放搞活了。乡亲们由单一的种梨卖梨起步，开始发展果品加工和市场开发。    就在乡亲们开始集资办厂的时候，那个年轻人却又在他的地头，砌了一道3米高百米长的墙。这道墙面朝铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏盛开的梨花时，会醒目地看到4个大宇：可口可乐。    据说这是五百里山川中惟一的一个广告。这道墙的主人仅凭这道墙，每年又有4万元的额外收入。    20世纪90年代末，日本某著名公司的老板来华考察。当他坐火车经过那个小山庄时，听到上边的故事，马上被那个年轻人惊人的商业智慧所震惊，当即决定下车寻找此人。    当日本人寻找到这个年轻人时，他却正在自己的店门口与对门的店主吵架。    原来，他店里的西装标价800元一套，对门就把同样的西装标价750元；他标750元，对门就标700元。一个月下来，他仅批发出8套，而对门的客户却越来越多，一下子批发出了800套。    日本人一看这情形，顿时失望不已。但当他弄清真相后，又惊喜万分，当即决定以百万年薪聘请他。原来，对面那家店也是这个年轻人的。    当你在马路上散步的时候，当你坐在火车上向外眺望的时候，假如有一个相貌平平的人说赚钱是一件很容易的事，仅需要一点点智慧就够了，你千万不要侧目，说不定他就是一个身价百万的人。     也许，赚钱的智慧，只需要一点点。用智慧赚钱的百万富翁    “勤奋和智慧让我跨入了百万富翁的行列”——夏阳语录    2003年，我大学毕业。不知是自己学业不精还是用人单位太挑，反正直到最后我也没有找到合适的“婆家”把自己“嫁”出去。远在湖北鄂西的父母打来电话，说是家里已经给我找好了一份在土地局上班的好差事。我告诉父母我不想回去，要留在城里打工。于是，我留在了举目无亲的武汉市，开始赤手空拳打天下。    我在广告公司一直干了两年时间，在那里完成了我的成长和最初的资本积累。2005年8月，我决定辞去经理职位。离开广告公司。老板担心我出去后办广告公司拉走他的客户，竭力挽留。还提出加薪分红的条件。我向老板保证：“我出去就是不想再干广告这一行，你放心，我不会和你抢客户。”老板有些不好意思地笑了。之后，老板为我的承诺一次性付了5万元。1．“心怀叵测”的修车师傅    辞职后我给自己放了一个月的假，在这期间我并没有刻意去找工作，只是拜访了一些同学和以前结交的朋友，闲时去人才市场打探一下市场行情。    干什么呢?这个问题一直困扰着我。我反复研究了一些市场方面的书籍，也系统分析了武汉的市场特点，觉得差不
多所有行业都已形成了固定的买方和卖方市场，新人想插一脚进去很不容易。除非你有非常雄厚的资金和强有力的背景支持。这些我都没有，我只有年轻和智慧，只有激情和冲动。    一天自行车坏了，路过一个修车摊，随请老师傅给我修车。老师傅爱说话，问我：“小伙子，你的自行车不错嘛，捷安特的，骑几年了?”我回答说骑了三年。老师傅很惊讶地说：“不简单，捷安特自行车还能骑三年。”这是什么意思?老师傅见我不解就说：“我的意思是说你的车子骑了三年还在，真是不容易，捷安特自行车好，小偷就爱偷这样的好车。”我一听感了兴趣，就问老师傅：“现在人们最爱骑哪些牌子的自行车?”老师傅说：“这可不一定，年轻人爱骑名牌，年纪大一些的人还是相信老牌子，一些叫不上名字的杂牌车因为便宜也有不少人要。”一个想法在心中形成，我要杀入自行车市场。我知道不深入了解市场就等于打无把握之仗，于是决定先从修理自行车开始。    2005年10月，我花几百元从自行车零件市场买来一堆零件。找来一块布往地上一铺就开张营业了。在农村长大的我曾经自己动手修理过自行车，干一些诸如补胎加油之类的简单活儿还不在话下。当然我的主要目的并不是修理自行车，而是借助修理来了解自行车市场行情和自行车各阶层的消费者。    一天，一个大学生模样的人来修理自行车，他骑的是一辆几乎要完全坏掉的旧自行车。我和他攀谈起来，“这车子也太旧了，为什么不买一辆新的?”他看了看我，说：“太贵了，我家里穷，要不是做家教连这样的车子也不会买。”我问他买这辆自行车花了多少钱，他告诉我这辆车是从旧车市场买来的，才花了不到50元钱。我心中一动，说：“要是100元能买一辆杂牌的新车．你买不买?”他低下头想了想说：“买，一来新车骑起来舒服，二来去给人家做家教也不至于显得太寒酸，再者新车子也不用老去修理，从各方面来讲还是比较划算的。”听他这么一分析我一下子开朗多了，对，就把目光盯在这样的大学生身上。我高兴极了，帮他修好自行车没有收钱。    后来我又陆续接触了一些这样的大学生，大家一致认为如果有100元左右的新自行车他们会购买。我又向他们咨询了另外一些情况，得知大学生中拥有自行车的比例大概60%还要多。还有一些情况也引起了我的重视，就是现在的中学生们大都骑比较好的自行车，许多新兴名牌是他们的首选。了解到这些情况后我的心中有了底，决定就打大学生这张牌。2．用智慧赚钱的百万富翁    2006年3月，经过一番实地考察，我发现武汉利济路上有一个很大的自行车集散市场，在不到100米的路段上盘踞着10多家自行车经销商，经营着各种品牌的自行车，是个人人皆知的地方。    有一家经营几乎所有自行车品牌的商店正处在倒闭边缘，我找到老板，以6万元的价格接手了这个店。很快，我直接从自行车厂家发货，又招聘了两个小伙子，负责看管和安装自行车。货摆放出去后，我做了一个很大的木牌在上面写道：大学生自行车专卖。    效果还真不错，第一天就卖出去了5辆。我借机问他们这个创意怎么样，一名大学生说：“很不错，以后我们买车就不用到一些不分品牌不分价格的自行车经销商那里，让他们多赚我们的钱了，不过我觉得你的自行车价格太单一，全部定价为 118元，如果有人想要买更好一点的自行车，你不就失去了一个顾客了吗?”有道理，我当即为他购买的自行车减去20元，作为采纳建议的奖励。大学生很高兴，说：”我回去替你宣传宣传，说你这里的自行车不仅是专供大学生，而且如果有谁提出了更好的建议，还有降价奖励。”    我决定在每所大学都找一个专门为我做宣传的大学生，报酬是免费送他一辆自行车。此消息一出很快就在各大学引起了不错反响，报名的人特别多，想不到单是想法本身就为我起到了很有效的宣传。我挑选了一些看上去很有闯劲的男女大学生作为公司在各大学的代言人，然后又将自行车定价为118、138、168和198元四种价位。分别命名为实用、经济、标准和豪华型。大学生们都对这个叫法很感兴趣，他们再来买自行车只说出自己想要的型号就行了，避免说出最低价位的尴尬。结果我的大学生自行车专卖店越来越有名气，许多大学生慕名而来，最后发展到大学生们以在我这里买车为荣。     因为是和大学生们做生意，所以我只赚自己该赚的那一部分，并不因为自己的生意特别红火而抬高价格。但由于他们的宣传和与厂家的良好合作，我的利润还是十分可观的．现在我的个人资产已达120万元，而且上升速度覆快，是勤奋和智慧让我跨入了百万富翁的行列。
思路就是招法    从营销思路上赚钱就是通过营销招法赚钱
    ★思路是把脑海里所有可能产生的念头加工生成新念头的方法和过程；
    ★在多条思路的交叉点上，会进发出绚丽的创造性思想火花。    经销商手中的钱如何活起来；经销商的资产如何实现快速增长；经镝商赚大钱的新路在哪里；经销商如何用别人的钱赚自己的钱；经销商如何能出奇制胜：经销商如何在小市场上赚大钱?经销商赚钱的潘多拉魔盒到底在哪里?    现实社会中，在经销商多条思路的交叉点上，定会进发出绚丽的创造性思想火花。 用时间占领空间    “我们的一贯做法是，用时间占领空间，始终比对手快一步”。——安徽阜阳天韵商贸经销商肖天军语录    要问安徽阜阳谁的酒水网络最强势，几乎所有行业人士都会告诉你天韵商贸，这个名字不仅在当地，就是在安徽的酒类市场上也是赫赫有名。是什么成就了天韵的今天呢?答案只有两个字：速度! 1．多品项快速进店。2003年，酒店“盘中盘”模式在安徽市场上迅速复制。一直代理当地高档啤酒“一品天柱”的肖天军忽然意识到，仅靠这一单品和酒店进行谈判，自己毫无优势可言，只能受制于人，艰难地与酒店不断攀升的进店费等费用讨价还价。看看四周，肖天军发现，阜阳几乎所有试图进入酒店的经销商都将精力放在了费用的“竞标”中。怎样才能提高自己的竞争力，难道只能拿出如此大的精力用于费用的争抢吗?肖天军陷入了深深地思考中。结合自己以往与酒店打交道的经验，肖天军总结，其实很多经销商都被单品进店的费用所扰，因为，他们大多选择了同类的几个单品进入。这样以来，一个酒店面临着与诸如白酒、啤酒、红酒、饮料、乳品等多个经销商进行合作的情况。在与酒店的交流中，很多酒店警理人员也在抱怨，与多个公司合作，对于酒店来说也面临着巨大风险，一会儿这个经销商欠帐，一会儿那个经销商缺货，一旦出现这些状况让酒店也是招架不及。    酒店方有不满意的地方，就意味着机会的存在。了解到这些情况后，肖天军决定，除“一品天柱”外，以最快的速度代理到其他市场上相对成熟的各类品牌。此决定一下，很多朋友纷纷劝说，这样以来不但会使公司经销费用上升，而且每个品项的进入会面临多重进店费用。但是，肖天军认为，多个成熟、丰富的产品进行捆绑，将是与卖场谈判的最好砝码。于是，肖天军迅速与饮料、红酒等厂方进行接触，以最快的速度和他们达成合作协议。     带着丰富的产品，肖天军在各项合约期限将满的前几个月重新踏上了与酒店谈判的道路。果不其然，看着价格优惠、品种丰富的产品，想到长期被欠帐、缺货困扰的情况，酒店心动了，在高得商谱的进店费上也作出让步。就这样，在竞争对手还在为今年应该开出多少进店费进行内部讨论时，肖天军已经开始了对酒店的积极备货工作。2．高效率执行。看到对手比自己幔一拍便错失良机，尝到速度带来的甜头后的肖天军再次启动对B、C类饭店和便利店的快速反应。在酒店战役中，肖天宰代理了青岛啤酒，对于啤酒来说，决胜关键在于渠道，适值此时国内另一著名啤酒企业也进入了阜阳市场，与青岛品牌形成了对垒之势。谁先抢到渠道，谁就是王者。肖天军深知此战的重要性。
    自己的优势在哪里?研究完自己公司的特点后，肖天军认为，经过多年积累，自己已拥有了最熟悉阜阳市场的销售人才，如果将他们进行正确运用，在阜阳市场将纵横无敌。肖天军决定在自己的优势上下功夫，提高业务员待遇后，肖天军明确告诉大家，决定公司成败的关键时刻到来了，谁的速度快，谁就可以生存下去。在争抢终端的日子里，肖天军身体力行，奔赴在最前线，隔两天，公司都会开会进行总结，为了不影响工作，会议都在晚上召开，每次都到2、3点钟才散会。当竞争对手酣然入梦时，肖天军却在挑灯进行战略部署。散会后，所有员工一起到洗浴中心稍做休息，天一亮继续工作。    对于业务员来说，拼命抢在竞争对手前与终端签下合作协议工作才算完成，可以休息了。但是，对于天韵的总经理肖天军来说，却一刻不得轻闲。除了配合业务员进行终端业务拓展外，他还要发挥自己本地人人脉丰富的优势，将哪个老板即将在哪里开店的消息一手掌握。在竞争对手还未有任何反应之举时，供货合同已经被肖天军拿到手中。    在有效的快速执行能力上，肖天军赢得了竞争的胜利，使自己的终端网络更深更透了。同时，他也赢得了竞争对手的尊敬，随后逐渐形成合作关系。3．自建终端树立品牌。在不断拼抢终端的战役中．肖天军深深地体会到了终端的重要性，虽然手中已经拥有强势的终端资源，但是，这些资源说到底毕竟不是自己的，于是自建终墙的想法在肖天军心里悄悄萌芽。雄心万丈的肖天军，不但要让阜阳酒水行业对他予以认可，而且要让阜阳消费者记住“天韵”这个品牌。2003年，当本地经销商还在为终端所苦时，肖天军的“天韵专卖店”成立。随后，肖天军在阜阳市电视台长期对天韵专卖店进行宣传，明确做出“天韵无假酒”的承诺。到目前为止，专卖店以平均每天4千元的进帐速度证明着肖天军决策的正确性。2005年，肖天军又开设了一家夜场，对自己所代理的啤酒、红酒和洋酒进行广泛推广。4．始终走在对手前面。对于阜阳市场来说，作为酒类消费的大市场，竞争尤为激烈。就在竞争对手嗅到市场变化，而向厂家打报告要求资金或者产品支持时，肖天军领导的“楼兰文化”立刻对市场变化作出反应，包括对产品包装的修改。“如果经过重重的反映，再到厂家决策的回馈，市场早已发生了变化。我们的一贯做法是，用时间占领空间，始终比对手快一步。市场一动，我马上跟着动，事后再向厂家进行资金等费用的申请也未尝不可。所以，我觉得对于经销商来说，应该抱着坦诚的心与厂方进行合作，只要好的效果能够摆在厂方面前，厂方是绝对会认可的。”省掉了繁琐的手续，肖天军对市场的反应理所当然地冲在了最前方。w商贸公司分销管理的七定八步    W商贸决定把分销管理落到实处，以此提高效率。     首先，提升渠道竞争力。1)选择最有潜力的经销商／分销商，结成战略联盟。2)控制账龄，提高资金周转速度。3)管好库龄，保持合理的库存结构。4)规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量。5)协调统一价格，降低销售重心。6)深入现场，提高回访的数量与质量。7)提高地、乡、镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点。8)研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一的地位。    其次，强化分销人员管理，采用七定八步来提高对分销网络的掌控。七定为：
定人，每个核心区域的业务人员相对稳定。
定域，每个业务人员的销售区域相对稳定。
定线，每个业务人员的工作线路相对稳定。
定点，每个业务人员的销售网点相对稳定。
定期，每个网点的访问频率相对稳定。
定时，每个网点的访问时间相对稳定。
定标准，每个网点的巡访作业标准统一。八步骤为：
出发准备；
检查POP；
统计进销存；
陈列理货；
填制巡访卡；
建议销售订单；
及时送货；
返回交单。    最后。实施新举措，主要有：
1)模糊返利，价格监管，确保分销商的利润。W商贸整个运作思路是如何让分销商赚钱，如何帮经销商赚钱。在价格管理上，不使用一次到位的价格，防止经销商砸价。在返利上，制定模糊返利标准。根据分销商的一次性进货量、销售周期、终端覆盖率、价格执行情况等几个关键指标进行考核，考核周期为每月一次，按考评得分，每年度兑现返利一次。2)淡季做市场，旺季做销量。在销售淡季，W商贸要求销售人员大力做铺市、做促销、做广告，与传统的企业背道而驰。
3)制定《销售服务手册>，掌控终端。W商贸按终端客户档案专门设计了<销售服务手册>，每次给零售商送货时，在此手册上登记。公司另有专人负责手册登记数字的统计、分析和监督校查，有效地掌握了每个终端客户的“进、销、存”，及时应对市场的各种变化！4)建立安全货款信用制度。通过一段时闻的试合作，W商贸对下游分销商进行信用等级评定，设立不同的货款信用额度。在安全货款信用额度内可以先发货，再收款，从而保证市场上货物的及时配送。5)先做直销，自己控制终端，再找二批配送，牢牢控制结盟分销商的质量。6)重广告宣传。W商贸实施“铺天盖地”的广告计划，所有消费者能看到、接触到的物品和地方尽量都印上该饮料的标志，如门头、店招、车辆等。7)重公关，不断提升该饮料的知名度和品牌形象。在举办消费者促销活动或一年一度的分销商兑奖时，W商贸就会召集
电视台、报纸等新闻媒体来现场报道，邀请政府人员现场颁奖。8)对分销成员的促销激励策略。对分销商的促销策略主要是实物返利(奖励物品多为三轮车、自行车等业务用车)。对零售商的促销策略主要是积分卡促销。9)重分销商培训与考核。W商贸不惜重金聘请专业培训师，为分销商培训营销管理知识，定期召集分销商进行专业培训。10)重视现代渠道的开发。W商贸能根据现代渠道的特点，制定营销策略，把握市场的发展趋势。小市场如何赚钱——经理人经验谈    “县级经销商有多种方式找到自己的生存和发展之路” ——嵩山县经销商董经理语录
    
    县级经销商要根据自身和资金状况设计渠道，点不求多，以免占用过多资金。快速品渠道采用倒扣作价模式，依据促销费用、压款产生的费用以及经销商的利润空间倒推销售价格。县级市场的消费基本没有领导消费的作用，所以运作渠道时应给自己设计出合理的利润空间。    县级市场的主要渠道还是在流通，而要做好流通市场，榜样分销商的作用很大。乡镇级的分销商，他们不是因为业务员的介绍选择产品，也不是因为名牌选择产品，他更愿意去相信一些大型经销商的介绍。所以区域市场内有影响力的经销商所起的作用是巨大的，让其领路进行下级渠道铺设是一条捷径。对于县级经销商普遍不愿意代理名牌而愿意自己贴牌这样一个习惯，当初也颇为头疼，为了说服县级经销商不要过于看重眼前利益要把目光放长远一点儿，简直磨破了嘴皮，跑细了腿，但是收效甚微。后来，我们改变了策略，从挨家挨户的车轮战改为重点突破，定向爆破，以几个经营观念与市场比较贴近的经销商为突破口，让他们看样板市场，让他们看到经营一个长线产品所带来的收益。然后用优惠的条件促成合作，榜样经销商的现身说法以及他们的号召力在县级市场都是不可比拟的，渠道顺利建成并壮大。    我们的产品已经在县城销售了好几个年头，价格层级稳定，分销渠道畅通。我们的网络目标也不再是把一个产品顺利分销下去，而是说服分销商共同建立一个网络联盟，让其成为获利的中心。从卖产品到卖网络价值，是一个飞跃，在厂商合作博弈中的地位也将因此而发生微妙的变化。    县级经销商有多种方式找到自己的生存和发展之路。    “经销商量好的选择就是变渠道运营为服务运营” ——清华阳光苏州代理陈晓刚语录    在苏州，市县级专卖店都由我们直接操作，这样做可以减少流转环节，缩短流通渠道，使价格更具竞争力，并且，我们设销售网点数目众多，让消费者可以就近购买。做生意仅有“人气”是远远不够的，人气要转换为最终的“财气”，依靠的是过硬的后续服务。但服务并不是可以凭空产生的，它也需要成本，这对于部分经销商而言，又是极不情愿的事情。清华阳光要求所有的经销商每年都为用户提供免费上门免检一次的服务，有些经销商并不愿意承担为此而增加的成本费用。其实。在厂商的渠道政策发生变化的过程当中，经销商最好的选择就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。经销商拥有最终用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，而通过“服务提供商”的身份对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力，这是一块最具增值可能性的业务群。    几年前对待空调的售后安装，有些经销商认为费时费力而把它推给厂家，自己只卖不装；厂家那头地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而如今安装一台空调的回报，在某种程度上大于销售两三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且还通过介入上门服务产生连带销售和品牌辐射。太阳能热水器也是如此。    “分布好渠道的比例关系，是提高小家电毛利的一个可行之道”。——某品牌大区经理张东语录    在目前业态的急剧振荡中，能够科学营销、合理布局，成为小家电营销成败的关键，越来越考验各品牌的实力。小家电代理商应该根据自己所代理品牌的知名度和产品特点去选择应该进入的渠道。对于知名度高的一线品牌，进入专业连锁是目前形势下的必然选择，合作方式就要看工厂与总部大合同的签订情况。如果工厂方面与专业连锁有大的协议，作为各地区的代理商即使不与之合作，那么专业连锁也会通过其他渠道采购货品，反而会使合作陷入被动，不如主动寻求合作，实现双赢。随着连锁扩张步伐的加快，销售也必然占居相应比例，所以知名度高的品牌选择积极的合作才可能实现更大的销售。    如果说代理商代理的是些小的不知名的品牌，我认为可以干脆放弃大连锁这个渠道，转攻三四级市场。有的小品牌，盲目主攻大连锁，将全部精力放在了大连锁的经营中，高额的进场费和各项营销费用，往往不出几个月就出麻烦，供货商就会尝到销量提升无望，欲进不能，欲罢货款又无法回收的苦果。    在市场竞争非常激烈的形势下，运作一个不知名的新品牌是非常难的。行业中的巨头太多，电饭煲、电磁炉、消毒柜等各个品类都有十几个响当当的品牌，而且全是大品牌。在专业的大连锁中，作为新品牌几乎很少有施展空间，尤其在一些人气旺的店面中，根本就没有好的位置，即使花大价钱挤进了商场中，也很难让消费者在众多知名产品中挑选出你的产品。在这种情况下如果盲目去运作这些大连锁，何谈利润，简直就是自寻死路。    所以说，分配好品牌在各个渠道中的比例是非常重要的。但不管怎样，小家电是不能忽视超市这个渠道的。有的业务员曾经问我，为什么同样的品牌，同样的产品，在有的地区销售毛利率高，在有的地区低呢?我认为，除了产品结构要科学，渠道也应该有一个合理的结构，这是很关键的一个问题。尤其一个二线品牌，如果你的渠道中，铺在国美、苏宁中的货品比例占到60％～80％，那么你的整体毛利率一定是低的。而如果在超市渠道占的比例大一些，哪怕占到50％，那么，企业整个毛利宰就会至少提升2～4个百分点。为什么说小家电要提高超市这样渠道的铺货比例?从目前的格局来看，沃尔玛、易初莲花、麦德隆等国际性家电连锁开到中国市场，在没有充分中国化之前，都仍遵循着国际商超的运作规则。拿易初莲花来讲，小家电的扣点大概在10～1 2个左右，家世界的约在7．5个点，华联系统的则约在9个点。对于一些国际商超运作很成功的地区，其走货量并不比专业大连锁低多少，一些代理商悟出了这个门道，量然
没有放弃与专业连锁的合作，但暗地里则将精力向这些渠道倾斜，这无疑是聪明的做法。利润小的产品如何赚钱——经理人经验谈“少做批发多做终端” ——山东莱芜鲁源经销商司祥军    少做批发，多做终端，尽量避免价格越做越透明，终端的费用我们来出，只要薄利多销还是能够赚到钱的，有时量多了不是还有返利补贴吗?许多产品的利润少，其实就是批发渠道的利润少，所以应对策略一般是少做批发，多做终端。我自己开了几个连锁专卖店，产品价格做得不是特别低，所以做连锁店还是有利润可赚。但也不能完全放弃批发，有些商品要依靠批发上量，争取厂家的政策支持。我利用连锁店做城区，保持较高利润，利用批发做县级以下市场，争取上量。中等以下城市的房租和人员费用不是太高，开连锁店比较合适。而大城市的房租和人员费用较高，再拿出来放在专卖店里也不会提升利润，这样做可能存在一定难度。只是想提醒大家注重终端的同时也不能完全放弃流通。“把终端做到家门口” ——德阳城西经销商杨华    我做的是名牌奶粉，奶粉这个东西本来利润就薄，名牌更是。以前大家都靠批发，赔钱也得卖，现在靠批发你只能当搬运X-，一箱赚不到两块钱，所以更应该注重终端，把产品直接配送到各个角落的门店，就等于直接接触消费者，不存在流通，这样一来所有的卖点都控制在自己手中，比较容易统一价格，市场稳定。而且现在的名牌企业都非常配合，几乎所有的终端费用都给承担，我们不存在费用，利润少又怕什么?“靠人际关系说服小店摆货” ——吉林思君商贸有限公司刘丽    利润小的产品许多商店都不愿意卖，所以他们平时干脆把名牌产品放在背后，利润高的放在外面，有人问，他才说有。可我们也不能采取强硬措施，不给摆就不给货，因为的确赚钱少。我们只能凭着腿和嘴去多跑多说，建立好的人际关系，去得多了，他们也不好意思不给摆了。近来有些公司干脆采取了“门店费”，只要你把我的产品放在门口醒目位置，每个月就给几十到几百元，激励小店铺货。
“把产品变成载体” ——潍坊百货集团配送中心高伟    利润小的产品一般走货快，资金流动也快，赊销问题少，所以我们可以不把它看成一种产品，而作为资金快速流转的载体。这和名品的“敲门砖”作用类似，你经销一种名牌产品，为了弥补利润又不影响厂商关系，可以兼做几个主营产品厂家没有的产品，利润要高，用名品带着它们进店和销售，在产品利润和资金流转上形成互补，是完全可行的。经销商自我包装赚钱术    在厂家强调自我包装和宣传的情况下，“低调”的经销商在与他们打交道时，很容易沦为门不当户不对的“灰姑娘”，被动在所难免。要改变这种被动，除了夯实市场基础，加强实力外，还要做好自我包装。 ，    形象也是生产力，生产力就是创造效益的能力。经销商要在练好内功的同时，学会包装，扩大知名度和影响力。树立良好形象和声誉的招术归纳为：1．装修公司门面
    结合经销品类的特点，无论你装修得富丽堂皇还是高贵典雅，所花的钱与装修给你带来的长远无形收益相比，都是非常值得的。2．改善公司运输、通讯配备
    老板专车、运货车以及员工(业务人员、司机、会计、后勤等)的通讯工具都是公司的“流动门面”，它们直接影响到潜在客户和现有客户对公司的印象和评价。经销商即使财力有限，也尽量避免因这方面配备的简陋而“掉价”。3．在公司附近做好宣传
    利用招贴、条幅，让人在很远的地方就能轻易认出公司的名称和经营项目。如果公司位置比较偏僻，就要把路标做好，准确指示转弯的方向和路程。4.利用大众媒体宣传
    在大众媒体上做广告，有两种花小钱办大事的方法，一是做户外广告，户外媒体相对比较便宜、区域辐射强，经销商一般追求的也是区域影响力；二是可以“傍大款”，做一些厂商联合的大众媒体广告，这样既可以利用知名企业抬高自己，又可以节省广告费用，甚至达到零费用宣传的目的。5．有备出席行业交易会
    经销商要结合自己的经营品类，重点选择一些交易会，利用宣传册、单页、立牌、活动广告等方式，全方位展示自己。6．发起或加入有影响力的商业联合会
    经销商如果能够在一个区域做商业联合会的发起者，那么其知名度和影响力就会迅速提升；如果没有条件做商会的发起者，退而求其次，加入当地有影响力的商业联合会，立足于一个更大的平台，积极参与各项活动，也不失为明智之举。7．参加经销商大会、商业论坛，传经布道
    无论是厂家举行的经销商大会，还是一些科研机构、媒体举行的经销商大会、商业论坛，经销商只要觉得自己有东西可讲，不妨主动要求参会发言，这样不仅在现场“露了一手”，令同行和厂家刮目相看，而且通过二次传播(厂报或一些大众媒体对大会或论坛的详细报道)，你、你的公司及你的智慧又将为更多人所知晓。8．建一个网站
    这是一项投资少却很体面的包装投资，网站规模可根据经销商的业务经营情况而定，可大可小，企业经营的产品、经营理念、企业文化、新闻图片、促销信患、企业简介等内容随时贴上去，是图文并茂、动态地包装宣传公司形象的好形式。 也许出于某些局限，经销商一时没办法全部用上这些招术，但是，这并不意味着因此就可以放弃朝这个方向的努力。
农药营销大预言    历史不可超越，历史不可逆转。 但历史的进程可以改变，历史的主角可以变换。    行业发展的规律难以逾越，但行业的规律可以把握。
    
    为了使未来站在历史的角度不后悔，就要站在当下预言未来。    预言未来是为了规划现在，预言未来是为了把握现在。    站在历史的角度看问题，再细小的工作都有战略价值。战略性工作就是让当下的工作具备未来价值。    有规律就可以预言，中国农药发展有其规律，预言未来就是寻找规律。    预言不一定完全准确。但我们不会因为天气预报曾经不准而放弃预报。大预言之一
    只有“通吃”的企业才能最终生存行业发展遵循“规模一品牌一结构”的规律。在一个行业发展初期，占据细分市场的企业能够生存。但在产业集中过程中，细分市场的企业无法生存。在产业集中以后，在规模化的基础上细分仍然能够生存。    农药企业，基本上是从细分市场起步的，比如从除草剂起步。但是。只有通吃才能迅速做出规模，只有通吃才有战略，能够打组合拳。因此，从一个细分市场起步，迅速通吃，这是农药企业必须迅速跨出的一步。大预言之二
30亿元(制剂)是产业整合的资格线    农药企业虽然有“龙头老大”．但“老大不大”，谁也不服谁。人人都有翻身的机会，凭什么让你整合?即使目前销售额只有几千万的企业，都有颠覆市场的机会。    只有出现真正众望所归的企业．才有资格整合农药行业。    2000年，蒙牛刚成立一年时间，就提出要在2005年做到100亿元。因为100亿元是可以整合乳制品行业。一旦做到100亿元，众多中小乳制品企业就会“望风归顺”，那些工厂等于是为蒙牛兴建的。    农药复配制剂企业做到30亿元意味着市场份额达到6％以上，成为真正的消费者品牌。目前，中国所有的所谓名牌，只不过是“业内品牌”而已，消费者根本不熟悉。    因此，农药复配制剂企业谁先做到30亿元，谁就占领了制高点。其他农药厂都是为龙头企业兴建的。大预言之三
农药行业的终极竞争是产业链竞争    农药产业链包括：研发一原药生产一制剂生产一农药商业。    未来的农药竞争，由于竞争过度，单一产业将无法生存。在竞争最激烈的时候，单一产业将无法赢利，必须依赖产业链配合才能生存。因此，未来的产业龙头，都将是产业链企业。大预言之四
产业整合是逆向整合， 即产业链下游向上游整合    产业链上游企业多为资金和技术密集型企业，下游是管理和营销型企业。同等规模的销售额，制荆的管理复杂程度至少是原药的8倍。这也是为什么很多制剂企业淡化制剂、强化原药的原因。因为做原药较简单。    正因为做原药管理相对简单，制剂企业的管理门槛相对较高。这就给原药企业进入制剂行业提高了难度。原药企业是技术密集和青本密集行业，制剂企生是管理密集行业。制剂企业，向上游可以利用资本优势进军原药，向下可以利用品牌优势控制商业。    产业链上游企业具备“秉法效应”和“除法效应”，即行情波动较大，赢利不稳定。高峰时期迅速扩大的生产规模将成为低价时期的负担。因此。上游企业在低谷时将会面临下游企业收购的可能性。大预言之五
价格战将从“骚扰战” 向“清理门户”转变    价格战有两种，一种是小企业的价格骚扰，他们无其他竞争优势，只有价格更低一点。这是“没有办法的办法”。他们之所以能够进行“价格骚扰”。是因为行业毛利太高。严格来讲。“价格骚扰”不能称之为价格战。另一种价格战是大企业以“清理门户”为目的的价格战，其目的是降低主导产品的毛利，把小企业逼到盈亏平衡点以下。大企业之所以能够“清理门户”，是因为他们的竞争优势集中到一点，就是比对手成本更低。因此，“清理门户”是企业“太有办法的办法”。    在此，我们有必要重新认识价格战。第一，价格战是产业集中过程中的必然现象，产业集中必须以企业成批死亡为前提，而价格战是把小企业逼向死亡最有效的办法；第二，价格战可能是最低水平的竞争，比如“价格骚扰”，也可能是最高水平的竞争，比如“清理门户”；第三，价格战可能打出利润。大预言之六
未来农药企业的赢利是 “规模分摊成本。结构产生利润”    产业发展初期，规模普遍较小。尽管规模很小，却很赚钱。因此，企业就期望规模做大，赚更多的钱。这就是所谓的“规模经济”。    但是，当规模做大后，发现对手规模也做大了。规模做大了，毛利却降低了。因此。企业会进入“规模不经济”阶段。于是，企业开始幻想“品牌利润”，即规模不经济，却能够产生品牌经济，这就是所谓的“品牌溢价”。然而，品牌的创建成本和维护费用都特别大。当你成为知名品牌时。你的对手可能也是知名品牌。于是产生一个特殊现象：品牌有“溢价”无“溢利”，即高价产品没有卖出高利润。可口可乐的价格比非常可乐高，但利润未必高。    看一看家电行业就知道，长虹做出了规模，并不赚钱。海尔做出了品牌，利润也不高。    未来的赢利模式通常是结构利润模式。大预言之七
企业发晨将从“原始积累” 向“资本聚集”过渡    农药行业有多少企业的老板是白手起家?白手起家，靠的是“原始积累”——行业幼稚期，利润特别高，竞争靠的不是资本，而是胆识和眼光。正因为利润高，原始积累期老板不愿意开放股份。原始积累，实现了企业“从无到有”。    目前，农药行业的利润已大大降低，原始积累速度大大降低。而企业却要求快速崛起，原始积累已经不可能满足企业对贵金的需求，企业只有两种选择：负债经营和“资本聚集”。    资本聚集。就是向资本市场敞开胸怀，向职业经理人开放股份。向战略投资者敞开胸怀。把老板“自己的公司”变成“大伙的公司”并进而变成“公众公司”，或者通过并购聚集资本。大预言之八
农药行业秩序仍然可以颠覆    农药企业没有老大，或者说“老大不大”。农药行业还有战略性机会，新手还有翻盘的可能。此时，所有领先者的地位都是不稳定的。这既是对中小企业的提醒，也是对“行业龙头”的警示。大预言之九
营销管理将从“中央管理系统” 向“区域管理系统”过渡    目前，几乎所有农药企业都是“中央集权式的营销管理”。只有中央集权式的营销管理，才能迅速扩大规模。正因为是营销集权式的管理，多数农药企业的市场是飘浮的，没有扎根，或者说“有销量没市场”。    部分农药企业有根据地市场，那通常是他们发家起步的市场。为什么通常只有发家市场是根据地，而其他市场是飘浮的?因为他们想在全国复制发家市场，这几乎是不可能的。    中国市场差异之大，每个省之间的差异，完全像欧洲国与国之间的差异。为什么有的企业会做北方市场，在南方却做不成功?有些会做南方市场的企业又不会做北方市场?这就是中国市场的特点。    因此，只有区域事业部式的管理，才能扎根区域市场。坐在总部的人。总想拿出一套适合中国所有区域的办法。这是不可能的。大预言之十
企业品牌将遵循“单一品牌— 多品牌一单一品牌”的路径    中国农药的营销基本上是粗放式。品牌虽已覆盖全国，销量却还很小。想要精耕细作，投入太大，难度太大。当单一品牌销量遇到瓶颈时，就只有实行多品牌，通过多品牌对市场多重覆盖。目前，很多企业都采取多品牌策略。    然而，多品牌虽然实现了销量增长，但市场地位没变化。因为小舢板捆在一起不是航母。    当企业达到一定规模时，企业必将强化主导品牌，弱化其他品牌，重归单一品牌为主的时代。大预言之十一
中国农药企业崛起靠消费者． 营销模式巩固靠工业品营销模式    跨国公司是真正把农药当生产资料(工业品)，他们的做法更为先进有效，他们直接针对农民进行技术推广，形成农民对产品和品牌的依赖。但是，由于这种推广方式耗时长、费用高，导致价格居高不下。中国本土农药企业在规模上远不如跨国公司，因此，以消费品模式做农药，才是与跨国公司竞争最有效的方法。    然后，以消费品方式做农药营销，有一定的“忽悠”成分，但市场推进速度快。当中国本土企业依靠这种模式形成规模后，势必要向跨国公司学习。大预言之十二
农资连锁将逐步成为终端主流形态    第一轮农资连锁失败了，这是意料之中的事。因为生产厂家还不具备做连锁的条件，加上部分做连锁的人动机不纯，炒作概念的成分比较多。    以商业资本为主体的第二轮农资连锁是有前途的，他们与市场的结合更密切，而且是渐进式推进。    当农资连锁真正开始崛起时，农药企业怎么办?参与还是主导?至少不能掉队。大预言之十三
加盟连锁将是主流业态    农资零售的主体来源于农民，农民是最弱小也最可怕的对手。他们几乎没有成本，他们对利润的期望极低，农资零售甚至还只是他们的“第二职业”——第一职业是农民。因此，建自营连锁店与农民竞争并不容易。    农资的季节性是自营连锁的最大障碍。农民可以季节性开店，自营连锁店不行。只有销售季节达到8个月，自营连锁才划算。因此，北方将以加盟连锁为主。南方将是自营和加盟共存。大预言之十四
终端将逐步从销售商转型为服务商    新农村建设时农药营销影响巨大，“一村一品”意味着作物品种减少，规模扩大。大规模的需求需要更专业化的农资服务。因此，未来农药零售会萎缩。专业服务会增长——零售转型为服务。大预言之十五
跨区域经销商将是未来主流    近几年．农资渠道经历了市场重心逐步下沉的过程。经销商出现了小型化的趋势。当市场重心下沉到县时。会出现什么现象?    目前，沿海地区以跨区域经销商占据主导地位。中原、北方以“县代”为主。西南、西北以“市代”为主。未来，“省代”很罕见，“县代”会萎缩，跨区域代理(不一定是“市代”)将是主流。
乡镇农资经销商，困境中如何突围    最近，笔者针对山东省部分乡镇农资经销商，特别是农资零售商进行了比较全面的调查与了解。通过与他们交流，笔者发现，目前许多乡镇农资经销商经济效益并不理想，生存状况甚忧。他们究竟该如何走出这种困境，笔者对此作了深入的研究。迷惑：农资赊欠，何时能止    许多地方的农资零售商卖农资靠赊欠，以赊促销，特别是化肥的赊欠更为严重。笔者在平度市和泰安地区房村镇走访，虽然今年肥价上涨，但化肥赊欠在当地还比较普遍。有些农资店老板说：“我不赊，别人赊；不赊欠，就卖不了”。在即墨市七级镇采访。一位农资店的老板苦笑着说：“有些农民赊了你的化肥连个欠条也不写，农民赖账现象时有发生。”临沂的一个村级农资店老板说：“我一年卖二百多吨化肥，一多半靠赊销，去年一个农民赊欠我600多元的化肥，没想到那个农民出了车祸，人死账烂，我也只能认倒霉。今年我不敢赊了，可肥料就卖得少了。”青岛的一位农资经销商去年一次赊欠给一个果树协会农药20多万元；当经销商向该协会要钱时，果树协会的负责人以农药存在质量问题，拒付货款。万般无奈，经销商以对方欠款不还为由，向法院起诉。本想依照法律讨回欠款，哪知果树协会以农药有质量问题给果树造成减产为由，反而又把经销商告上了法庭。类似“赊欠陷阱”还有很多。     为什么农民买农资要赊欠?带着这个问题，笔者在安丘市的白芬子镇与几位农民座谈，农民说：“如果卖化肥的都不赊欠，我们农民也照常种地。我们农民赊欠并不是都没有钱，有时即便有钱，也想赊欠。赊欠的主要原因是担心买着假肥、假药；另外，现在不少卖化肥的都走街穿户，把肥送上门，他们几乎都让我们秋后算帐，我们为什么要现钱买呢?”看来形成农民赊欠习惯的也不能全怪罪农民，其主要根源还是我们农责经销商自己造成的。长期的不正当的竞争，促成了农民赊欠习惯。困境：内外交困，阻力重重困境一：资金短缺，步履艰难
    零售农资店本来资金就不富余，加上今年农资价格暴涨，资金短缺已成为个体农资店老板最头痛的事情之一。钱从哪里来?向银行贷款没有关系，有关系的也要请客送礼，看似利息较低，实际上也是高利息。逢年过节还有还不清的人情债，贷款的代价也不低。但生意还是要做，没有办法，不少农资店老板只有硬着头皮，靠民间借贷，利息从1．5分到2分不等。利息高了，成本就高，农资卖的价格就高，市场竞争力可想而知。如果全靠借来的钱进肥，再赊出去，时间长了，农资经销商就根本没有利润可言。表面看起来进进出出，热热闹闹，到年终算盘一响，才知道白忙活。困境二：陈货积压。帐目模糊
    有些农资经销商只顾进新货，卖新货，却忘了对旧货及时的处理。农资是有生命的产品，一旦过期，要么作废，要么降价，给经销商造成很大的损失。不少农资店甚至还在出售已过期四、五年的农药。有些人干了一辈子农资，开了一辈子的农资店就挣了一堆陈货。通过我们了解得知，还有不少农资店，从来不清资盘点，损失多少不知道，库存多少不知道，甚至有些个体农资店连帐本都没有，货物一大堆，欠条一大把。    笔者在日照采访了一家农资店，店老板姓李，今年43岁，去年自己的农资门市部发生一场火灾，瞬间把欠条烧个精光，夫妻俩抱头痛哭。正当他叫天天不应，叫地地不动的时候，突然想起自己还把欠条存在电脑里。当他抱着一线希望找到电脑维修人员时，经过维修工的修理，主机打开时，欠条全部展现在眼前。原来。失火时电脑虽然也遭到破坏，但多亏主机没有报废，足足的36万元欠款，如果当时没有这台电脑，这位老板到哪里去要这个账!用老李的话说：“是电脑救了我。”困境三：知识贫乏．技术缺失
    农资属于特殊商品，按说应有专业的农业知识才有资格经营农资。这几年特别是在蔬菜、果树产区。专业的农业技术人才已成为农资门店提高市场竞争力的重要因素之一。平度市崔家集镇陶凤海是一个村级农资店的老板，年销售额上百万元。靠的就是农业技术。由此可见，通过技术服务带动产品销售是一条可行的、有效的经营和发展之路。    但令人遗憾的是．在我走访的农资店中，真正懂农资、懂农业技术的人并不多。虽然个别人也懂一点农业知识．但只能算是懂得一点皮毛，最多能算得上懂农药、化肥的商品知识，还算不上真正的、系统的懂农业知识和农业技术。目前，多数农资经销商在给作物诊断病害时还处在“头痛治头，脚痛治脚”的水平上，所以有了好药好肥也用不好，卖不了，即便是好货，也推广不出去。原因就是自己缺乏技术，缺少文化，缺少专业知识。困境四：进货随意，品种繁杂
    干了一辈子农资，销售了一辈子化肥农药，没有一个自己的品牌。多数乡镇农资店，进货随意性很大，虽然每年都要推十几个品种，但都不长久。有些人进货随大流，跟在别人屁股后面走，看别人进什么货好卖，自己也跟着进。门对门，互相杀价，相互竞争。结果不但都挣不到钱，还伤了和气。由于缺乏合作精神，形不成合力。所以乡镇级经销商的竞争力和抵抗市场的能力还是比较弱的。突围：练好内功，搞好服务    面对种种困惑，我们许多农资经销商都在寻找一条出路：怎样才能解除困惑?怎样才能发展壮大?说到底就是一个如何提高竞争力的问题。作为乡镇农资经销商要想提高竞争力，要想长远地把生意做下去，并且做到经营有利润，就要从根本上赢得农民的信任。通过努力，练好内功，搞好服务，要做到一下几点：经营农资特色店铺
    首先，要选择名牌产品销售；其次．把自己独家经营的品种，通过自己多年的努力推广，使自己经营的品种在当地成为名牌；另外要使自己的店容店貌富有特色。眼下还有不少农资店还挂着百货店、食品店、杂品店经营农资，门头千篇一律，缺乏特色，甚至可以说不伦不类。这怎么能靠招牌去吸引顾客呢?给予农民技术指导
    有一位秘业专家曾经说过这样一句话：“未来农资行业的竞争也要靠技术竞争，农民愿意找那些懂农业技术的人买东西，如果通过你的技术指导。能对症下药，给农民解决了实际问题，农民一定会相信你”。此话不无道理。在许多地方，笔者看到，有些农资店的老板已买上电脑软件为农民查询作物病虫害情况，有些经销商已经配备了测土仪为农民测土，靠仪器靠技术竞争，一定会成为今后农资行业一个新的服务亮点。下乡送技术
    无论到什么时候，服务都是赢得客户的法宝。但经营农资一提到服务。有些人就会想到“态度和蔼，送货到门”，这些固然重要。但是，近几年农民所需要的服务，更多的是技术上的服务和信息上的服务。作为一个农资经销商，特别是应给农民提供产前、产中、产后的生产技术和销售信息服务，这才是当前和今后农民最需要的。那种认为只要把货送上门，甚至不要钱先赊销就是服务好的认识是片面的，也是经不起市场考验的。现在很多搞得比较好的经销商不是单靠下乡送货，而是通过与农业专家的结合，变原来的下乡送货为下乡送技术，所到之处，受到农民的普遍欢迎。保证产品质量
    始终给农民提供最优质的农资产品，是每一个农资经销商的社会责任。抓好产品质量，不但是为农民，实际最后受益的也是自己，没有过硬的产品质量，就没有长久的客户，也就没有长久的市场，更没有长久的效益。重视自身宣传
    多数农资经销商只重视销售，忽视对自身的宣传。所以要想使自己的门头在当地有知名度、客源多，就不能忽视宣传，并应保持宣传的经常 性。
农药经销商经营之道    谁偷走了我们的市场?    农药行业竞争日趋激烈，悄然中，我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪；身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透这市场究竟是个什么东西?    一批曾经创造历史的经销商们被历史无情地淘汰，竞争对手兵临城下，企业内部又总是管理混乱，资讯无序，熟悉的生意利润日薄西山，新的市场又有太多迷雾，生意越做越透明，利润越来越薄，曾经流金淌银的生意链上厚厚的金箔已经褪去。    残局无绅士，覆巢无完卵——这是经销商们在攻守之间艰难游走之中的焦虑。还有资金瓶颈，人才危机，技术难关……    未知的旅途隐藏着无数种可能。    在这种几乎不可改变的社会现状中，如果你不能用超越常人甚至超越时代的观念和努力，去强化自己的核心竞争力，去击退疯狂的进攻者——那么，偷走我们市场的人就是你自己!    优秀经销商至少应具备三个条件：现代营销思路和理念以跟上市场环境变化；低成本做终端的能力；终端管理能力。经过多年的商海沉浮，多数农药经销商拥有了丰富的经验，敏锐的市场感觉，较强的商业关系等优势，这些优势有利于他们比较准确地判断市场方向，但是选择了正确的方向，却往往得不到预期的结果，原因主要在于经营的过程中缺乏技术性操作和管理。    面临着巨大的竞争压力和生存威胁，农药经销商的出路在哪里呢?策略一：规划品牌
    当今农药市场中销售产品不再是决定因素，销售品牌则显得越来越重要。在国外，建立自己独立的商业销售品牌，拥有自己的商标、包装、服务等方面的形象标识已成为企业参与竞争的一个重要模式。    我国的农资商业大都没有自己的注册商标，企业名称大多是地名+××公司，谈不上什么品牌识别。事实上，我国的农药经销商有良好的销售网络、高信誉和商誉，充分利用这些无形资产，发展自己的品牌，应该是大有作为的。经销商进行自身品牌规划，就是指经销商自己创意设计并使用于所经营的商品品牌，把自己的公司作为一个品牌来经营。顾客购产品前，首先选择的大多是到哪里去买，经销商的品牌规划．就是与下游客户提供合作的理由．达到经销产品无障碍分销的目的。而商业品牌的良好信誉，也有助于提高品牌忠诚度，促进农药销售。眼下已有一些企业在尝试以商业品牌为核心的农药经营，实施cI战略，规范经营模式，向制度化、手册化、数量化、操作化方向发展，以品牌促推广，以品牌开拓市场。策略二：经营几个好产品
    “产品是经销商的立身之本，网络是经销商的立命之本。好产品自己会说话”。这些话说明了经销商经营好产品的重要性。    经销商喜欢经营新产品、新品牌，因为新产品新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利润，能够得到企业大力支持，同时，经销商又不能放弃老产品，成熟品牌的经营，虽然在老产品、成熟品牌上经销商所赚取的利润十分微薄，可是老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流，而且可以把厂家的“拳头产品”树为价格标杆，以“拳头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。    经销商经营什么产品是最重要的．这关系到经销商品牌的整体形象。产品经营的要领有：1．所选择产品的核心功能要与目标消费群的使用需求相对应，如质量。产品的外包装形式要与顾客的心理需求相适应，产品的附加值要与顾客的潜在需求相对应，一个优秀的产品还要难以被模仿，即门槛要高，评估其是否有专利保护。2．所选择产品市场容量大，成长速度快，市场竞争不激烈，适合当地消费者的需要。而弱势品牌产品的运作很难运作成功，失败了首先影响的是经销商品牌，打击下游客户的信任、信心。    如果无法经销强势品牌的产品，唯一的选择是经销有潜力的品牌。潜力品牌具有实力强大、企业健康发展、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市场意识强、策略得当等特征，经销商可以通过和厂方的深入讨论，交流、考察、结合其他市场的有关信息来综合评定。3．把握时机，产品细分，适时引进新产品，并可根据市场动态要求生产企业特供或定制适应市场的热销产品，即由生产企业为某地区专门生产某种品牌或包装的产品，由经销商负责在该地区的独家推广和销售，当然这种方式的前景如何，还有待市场检验和专家论证。4．“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，经销商要合理配置产品结构．做到经营品种精而良，而不要经营成一个杂货店，要专注于某一品类农药的'，经营，建立这一品类的竞争优势，加强核心竞争力。在整合产品时通常以“名牌产品打网络，不知名品牌获利润”为指导思想。策略三：狠抓网络建设
    厂家之所以通过商家经营产品，其重要原因在于较高的通路成本所致。商家的优势在于网络，商家的销售网络有多大，生意就能做多大，好网络是一部赚钱机器。而经销商原有的销售网络已不能适应新的流通体制要求，新形势要求快速反应，扩大辐射面。提高市场占有率，改组基层农资部门，采取不同形式直接延伸销售和服务，减少经营环节，形成内外并举，城乡结合，点多面多的农药经营网络体系。引入农资超市等先进的经营业态，采取连锁加盟经营，特许经营等形式，集中精力进行市场运作。要充分吸收和借鉴供应链管理(SCM)，定时供应(JIT)及客户关系管理系统(CRM)等技术手段，进行科学的流程设计，实现从订货、仓储、运输、库存、分销直至配送给最终客户的整个业务流程的优化，实现网络管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。网络经营要领：
1．以人员推销、促销、广告宣传等手段，满足通路需求，使产品快速通过中间环节达到终端；2．集中优势兵力营建样板市场，以此为据点，合理布局，形成网络；3．终端先行，营造终端热卖氛围，以下促上：4．投入资源上下同时运作，推力拉力结合运用，使市场得以快速启动。5．大品牌市场成熟，网络密集，通络利润往往很微薄，可以利用中小品牌诱人的单件利润满足各级商家利润的需求，切入竞品的网络体系；6．若竞品的网络十分完善又很健康不易切入时，还可以采取不同产品相同渠道的方式攻击。    另外，经销商不能局限于自己所在的行政区域，而应积极开拓周边市场，加大网络的辐射面和覆盖面，在更广阔的市场做更多的精耕细作的深度分销工作。策略四：提高终端运作能力
    纵观中国农资流通业通路变革的轨迹：坐商一行商一网络经营商。    终端连锁，可以得出结论：市场竞争的结果是得终端者得天下，未来的竞争焦点是决胜终端，谁掌握了终端，谁就掌握了市场。1．加强终端建设。要争取最好的陈列点。狠抓终端理货环节，加强终端宣传。可以采用PoP、气球、品牌形象背景板、专用展柜、音乐等活动制造销售气氛，利用打折，抽奖、导购服务、卖场广播、电视专题播放等手段加强销售，利用特殊事件开展赞助活动以及公关营销以争取更好的分销机会。终端宣传包括有技巧地布置终端，开展促销活动，实施“柜台工程”，强化终端营业推广人员的口碑传播，“金奖、银奖，不如柜台人员夸奖。 ”2．建立一支能征善战的终端销售队伍。人才是企业的第一竞争力，拥有一支有能力的业务队伍无疑会给经营插上翅膀。经销商要抓住目前乡 级政府机构改革机会，广招大批有才干的下岗农技人员，建立网络骨干队伍。队伍建设包括组织结构的建立， 销售人员的招聘，主管培训，考核评估等内容。3．强化终端促销。促销方式主要包括电视台广告、宣传车、实物促销、样品赠送等形式，当然，开展促销活动最好能请厂家大力支持。策略五：加强管理。健全制度
    没有管理就没有销售。农药经销商要提高管理能力，不断推进管理创新，建立科学严格的管理体制。要合理设置企业内部的管理机构，加强成本管理，压缩一切不必要的开支，加强资金管理，实行收支分流，把有限的资金切实用在经营活动中。要建立健全各项制度，包括赊销管理制度、货物发运管理制度、货款回收管理制度、业务洽谈管理制度、售后服务管理制度等，做到每项业务都有章可循，每个环节都有标准可查，真正做到标准化、程度化，量化、细化每个人的作用。1．加强内部财务管理，控制资金风险    农药经销商要建立完善的铺货制度。在选择网点时应对目标客户的资信、销售业绩、财务状况等进行充分调研，并建立客户资信档案，依照客户的资信情况进行铺货；要加强合同管理，制订规范的收款制度，确定确切的回款日期，如经多次催款，客户仍百般推脱，应果断地诉诸法律；要加强帐目管理和凭证管理，以便出问题后有据可查。另外，建立健全产权多元化体制，谋求合适的资本结构，让客户入股，分散经营风险，也是有效控制经营风险的途径之一。2．加强终端客户管理    终端客户管理既是一个科学的销售管理系流，又是经销商日常工作中的一个重要内容。客户管理强调服务和配合，因为在很多层次上，经销商的下级客户了解市场比经销商多，在市场上最有发言权的是终端客户。    终端客户管理主要包括终端客户资料库的建立，终端客情关系的处理，终端维护和终端阶段性评估等工作，它涉及到客户的信用等级，客户的经营实力．客户的经营潜力以及发展潜力等方面。由于不同屡次，不同实力的分销成员对品牌，对经营的理解层次是不同的，因此，针对不同的分销成员．在统一的市场营销执行策略下。经销商，必须运用不同的方针和政策来达到沟通的目的。在客户管理上．经销商不必去改变客户的现点或者层次，而应该依照现有的资源基础，尽力争取更多的分销机会。策略六：加大科技服务力度
    农药是一种特殊的商品，它所需要的服务不是一般售后服务所能满足的，消费者的观念和知识常常成为制约其推广的因素。服务正成为经销商拓展市场的核心竞争力。经销商要提高服务质量，深化服务层面，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。农药经销商拥有一定的仓储能力，及时周到的配送服务和技术咨询服务，在整个流通领域的供应链循环过程中十分重要，它是向消费者提供稳定的销售服务的基本保证。1．首先要树立服务意识。农民朋友购买的不仅仅是商品，重要的还有服务，今天的用户不一定是明天的用户。农药服务的天地在农村。经销商要能深入田间地头，掌握田间病虫草害发生的第一手资料，同时将新的防治技术传播给千家万户，把优质农药供应给农民，变被动服务为主动服务，变物质服务为技术服务，不断提高服务技术水平，才能有所作为。2．服务内容要丰富。农业产业结构调整，农药产品更新快，要求服务内容多样化，由单一技术服务转向提供技术指导、信息咨询和物资供应相结合的全方位多层次的服务。根据具体情况提供特色服务是农药推广体系拓展市场的一个主要方向，经销商可在占领市场的同时巩固自己的技术权威形象。
经销商操作产品如何实现快进快出为什么对短线也乐此不疲挣钱
1．利用富余的资源，获得额外收益。对许多经销商来说，畅销而长销的产品固然要做，能帮助自己凝聚人脉、拓展网络；而短线甚至滞销的产品他们同样乐此不疲，因为利润通常较高，在经销商主营产品的淡季、还有点富余资金、库存空间或业务人员较多时。可以暂时拿出来投资于一些短线产品。同时有些经销商更热衷于短线产品，因为短线产品可能会有更高的利润空间。2．通过加快资金周转，获得更多的利润。资金周转速度加快实际上增加了资本的获利能力，经销商不能只停留在挣点差价或返利的基础上，可以通过适当的产品组合，如长短产品结合操作。应对竞争
1．小品牌竞品而且一时还炒得很热，经销商为了保护自己的主营产品，可代理另一小的品牌，以更低的价格冲击对方，这就是策略性产品。2．丰富渠道内的产品，拦截竞争者。哪怕是专营经销商多少也会带点强势竞品的产品，为了丰富产品组合，拦截进入自己下游网络的竞争产品。批发商经营的品类往往较多，就是希望能最大限度地满足下游网络的需要。冲销量
为了完成厂家的销量任务，可以在旺季的时候代理厂家其他一些产品。通过渠道搭载实现更多的销量。比如白酒行业的五粮液和剑南春用配货的方式给经销商搭载一些短线产品，以高利润产品带动低利润产品的销量。选择什么短线产品
经销商往往会碰到利润可观而技术含量不高的产品，只要一家做起来，其他人肯定马上会跟进，产品周期就瞬间结束，这时你还做不做?有什么好方法让在一定时间内阻止别人进入?其实方法只有一个，那就是要在最短时间内将产品推向批发商和终端，并在利润空间中拿出一部分做终端促销，快速拉动消费者，尽量不给对方反应和操作的时间。卖点好。快速吸引消费者
长线产品可能会有高空广告、事件营销、卖场陈列或促销等立体式传播，但短线产品没有那么多费用支持这种“长期投入”。所以短线产品的卖点一定要好，质量没有问题。低价位．快速出货
长线产品一般不愁卖不掉，无非是资金周转的快慢、赢利多少的问题，但短线小品牌就不一样了，下游担心砸在手里，所以价位低、占用资金少的产品往往客易铺下去。傍名牌。见好就收
名牌出身到哪里都好说话，市场上哪个品牌好销，就赶紧去经销这个品牌的系列产品。泸州特曲自2005年在某市场畅销以来，两年内冒出了不下三十几个与泸州沾边的产品，有些影响力的经销商都经销了一款泸洲系列产品，有些杂牌泸洲酒还把正宗泸州特给打下去，而红极一时。
其实，做畅销杂牌的经销商心里很清楚，这只是短线操作，也没打算长久经营，但做总比不做好，至少赚到了利润。随着泸州热被地产品牌逐渐取代，这些经销商就会慢慢削弱相应的支出，见好就收。傍名牌就要跟进迅速，退出果断，千万不要藕断丝连。否则仓库里囤死一批货，前面赚到的钱倒贴进去不说，还要额外支付仓库租金，真正是“偷鸡不成蚀把米”。 做中低端市场
短线产品适合做中低端市场，走中代低端产品的渠道，选择对价格更敏感的客户。不要指望它们像长线产品那样以“品牌”撇取附加值。符合自身渠道特点
奇客倡导健康的纤维饼干对做红酒走超市的经销商也许是一个机会。但对同样经营红酒但走酒店的经销商而言就很难把握。同时短线产品与现有产品互补，则能更好地借现有渠道之势，不需要增加人力、物力的额外投入，控制销售风险。反控盘,防止被套
若厂家的主销产品强势，为笼络经销商，厂家一般会给经销商提供一线限量的短线产品，走量不大，但大多能够卖掉，利润很高，摆明就是给经销商赚钱。如果短线产品是厂家的策略性产品。经销商则要擦亮眼睛，防止被套。此类产品是狙击对手的，对手的势头一旦被压制住，产品也就寿终正寝了。经销这类产品，一上阵就要做好赚钱的准备，不赚钱就不要勉为其难了。因为它们的销量通常不大，若指望先做销量再赚钱，那就不知道是何年何月的事了。更何况，很多策略产品厂家投入不大，甚至赔钱，厂家也会有意压制其销售。快速的手法快速分销 操作长线产品，不少经销商吞掉厂家的促销政策，因为厂家的品牌够硬．促销放不放下去可能效果上差别不大。可短线操作就必须放了，因为短线产品要快速分销，渠道促销政策一定要好，经销商要有心胸让二批一起分享厂家的促销政策。否则，政策是私吞了，并且，也错过了走货的最佳时机。在此基础上还要讲究实现快速分销的策略，如：(1)搭便车：通过畅销产品来带动新产品的铺货，如用“上好佳”的带“米老头”；(2)适量铺底铺货：知名度较低的品牌，要想现款铺货阻力很大，必须适量铺底：(3)数量奖励：新品上市，利用数量奖励(现金奖励、产品奖励、实物奖励)，刺激终端进货积极性；(4)情感沟通：经销商凭借与批发商及零售店主多年的交情，说服他进点货。快速上架
产品分销到批发市场或终端后，快速摆上货架，才有销售的机会。比如在批发市场或终端做陈列奖励活动。快速拉动
要有一定力度的促销活动拉动消费者，造成热销的气氛。经销商在有限的资源下可以选择重点区域、重点街道、重点终端等集中资源做些消费者活动，集中资源做拉动。快速分销时．经销商要保护自己的下游。做短线产品只是“变现”自己的网络资源，而不是“变卖”，伤害下游的利润和感情是得不偿失的买卖，所以要根据二批的实力控制发货量，避免在个别二批手中形成积压，而影响其他产品。
农资经营：与众不同才能不同于众                广东省饶平县生产力促进中心助理农艺师汤华权     营销难，做农资营销更难。当前，在产业链不断整合，渠道竞争不断升级的市场格局中，农资经销商要发展和壮大，注定要走过挫折和磨难，要用思路和智慧成就自己与众不同的经营之路。    老刘是粤西地区一位农资经销商，入行已五年有余。比起当地起步较早的一些批发商，只有五年道行的他只能称得上是小字辈。然而，相比当地同级经销商而言。他堪称是数一数二的领先人物，去年其销售额已逾七百万元。半路出家首战失利
    提及最初的经营，老刘说自己是半路出家，当初选择从事农资营销，完全是机缘巧合。当时，他有几间铺面。租给了别人开农药店。后来合约到期租房人搬离。几间店铺就一直空着。之后，经常有来自周边乡镇的农民寻上门来购买农资，看着大老远而来的农民兄弟失望而归，老刘发现了商机，决定利用这几问铺面经营农资产品。    老刘是个急性子的人，说干就干，决定后他立即联系购进了一批农药和化肥，大张旗鼓地开起了农资店。可等到铺门打开，他才傻眼了：因为一大堆难题摆在了他的面前。    首先是农药化肥经营许可证的问题，必须挂靠到供销社或农资公司才能领到营业执照；其次是当地其他农资经销商的“围追堵截”，对于他这个新竞争对手，同行们都不约而同地想把他扼杀于摇篮中；再次，老刘虽有多年的贸易经验，但不是植保专业出身，也未从事过农资销售工作，对植保技术等可以说是一窍不通。除此之外，更要命的是销售网络问题，虽然各个乡镇都由不少农资零售店，但老刘认识的还不到两三个。被嘲笑的“万元户"
    万事开头难!为打开被动局面，老刘几乎走遍了全县所有农资零售店，然而效果却不尽人意。    有的零售商说“我们是挂靠到供销社的。主要产品得跟他们进货，否则拿不到农药化肥经营许可证”，有的说“你的产品种类不齐全，价格也不太优惠，以后再来联系吧。”也有零售商同意接受老刘的产品，但狮子大开口，要求大量赊欠，而以老刘当时的经营规模和经济实力，不可能像大批发商那样大量赊销，把一整车农药化肥配送到零售店，放到他们那里代销。卖完后才再去结账。    就这样．在当地同行和零售商的“前后夹击”中，老刘只能选择先做零售。然而，困境并没有就此止步。由于
常规产品其他经销商总卖得比他便宜一些。代理新产品，厂家又觉得他刚开始入行，资金和推广能力不大符合要求，拒绝与其合作。所以，连续几个月老刘的单月销售额只有一万多元。被其他经销商嘲笑为“万元户”。    生意惨淡的同时，老刘还要花一大笔钱给供销社租牌照，并要找关系请客送礼，协调与当地工商局的关系．以能顺利开展自己的农资生意。如此的支出。对老刘而言，不啻是雪上加霜。与众不同 勇闯新天地
    这时，有朋友劝老刘“弄些假冒的进口名牌杀菌剂或化肥来卖，可暴利啦”。对此．老刘断然拒绝：“我就是关门了．也决不卖伪劣产品!做农资生意，要对得起农民兄弟，要对得起自己的良心!虽然现在困难重重，但只要经营得好，肯定能光明正大地赚到钱!”    然而如何才能杀出重围．闯出一片属于自己的新天地?执著的老刘决定走一条与众不同的经营道路。    不懂就学!针对自己专业植保知识匮乏的现况，老刘买了大量专业书籍，挤出空闲时间拼命补课，以尽快熟悉行业，做好产品推荐和技术指导。经过一段时间的努力学习，老刘已从门外汉转变成了内行人。    在经营上，老刘以新的营销思路和准确判断，走出了一条与众不同的道路，逐渐为自己开创了一片新天地。1．聘请高级农艺师和植保专业毕业生开展植保服务。当前，大多数经销商还是找亲戚朋友来帮忙经营。对此，老刘选择了不同的道路。他认为，当前农业技术的进步。对农民和经销商提出了更高的要求，专业植保服务也成为了必然。为此，老刘高薪聘请在当地极有影响力、深受农民尊敬的农业局退休高级农艺师担任技术顾问，并从农校招聘一部分植保专业毕业生，利用他们丰富的植保知识和熟练的专业技能为农民兄弟服务。2．凭借准确判断发现新商机，先人一步引领市场。老刘的所在地是全国水果总产量百强市县之一，地处热带亚热带的过渡地带，光、热、水、土条件良好，大面积山丘属微酸红壤，当地荔枝、龙眼种植闻名海内外。    为此，当地的农资经销商大多围绕荔枝、龙眼大做文章，当地政府也大力发展以荔枝、龙眼为主的水果生产，使这两种水果连续多年获得大丰收。但老刘却觉得，当地长期大面积种植荔枝、龙眼，势必导致供需变化，价格早晚要跌下来。一旦价格下跌，果农就会失去种植积极性，从而减少药肥用量。而番石榴、红杨桃是近两年当地的新兴种植水果，市场售价比较高，果农舍得投入，且种植面积逐年增加，药肥用量潜力较大。    基于这样的判断。老刘针对当地主要销售和使用高毒、高残留农药的现象，开始大力推广应用于番石榴、红杨桃的无公害生物农药，取得了极大成功。3．善用口碑效应，另辟蹊径拓展自身销售网络。在零售商面前碰壁的老刘决定培养自己的销售网络。经过仔细调查。老刘发现当地的果树种植户少则十来亩地，多的近百亩，农药化肥使用量比较大。于是。老刘决定以这些果农为突破口，另找路径拓展自己的销售网络。为此，他找了十多位种植大户，免费赠送防治荔枝蒂蛀虫的特效农药，还让自己的高级农艺师为这些果农进行技术指导。试用后，大家都觉得对比效果较为显著。之后．老刘就直接给他们提供农药化肥，并让他们带动身边的亲戚朋友使用老刘推介的产品。    就这样，随着口碑效应的不断扩大，老刘的农资产品销售形势一日好 过一日。4．智慧营销，以增值服务打造与下游客户的共赢格局。目前，大多数县级农资经销商还是以逢年过节请人吃饭、打牌的方式笼络下级零售商。对下级零售商，老刘从来不请客吃饭，却常请他们到店里来，一杯清茶、几支水筒烟，聚在一起谈谈市场行情，聊聊种植经验，交流经营管理心得。有时，老刘还会请厂家的业务员，为零售商和种植户讲解新产品的使用方法和注意事项。    此外，老刘还从书店选购一些针对性强且通俗易懂的植保书籍送给合作零售商，让大家不断充电，学习新技术，提升植保专业技能，从而为农民消费者提供更专业的优质服务。    在老刘的大力带动下，当地种植户和零售商都获得了实际的经济效益，老刘也在残酷的市场竞争中，用独特的经营思路闯出了一条通往胜利的康庄道路，年销售额如芝麻开花节节高，成为了当地颇有名气的新一代农资经销商。
以长克短：单品突破营销之道                    ■合肥利群农资有限公司营销总监彭中华
克敌有道    兵法有云：弱者反击，以己之长，克敌之短。    抗战时期，二十九军大刀队曾威名远播，令日军闻风丧胆。然而又有多少人知道，曾极大振奋国人抗日激情的这支队伍，当时面临的是怎样的困境。    当时的二十九军枪械陈旧，弹药缺乏，全军只有十几门野炮和山炮，重机枪不过百挺，轻机枪每连仅有两挺，步枪没有刺刀，汉阳造，土造枪，这些都严重制约着二十九军的战斗力。在此困境下，二十九军发扬西北军的传统，让士兵背上大刀，寻求近战和夜战，用大刀斩杀鬼子。西北军用的这些大刀都是长柄、宽刃、刀尖倾斜的传统中国刀，十分利于劈杀，而日军的刺刀要两手握，不如大刀灵活。再加上二十九军武术总教官李尧臣传授“无极刀”刀法，大刀队所到之处，刀刀见血，势不可挡。    一时间大刀队的英雄事迹传遍祖国各地，极大鼓舞了自“九·一八”以来饱受丧师失地打击的全国军民的抗日热情，国人为之大振。何香凝先生一连作了好几首诗颂扬二十九军的战绩，其中有《大刀赞》：“大巧若拙用大刀，大新若旧国术高。伏如猛虎进如猱，十步以内敌休逃。”    应该说，“大刀向鬼子们的头上砍去”，除了气吞山河的豪迈和视死如归的精神外，还有一种战术思想在里面，“大巧若拙，国术高”体现的就是一种“以长克短”的智谋韬略。    在具体营销中，很多时候单品的突破也会遭遇诸多困难和挫折，如何突出重围实现营销突破，对经销商而言是一个重大挑战。此时，以长克短不失为一种值得借鉴的经营之道。“享苗"困境
    当前，在国内水稻田杀菌剂市场中，因价格低、知名度高、农户有长期使用习惯等因素，井冈霉素、叶枯宁、多茵灵、农用链霉素等老品种仍有一定的市场。但相比之下，先正达公司开发的用于防治水稻病害的广谱内吸性杀茵剂“爱苗”，才是不折不扣的水稻杀茼剂第一品牌，其不仅对纹枯病、稻曲病、稻粒黑粉病等水稻病害有较好的防效，而且有显著的增产效果，能改善稻米品质，提高发芽率，且价格适中质量上秉，包装精美，市场上销量较高，在经济发达地区更是如此。    对国内农药企业而言。以自主技术来对抗外企的创制农药一贯是快速发展的有效途径。加上目标产品巨大的市场空间和良好的市场前景。以及投产后存在的明显经济效益，国内众多厂家捷足先登，纷纷推出了“佳润”、“节苗”、“适苗”等同类产品，促销方法也是花样百出，赠送广告衫、结算优惠等轮番登台。    在此市场格局下，今年我公司代理了吉林八达农药有限公司生产的300g／l苯甲·丙环唑乳油(亨达牌“享苗”)。该产品是由苯醚甲环唑和丙环唑按一定比例混配而成的农药制荆，对水稻纹枯病、稻曲病、稻粒黑粉病有较好的防效。经厂家在云南、贵州、安徽、福建等省农业部门药效试验表明，已达到国外同类产品“爱苗”的水平。    在刚推出“享苗”时，按照惯例，我们带着产品一一拜访老客户。出乎意料的是，客户的反映并不热情，甚至可以说很冷淡。    在市场调研中，我们发现，不少乡镇经销商认为“享苗”即没有外国产品知名度高，也没有国内同类产品面孔熟，对“享苗”的质量、药效、价格都存在诸多疑虑，不敢轻易接货，“尝鲜者”寥寥无几，时间过去了一个多月，愿意经销者不多，市场反映极不乐观。分析症结
    产品质量无可非议，但推广起来却不顺利，问题症结到底何在?通过总结反思，我们认为应该从以下几个方面来突破：第一，与超市商品由消费者自由选择不同，新农药的促销主要靠经销商的“推”。而要打动经销商，主要是有可靠的质量。因此，深挖产品的技术领先特性，把领先之处凸显出来，才能打动经销商的“芳心”。第二，经销商经营主要目的是获利，晓之以理，诱之以利，要从营销的角度，让其明白经营此产品的好处，然后再加上利益驱动，在他们心动时“献上”促销品，让他们觉得经销商品不是冲着促销品来的，促销品只是公司的心意。第三，明确产品的长处，利用本产品的优势打动消费者。“享苗”尽管品质一流，但存在知名度不高的问题，如何充分发掘，提炼“享苗”的独特优势，以长克短，成为了问题的关键所在。以长制短
    找到了问题的突破点，接下来我们就有针对性地采取了如下措施：1．卖点的开发——甲酯化植物油溶剂。“享苗”使用的溶剂是甲酯化植物油，其有以下几大优势：①植物油是一种可再生的丰富资源。对作物有良好的相容性。甲酯化植物油不但可以起到石油基表面活化剂的作用，而且还是良好的抗挥发剂，能使喷出的药液均匀地覆盖于植物的表面．且能保证农药有更长的残效期。②用甲酯化植物油做乳化剂，能产生很好的渗透性。能使药物杀死组织内的茵类或渗入昆虫体壁内，从而杀灭害虫和病原菌。③甲酯化植物油还有很强的展着性，可增加对植物的覆盖面，不易被雨水冲剧流失，在雨后仍能保持良好药效。④甲酯化植物油还有降低光分解的特点，还可减少喷雾时的强烈漂移，克服了水含矿物质而减弱农药有效成分的问题，粘滞性强，非常适用于低容量喷雾和超低容量喷雾。实验表明，用甲酯化植物油作乳化剂喷雾，可节省药量四分之一，这是“享苗”打动经销商“芳心”的第一大突出卖点。2．性价比优势。经过成本计算，我们将“享苗”的批发价定在比国内同类产品稍低的位置。同时，每销售一件商品，就赠送一件促销品，使客户感受到实实在在的好处。有人说促销品像营销大餐中的盐一样，必不可少，终端的竞争就是促销品的竞争，在促销赠品上我们选择了非常实用的家庭用品金龙鱼调和油，以此激发客户的购买欲望。3．“新包装”吸引客户。通过使用新型包装材料、先进的包装设备，提高了“享苗”的包装质量。在推介产品时，为客户出示整箱商品，借助商品的包装，提高“享苗”的记忆识别性和认知度，满足广大农民现阶段凭经验和色彩来识别商品的购买心理，取得消费者的共鸣。    机会总是垂青有准备的头脑，成功也往往眷顾抢先一步的行动，在“享苗”铺货形势一片大好之际，正值奥运火炬在巴黎传递受阻，安徽各地纷纷抵制“家乐福”等外企，我们适时推出“国货当自强”的理念，激起了很多经销商的共鸣，使“享苗”上市之初就迎来了一个良好开局。    独特的卖点，更加人性化的促销，弥补了新品上市传播弱势的不足，通过以长克短，将产品的优势最大化，成功打动了经销商的心，铺货率大幅提高，渠道也日益畅通无阻。    营销人要善于将市场机会转化为产品机会，单品突破以长克短，多管齐下效果方显。通过几个月对上述方案的实施，“享苗”在没有进行大力度媒体广告投放的条件下，市场销售实现了突破性进展，预计今年的既定目标实现已经没有问题。    当前，苯醚甲环唑和丙环唑制剂是防治水稻纹枯病、稻曲病、稻粒黑粉病等病害的主流品种，相信随着国内农药市场的迅速发展，其市场竞争也将更加激烈。下一步，我们又该为刚刚出现的“享苗”窜货及搞好市场保护以及明年的市场操作方案出谋划策了。
第三章 经销商从能力上赚钱    诚信是经销商赚钱的真功夫
                ——经销商要注重承诺，讲究信用，构建道德产业。良心工程，以德赚钱
    态度是经销商的老板
                ——经销商获取报酬的多少，除了所提供服务的质与量外，还取决于态度
    赚钱的真理：眼光里面有财富
                ——有大眼光赚大钱，有小眼光挣小钱。赚钱经销商的基本素质：有眼光
    赚钱是一种综合能力的标志
                ——经销商努力能维持生计，智力或许能出人头地，协力则能通往成功
    有学习力才有赚钱力
                ——经销商要通过学习摸到赚钱的规律，掌握赚钱门道，执掌赚钱的牛耳
    甄别是赚钱的硬道理
                ——选产品比选政策重要，选厂家比选产品重要，选厂长比选厂家重要诚信是经销商赚钱的真功夫    经销商耍注重承诺，讲究信用，构建道德产业，良心工程，以德赚钱
            ★经销商要赚钱，就要有足够的资金；
            ★如果没有足够资金。就要有丰富的经验；
            ★如果没有丰富的经验，就要有做市场的能力：
            ★如果没有做市场的能力，就要有做事业的诚意。
            ★经销商可以零在资金、零在经验，但绝不能零在诚信。     诚信是一种“做事”的判断。经销商如何赚钱？单从合作角度讲，最起码的判断就是：要以诚信建立信任，注重承诺，讲究信用，与厂家一起构建道德产业，良心工程，靠德来实现厂商的长期合作，注重契约，一言九鼎，建立自身的商业信誉和道德，这是实现赚钱、让经销商做强做长做大的无字真功。    小胜靠智，大胜靠德。经销商任何付出和殚精竭虑，都必须追求一个结果：赚钱。这是在评估是否合作、如何合作时始终围绕的核心点。但不管合作方式如何，相互诚信是第一要考量的因素。诚信也许不能天长地久，但没有诚信就没有生意的基础。在未来注重诚信的社会，那些商业信誉好的经销商，那些无论在资金往来还是在日常的营销政策配合上都按照事先约定一丝不苟去执行和兑现的经销商，一定是厂家青睐合作的对象。市场呼唤道德期待诚信，未来能够发展、生存和赚钱的经销商定是有德的经销商。    诚信是赚钱的前提。有些经销商见小利忘大义，也就失去了继续赚钱的条件。比如很多冰品企业在向经销商投放冰柜的时候，经销商向厂家承诺的是一定专摆投放厂家的货物，但到手就不是那么回事了，再比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了。这些琐屑使厂家积累起对经销商的不信任并最终导致被市场遗弃。    不诚信当戒。持续长期的合作是赚钱的最佳途径，对经销商来讲合作秩序的稳定是幸事。不管合作中遇到任何让人难以释怀的事情，也要通过正常手段和途径进行协调解决，不能剑走偏锋，甚至滋生诡招。这样最终只有分道扬镳，别无他途，有的经销商因为人员的变动等因素，对一些市场费用没有兑现耿耿于怀，于是上演“货到地头死”的阴招，让厂家愤然不止。还有为发泄合作中的私愤或是贪图眼前利益，砸价、窜货、吞吃促销费等等，用这些手法谋利的经销商虽然还有，但机会已越来越少。随着企业对市场的掌控越来越强，深度营销的有效牵制和经验的快速推广，风险越来越大，这些行径其实都是经销商不成熟的表现，对经销商在区域内树立自己品牌以及做大做强都是有害无利的，也是很多风光一时、财大气粗的经销商被厂家革命的原罪所在。诚意突围“没有产品厂家可以救你，没有资金朋友可以救你，没有市场顾客可以救你，没有了诚意上帝都救不了你”
                        ——陕西榆林地区府谷县经销商李老板语录    李老板是陕西榆林地区府谷县远近闻名的经销商，也是著名方便面企业A公司在府谷县的总代理，拥有多辆日夜穿梭于整个府谷县的货车，手下干将几十员，保管、出纳、会计、业务员、超市导购员，人才配置科学齐全。李老板性格内敛，平易近人，在整个府谷县，也算是有头有脸的人物。    你一定不会相信几年前的这时，他还是一个“初涉商海、一穷二白”的“不安分”分子：在亲友诧异的目光中，他毅然离开待遇很高、安闲舒适的政府部门，怀揣10万元的“原始积累”和一颗欲成大事的奔腾心，在没有任何经商经历的情况下，“扑通”跃入商海。    刚开始的李老板，简直找不到东南西北，原以为非常容易的赚钱方法，却都在够不到的地方对他冷笑。正在经商无门，百般惆怅之际，一个偶然的机会，李老板结识了A企业在榆林地区的一个经销商，从他那里间接了解到A企业、A企业的产品和经销利润等方面的信息，于是李老板动了争取A企业在府谷县经销权的念点。在榆林经销商的引荐下，亲自到A企业总部进行了认真考察。考察结果是李老板对A企业甚为满意，而A企业市场部人员对李老板没感觉。因为按照A企业的政策，获得经销权的客户必须具备以下四个条件：1．一定的资金实力；2．健全的通路网络；3．一定的配送能力；4．熟知并认可本公司的企业文化。而李老板一个标准也达不到：他只有区区10万元和愿意与他共谋发展、同样没有经商经历的两个弟弟，连门店都没有，更不用说其他条件了。怎么办?李老板不想失去这样的经销机会，经过深思熟虑，他向A企业立下誓言：“给我一个月，我可以首先解决其中的三项：第一项、第三项和第四项。”    A企业看他经销意愿这么强烈，就让他试着去做——反正他们对府谷县市场无从下手，就让李老板“死马当活马医”吧。    机会已经争取到了，接下来就看李老板怎样去珍惜和利用了。    考察回去后，李老板就着手解决资金问题，他首先用自己的住房做抵押向行贷款10万元，然后又四处游说亲朋好友，
以入股的形式融入几万元资金，再加上他自有资金10万元，总算暂时解决了资金问题。    有了资金，李老板立即着手两件事：一是给榆林地区经销商45000元让他帮忙从A企业拉一车货(1500件)；二是购买一辆大卡车和一辆小厢货车分别负责乡镇市场和县城市场的铺货，并租来两间1500平方米左右的大仓库存储货物。    剩下的就是诚意和汗水去开拓市场了。    接下来的25天里，李老板和他的弟弟跑遍整个府谷县城，用企业、产品的优势、销售的利润和自己的诚意对食品经销商和终端进行各个击破。为了鼓励他们进货，李老板规定：凡是进够五件方便面的客户(当时五件一组铺货，主要是为了市场的面而不是量)，即可获赠一个价值8元的不锈钢洗菜盆。对一般经销商容易忽视的终端，他尤其重视，不仅要将产品打进去，还就产品的生动化对终端提出严格要求：在商店最醒目的位置摆放A企业的产品，而且不能有竞品压在A企业的产品之上。为此，他专门培训他的两个弟弟，对终端陈列的生动化进行实时跟踪。李老板也因此赢得“得寸进尺”、“难缠”之类的“盛赞”——当然，这都是那些钦佩他、与他走得很近的店主当面或背后的戏谑之词。    天道酬勤，一个月过去了，A企业的产品在整个府谷县城的铺货率竟然达到了80名!万事俱备，只欠企业来验收成果了。李老板主动找到A企业，让他们对府谷县城进行实地考察。A企业的市场人员一到府谷县，用他们自己的话说就是：“非常惊讶于市场的铺货率、终端的生动化，这时我们才知道客户的诚意。”    市场人员非常激动地给笔者算了这样一笔帐：“李老板卖一件方便面的毛利在1元左右，扣除他的卸装费、仓库租赁费、车辆费用、工商税务、人员工资、银行贷款的利息，再加上前期铺货费用和他主动投入的促销费用，他的纯利润基本为零甚至负数，也就是说，他白白给我们打了一个月的工!”    李老板这种一心做市场的诚意和能力深深打动了A企业的市场人员，他们在李老板尚未达到第二个标准——健全的通路网络——的情况下，便决定与他签订经销协议，授予他在府谷县的独家经销权。而且在李老板正式经营A企业产品的第一个月，A企业就给了他3茗的促销支持：即货款3%的促销费；而一般情况下，A企业给经销商的促销支持只有1%，且是在正式合作的两三个月后，基于考察满意才划拨此项费用的。所以，A企业对李老板的这两项举措，在它与经销商的合作史中实属不多见的双重破例。    获得了厂家的经销权和大力支持，李老板并没有止步于此，他还“耿耿于怀”于自己的通路网络尚未达到A企业的第二条经销标准，因为在为获得经销权而白给A企业打工的一个月里，他主要攻占的是府谷县城市场，府谷县城下面的乡镇市场还是A企业和他自已的“盲区”。为了攻占乡镇市场，李老板先找经济条件较好的乡镇，选择该乡镇最大的批发商，让他领着铺货，然后给他产品的差额部分。当时由于竞品盘踞，A企业产品介入乡镇市场十分困难，李老板又拿出在县城铺货时用的法宝——“利润+诚意”，一一攻克这些市场。有了这些乡镇样板市场的带动，其他乡镇市场的铺货势如破竹。在李老板的不懈努力下，到2002年，A企业产品已经成为府谷县方便面市场的第一品牌。    现在，李老板已成为府谷县数一数二的食品经销商，其旗下的品类也从方便面扩展到白酒、啤酒、饮料和奶粉，而且其中多为名牌产品。春风唤夜雨——听赵孟均讲那过去的故事
“有春风，才会有夜雨。生意顺运，靠的是“攒”下的人缘，而维系这一人缘的则是诚信。”
                            ——济南双铃总经理赵孟均语录    商界俗语说得好：莫为一利争高下，得饶人处且饶人。斤斤计较气量狭小的人，做不到诚信，更不懂经商。    诚信是一种明礼的谦让。行业里有些经销商，开始对我不了解，就寻机找茬、抗衡。我报价一万，他就报价八千；我跌价，他也跟着跌价。屡次三番，有些恼人。我觉得同为一家公司的代理商，这么争没意思，就主动上门沟通。并主动把客户让给他做，表明双方不要结怨。从此，对方也慢慢明白了我的诚意，现在见面对我很客气。有一个烟台的经销商和我卖的是同品牌、同型号产品。我卖八块，他就喊七块，反过来还说是我扰乱了产品市场。为化解这一矛盾，我亲自去烟台当面交心，又向他道歉，现在彼此关系和缓许多。说到道歉，我比他年长，又在行业里做了多年，我去道歉既不是为了争东西，也不表明比他‘矮’，而是为了倡导一种诚信经营、和气生财的氛围。如果大家都能明礼、谦让，生意就会顺畅得多。    诚信是一种平和的自持。在市场经济的初级阶段，由于大家收入不高，市场规则不严，奸商不法行为依然大量存在。但作为正直诚信的商人，不能因为他人奸邪，就同流合污；更不能因曾经吃过亏，就去损人利己。当年安徽有家工厂，找我买20台焊机。我们把货送到后，中介人先向我们要走了提成。当第二天我向这家工厂要货款时，他们却说没钱。价值七、八万的买卖送上门，一句没钱打发人这咋成?在那等了三天竟没人提钱的事，找他们要，他们就推。眼见人家不想付款，我就打电话回济南，让公司给我发电报，称亲人病重见电速归。我又拿着电报去讨债，结果一等又是一天。软缠硬磨总算结回了5万多元。之后又去要，对方就以质量不好拒付余款。最终还有2万多元成了死帐。当时，两万多元可是个不小的数目，而且这桩事就发生在我办公司的起步阶段，正缺钱的紧要关口，险些致我于绝境。尽管这件事我终生难忘，但我从没想过以同样手段坑别人。有段时间氩弧焊机生意特别好，有家厂子找我买了很多货，不久却倒闭了，就抵给我300多辆自行车。那时我这个门市里面全是自行车，一看就头痛。货既到手，别无他法，就兼卖自行车了。老天开眼，朋友援手，自个奔走，总算把300多辆自行车卖出去了。公司刚起步时，非常困窘：一间简陋的办公室、一辆用来载货的自行车、十五元钱的资金，外加两个员工。我能走到今天，公司能从小到大，全靠朋友帮忙。开始做企业时，都是做代销，卖了货付款再进货，循环往复。既化解了．原始投入的困境，又消除了后顾之忧，企业很快兢红火起来了。有春风，才会有夜雨。如此顺运，靠的是“攒”下的人缘，而维系这一人缘的则是诚信。在焊接界，我的朋友很多，大家都给了我很大的帮助和支持。这些实打实的朋友，既是我这28年来最大的收获，也是我一生中最大的财富。比如，我需要一批货，打个电话给卖货的朋友求助，他很快就把货发过来了，省心快捷又稳妥；若换了别人打电话向他要货，他会问得很清楚。如果没现款，得先签合同才发货。好多年来，我基本上都是用电话采购进货，也从不拖欠货款。    多年的商海之道，使我悟出：经商就是做人，做人是做事之根本。做不好人，就干不成事。这些年，我全靠朋友“推销”自己。比方说，今天你认识我了，你觉得我这人还行，可能以后和别人说起我时，就会说我这人值得一交，这就提高了我的知名度。我对别人好，既不是因为他买了我的东西，也不是指望其所处的职位能为我带来什么好处；既不是可借力时把他捧上天，也不是用不到时就晾一边。对人好应当真诚，交朋友不掺杂念。如果抱着某种目的与人结交，那叫利用，实不可取。当年，温州的老潘在济南的业务由其亲戚管理，这个亲戚离岗后，济南这边的帐务没善后好。当时该厂十几万的货款还未与我结算，老潘却不知道。我要是心黑，这十几万的货款就不了了之了。但我还是打电话向老潘讲了实情，并结算了这笔巨款。将心比心，都不容易。你对他好，他自然也会对你好。有时候，人就象吊在悬崖上的落难者，伸手拉一把就上了重新跨越的高台，若踩一脚便会坠下灭顶深渊。所以帮人在危难时刻，尤其对待朋友更要实实在在。
态度是经销商的老板——经销商获得报酬的多少，除了所提供服务的质与量外。还取决于态度★磁铁会吸引铁器，消极态度会招来困扰，使人痛苦的不是挫折，而是态度；
★态度决定命运，态度也决定赚钱额度，赚钱是从积极态度开始的；
★将消极的思想排除在门外之时，就是赚钱机会的大门开启之日；
★那些困难多于办法的经销商应检讨自己的态度，因为态度改变，世界才会随之改变；
★心开放，才成长。     积极的态度像太阳照到哪里哪里亮；消极的态度像月亮初一十五不一样。
    人与人的最大差别是脖子以上的部分，成功与失败，富有与贫穷，只不过是一念之差。不同的态度导致不同的人生。    牛仔裤的发明人李维斯，当初跟着一大批人去西部淘金，途中一条大河拦住了去路，许多人感到愤怒，但李维斯却说“棒极了f”他设法租了一条船给想过河的人摆渡，结果赚了不少钱。不久摆渡的生意被人抢走了，李维斯又说“棒极了!”，因为采矿出汗很多饮用水很紧张，于是别人采矿他卖水，又赚了不少钱。后来卖水的生意又被抢走了，李维斯又说“棒极了”，因为采矿时工人跪在地上，裤子的膝盖部分特别容易磨破，而矿区里却有许多被人扔弃的帆布帐篷，李维斯就把这些旧帐篷收集起来洗干净，做成裤子销量很好，“牛仔裤”就是这样诞生的。李维斯把问题当作机会，最终实现了致富梦想，得益于他一贯乐观、开朗的积极心态。    头顶同样的蓝天，脚踏同样的大地，一样的政策，一样的条件，为什么有的经销商能大把大把地赚钱而有些经销商却长期徘徊在温饱线?探究富豪们关于赚钱态度的共同之处，也许对经销商有所启迪。决定成功的积极心态是：
1．积极心。像工作一样地玩，像玩一样的工作；平衡是很重要的事。在美国，忙于工作这件事可以成为离婚的理由。2．健康。像年轻无法用钱买到一样，健康也是存多少钱也无法买到的贵重物品。3．和谐的人际关系。调和人际关系的基本原则是理解对方、尊敬对方。构建和谐的人际关系，能增加自己的动力和战斗力。4．企图心。即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功，仅仅希望是不够的。5．自信。信心是眼睛尚未看见就相信，其最终的回报就是真正看见了。建立自信的基本方法有三：一是不断地取得成功；二是不断地想像成功；第三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心理技术，移植到需要信心的新领域中来。6．分享幸福的喜悦。把悲伤留给自己，和大家分享喜悦，这是获得信赖和尊敬的基础。7．决心。决心是最最重要的积极心态，是决心，而不是环境，在决定命运。8．不持偏见。偏见使人的视野变得狭小，产生恶意或憎恨，因而出现破坏的冲动。对任何事以公平公正的观点来看，才能得到人们的信赖和尊敬。9．肯定别人。汗水自己流，果实赠予人。人受到肯定与赞美就会产生更大的力量。10．经济的保障。积累能决定胜负的物质保障是不可或缺的，但是，如果不使自己的精神安定下来，则什么目标都无法达成。1 1．合作。巨大的财富通常是有眼光的帅才同多才多艺的智者通力合作的结果，真正的赚钱高手通常是善于利用别人的能力赚钱的人。凡事亲力亲为只会分散你的精力，使你无法对全局做出判断。1 2．快刀斩乱麻。要赚钱必须学会迅速审时度势，快速决断能够使你占居领先优势。无论在任何时候都要有时间观念，拖沓的作风是赚钱的大敌，行动不敏捷很难适应现代市场的竞争。13．追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。不打倒困 难，就会被困难打倒。成功有三步曲：第一，敏锐的目光；第二，果敢的行动；第三，持续的毅力。用敏锐的目光去发现机遇，用果敢的行动去抓住机遇；用持续的毅力把机遇变成真正的成功。14．胆大心细。世界上绝没有万无一失的赚钱之道。盲目随大势，贸然作决定都是不可取的。要避免失败就要处处小心，躲开可能碰到的陷阱。1 5．从小事做起。要赚钱就不能以小事为耻，志向要高，起步要实。稳扎稳打积累成功所需的力量，逐步发展。好高骛远只能一无所获。把每一件看似小事作细作精，深度服务和管理的到位，营销技巧运用的娴熟，市场的开发对路，资源也能得到有效利用，要销量有销量，要利润有利润，让自身受益厂家盈利，真正的实现厂商共赢局面，那么一切都是顺水顺风了！16．开发创意。努力开发创造力，围绕你的事业让思维不受拘束地展开联想。财富属于那些有创意而又把新观念付诸于行动的人。17．爱心。内心深处的爱是一切行动力的源泉。不愿奉献的人，缺乏爱心的人，就不太可能得到别人的支持；失去别人的支持，离失败就不会太远。18．学习。信息社会时代的核心竞争力，已经发展为学习力的竞争。信息更新周期已经缩短到不足五年，危机每天都会伴随左右。有多少种活法可以赚钱
    张老板是湘北某县城的一家快速消费品经销商，也是该县城资历最老的经销商之一，典型的夫妻店，人少事多，也是典型的坐商经营。随着宏观市场竞争的越来越激烈，张老板的坐商模式受到严峻的考验，面对每况愈下的惨境，张老板决定向行商转型，开始逐步增加人手出去跑客情、跑单，但是业务员增加了一名又一名，一年内增加5名业务员，依旧无力回天。    年终总结时，张老板发现销量没增加，费用倒是一路飙升，行商不行，这是为什么?张老板开始反省：当大家都做行商的时候，行商经营只是经销商生存的一个基本前提而不是优势，自己以为做行商就万事大吉了是错误的。船漏又遇连阴雨。现代零售连锁超市纷至沓来，进军县级市场，其巨额的通道费用，对于利润本来就薄的中间商而言，犹如雪上加霜；同时，卖场的低价策略让传统零售无法跟进，以致传统零售商的动销速度降低，导致二批滞销，中间商价格战连绵不断，渠道利润空间一再缩水。张老板处在薄利不多销的尴尬困局中。    要在艰难的环境下寻求新的经营战略，知己知彼是关键。当张老板将目光聚焦到让传统中间商痛心疾首的卖场时，发现“可憎者必有可爱处”——卖场确实有很多自己这样的传统经销商无可比拟的优势：首先，传统经销商在行商转型过程中额外承担了顾客成本，而现代卖场以一站式购物理念改变了消费者的消费习惯，消费者虽然承担购买成本，但是自己并不觉得，因为这部分付出可以从卖场的品牌溢价和购物环境等方面得到心理上的补偿。其次，传统经销商只能靠价差赚钱，而现代卖场的利润来源更多：基本利差；向供货商收取的条码管理费、进店费、店庆费等费用；现代卖场对厂家有更多的话语权，往往能取得更长的账期，不仅取得现金流，而且节省资金的融资成本，相比之下，许多传统经销商还停留在提前打款的阶段上。    这些发现让张老板不禁萌生自己开超市的念头，但是巨额资金问题怎么解决?靠什么来笼络消费者?自己一个月几百万元的代理生意怎么办?面对强势的卖场打压，自己接得住招么?这些难题让张老板迟疑了。    要制胜，就要出奇招。经过深思熟虑，他还是决定不仅要开家超市，而且还要开家大超市。张老板开始大胆设想：自己的超市要不同于一般的超市，要用这个超市来“四两拨千斤”，达到重新整合整个渠道市场的目的。整合整个渠道市场，首先要改变自己与二批的关系，以前二批是自己的客户，更多的是自己依赖二批；而开一家超市后，自己既是二批的上家，又是二批的下家，大家互相依赖，这种双重角色，更能促成或加强自己与二批友好、持久的合作关系。    在系统的市场调查和分析中，张老板发现，现代卖场也有软肋。因为在县城，厂家无法直供，卖场的货源要么由总部集中配送(主要集中在知名品牌)，要么来自省会城市的一级批发市场，要么来自当地的经销商、二批，从成本上看，供货方中只有当地经销商能同时获得价差、通道费和资金头寸上的利益，对此，当地各品牌经销商很是怨恨。与此同时，卖场的低价策略，造成传统零售终端价格的崩溃，直接给二批致命的打击，因此二批对卖场既爱又恨，一方面，卖场销量大，可以进自己更多的货；另一方面，卖场收费高，最终的结果是自己在给卖场做免费劳动力。针对二批对卖场的爱恨交加心理，张老板毅然决定自己的超市在招商时不收任何通道费，而且也不设账期。这一招让对手如坐针毡，因为对手在二批面前的谈判地位降低，采购工作没以前那样得心应手了，出于竞争压力，也不得不在通道费和账期上放宽条件。对手一下子缺少了两大块利润来源，仅靠天天平价的低价策略是很难支撑日常运营的，此时卖场可能会采取两种经营策略：进一步降价，以刺激更大的销量；加价，这样虽然会导致销量减少，但单品的利润会改善。通过分析，张老板坚信卖场进一步降价的可能性不会很大，卖场的出路是提高终端价以改变毛利状况。    终端提价，传统终端也会舒一口气，渠道的价格挤压竞争也会得到缓解，这正好解决了渠道上因为受现代渠道价格打压、价格战连绵不断的渠道危机，既可以打压卖场的嚣张气焰，又可以笼络二批客户的人心，促进自己的销售。    开张在即，资金问题是首要解决的难题，张老板想到了与二批客户以货易货的交易方式，虽然不是现金，但也是能够及时兑现的商品，相比其他超市的账期而言，这样不仅现金流状况得到改善，而且不担心诸如坏账、倒账的资金风险，二批倒也非常接受这种方式。易货交易不仅缓解资金上的困难，还让张老板代理的品牌轻而易举地铺销到二批市场，产品的铺市率大幅提高，自己的零售生意不仅没有冲击自己的批发业务，相反两者互相促进，相得益彰。    资金的问题按下去了，品牌的问题又浮了上来。与自己的超市相比，卖场更具有品牌传承优势，而且它们先入为主，县城的消费者养成了习惯，超市要后来居上，必须加大对消费者的营销刺激，但是做消费者促销需要大量资金。想到促销，张老板自然联想到厂家，要解决促销资金，就要想个法子说服厂家。而此时，自己代理的几个品牌在二批的铺市率极高，也正需要通过消费者促销拉动，以增加通路信心，如果以此为由跟厂家提出促销申请，厂家绝对有求必应。通过销售代表的周旋，厂家果然很爽快地答应协助张老板做几场消费者促销策划活动。    代理品牌是主业，也是超市所需投资资金的直接支撑，而相对传统代理业务，现代渠道的品牌因素又是价值增值的一大来源，而且零售渠道可以让经销商更贴近消费者、更敏锐地洞察市场、更快地根据消费者的动向来调整产品线，为消费者创造更高的价值。自己的超市就是最好的品牌试验田，一旦有什么新品在超市里卖得好，消费者青睐，自己就可以捷足先登，将其纳入到自己的产品组合中，并根据市场表现如法炮制，不断地调整优化自己的产品组合，让经销商的代理业务创造最大化的顾客价值。要真正让自己的批发与零售业务相辅相成，塑造超市品牌是关键。处于这样的考虑，张老板将自己的超市品牌与所代理的产品品牌紧紧“捆绑”起来，利用厂家的品牌推广来塑造自己的超市品牌。    随着零售生意的蒸蒸日上，二批与张老板的联系越来越紧密，而这样又推动了他的批发业务以更快的速度默默成长。现在张老板又“沦落”为了“坐商”——他只需坐在家里，二批也会亲自上门来。要赚钱，先带给别人快乐
“要赚钱就一定要让别人感到快乐，了解其需求，如果方法不对，你就不会得到回报，或者回报会来得很慢”。
                                    ——实践家知识管理集团副董事长郭腾尹语录    在办公桌上，看到一张同事留的便条，上面有一个我不熟悉的名字，注记说是我的读者，如果是客户的话，同事都会直接帮我处理，但以读者角色打电话来的并不多，为了慎重起见，同事建议我可以直接回复给这位男士。    电话的那头是一位男性缓慢的声音，他的确有买我的书，而且参加过公司所举办的演讲会，并且用分期付款的方式报名了公司的课程。他告诉我因当天的演讲内容很受鼓舞，他相信上完课后，平凡的人生将会有所不同。只是这位男士身体有恙，僵直性脊椎炎让他必须离开工作单位，而在家静养，因为没有收入，他希望将已报名的费用办理退费，但是却不满意公司所要扣除的若干手续费。    接下来就是对公司的一些批评，包括业务员的应答过于现实，包括质疑讲师在台上所讲的和公司所呈现出来的有落差，许多我无法接受的评断如风雨般袭来，让我仍然要想办法在飘摇中掌稳舵。感谢这位客户，因为他让我知道我的公司有许多 的缺点，我的业务同仁训练还未到位，我答应他会去了解更多的细节，并在最快的时间内回复他。    从财务部门及客服部门了解扣款的规定和案例，也从业务同仁处了解过去与客户实际互动的情形，我没有将此客诉案件交给客服部门，而在准备妥当后亲自回电话给这位男士，虽然有好几次自己也快压制不住情绪，想要和客户据理力争，但在遵守规定与客户满意间要拿捏，却是一件不容易的事。最后的处理方式，我们仍然扣取了这位客户的手续费，但因为这位客户乃是因个人健康因素而取消，所以我们另外赠送公司所出版的有声CD作为赠品，希望他在家中依然可以学习成长。我认为这不失为双赢的结果，在恢复了这位客户对公司认同的同时，我也一视同仁的恪守了公司的规定，而客户也拿回了他应得的钱，即使在家休养，有声书也可以激励他正向思考，找回前进的动力。    在开会时，我将亲自处理这个个案经验与大家分享，不过有些同事告诉我，这世界上真的有一些不可理喻的客户，他们会为了达到退费的目的而编造各种理由，这些回应似乎是提醒老板身居高位，把人想得太单纯了。也许吧!我选择用单纯的心来看待这个事件，至少我觉得这样会让自己快乐一些。有一本叫做《当和尚遇到钻石》的书，对于每天在商场里与客户厮杀的人而言，书里对一位领导者的价值观，有一些发人深省的诠释。书的作者叫做麦可·罗区，他经营一家安鼎国际钻石公司，在十七年之内将这家钻石公司由年营收五万美元的三人小公司，变成全球有五百位员工、年营业额达二亿美元的大公司，与过去相比，足足成长了四千倍。    人们很好奇麦可·罗区是如何做到的?在充满欺骗、争夺的商场可以安身立命，可以做出凡人所做不到的成绩，可以在追求财富之际又让心灵富足。麦可·罗区只是轻描淡写的说：“只要用正面的态度，让别人快乐，自然能兼顾自己的财富和快乐”。    罗区认为，赚钱要用正确的方法，有些人拥有财富却不快乐，有些人很快乐却没钱，要赚钱就一定要让别人感到快乐，了解其需求，如果态度不对头，你就不会得到回报，或者回报会来得很慢。他建议当有人用不当的态度对你时，你仍然要用积极正向的方式来响应；如果你选择用愤怒的方式来响应别人，这会让我们的身边充满着愤怒，这会把我们推向战争的边缘，最后弄得两败俱伤。只要一个人有耐心，改变自己响应的方式，你身边的人就不会容易发脾气，所有正向的人会引领这个团队走向善的循环。罗区说，这就是他所服务的公司可以成长四千倍
的原因。    要有这样的思维，就不能把赚钱当成是个人或企业最重要的价值。获利是最后的结果，是我们种下好的因缘，因此只要你相信，赚钱很容易也很快，如果你心存迟疑，赚钱的速度就会减缓，你的信念决定了企业获利的速度。试着带给别人快乐，先满足对方的需求，你会发现，这种价值的改变，就是命运转弯的起点。    我相信自己处理那通客诉的电话有受到麦可·罗区这位老总的影响，我愿意相信他真的是经济拮据，而特别需要那份费用的溢助；我愿意耐住性子试着让对方了解我们的原则及人性化的考虑；我愿意先种下彼此的善缘，至于何时会有果，甚至怎么样的果，那就不必费心计较了。    要控制自己的情绪，掌握自己响应的方式。要培养静思的能力，把静思变成如吃饭、穿衣服般自然的习惯，它会让你控制自己的心灵，剔透一切的烦恼与忿恨，然后钱也会慢慢朝这个光明的所在汇集，你会有钱，更会有富足的心灵。
赚钱的真理：眼光里面有财富    有大眼光赚大钱，有小眼光挣小钱。赚钱经销商的基本素质：有眼光
            ★赚钱三宝：一眼、二力、三功夫：
            ★成功经销商所需要的基本素质：一定要有眼光；
            ★有眼有识才会有财富。     三个年轻人一同结伴外出，寻找发财的机会。在一个偏僻的小镇，他们发现了一种又红又大、味道香甜的苹果。由于地处山区，信息、交通等都不发达，这种优质苹果仅在当地销售，售价非常便宜。    第一个年轻人立刻倾其所有，购买了10吨最好的苹果，运回家乡，以比原价高两倍的价格出售。这样往返数次，他成了家乡第一个万元户。    第二个年轻人用了一半的钱，购买了100棵最好的苹果苗运回家乡，承包了一片山，把果苗栽种。整整3年时间，他精心看护果树，浇水灌溉，没有一分钱的收入。    第三个年轻人找到果园的主人，用手指着果树下面的土，说：“我想买些泥土。”    主人一愣，接着摇摇头说：“不，泥土不能卖。卖了还怎么长果树?”他弯腰在地上捧起满满一把泥土，恳求说：“我只要这一把，请你卖给我吧，要多少钱都行!”    主人看着他，笑了：“好吧，你给一块钱拿走吧。”    他带着这把泥土返回家乡，把泥土送到农业科技研究所，化验分析出泥土的各种成分、湿度等。接着，他承包了一片荒山，用整整3年的时间，开垦、培育出与那把泥土一样的土壤。然后，他在上面栽种了苹果树苗。    现在，10年过去了，这三位结伴外出寻求发财机会的年轻人命运迥然不同。    第一位购买苹果的年轻人现在每年依然还要购买苹果运回来销售，但是因为当地信息和交通已经很发达，竞争者太多，所以赚的钱越来越少，有时甚至不赚钱反而赔钱。    第二位购买树苗的年轻人早已拥有自己的果园，因为土壤的不同，长出来的苹果有些逊色，但是仍然可以赚到相当的利润。    第三位购买泥土的年轻人，他所种植的苹果果大味美，和山区的苹果相比不相上下，每年秋天引来无数购买者，总能卖到最好的价格。    事业要做大，首先眼光要大，眼光大胸怀才大，胸怀大气度才大。三个年轻人，眼光的不同铺就了不同的人生之路，更是证明了眼光成就未来，眼光里面出财富的赚钱真理。用知识赚同行的钱
“当专家、当前辈的感觉真不错。如果正式地进行产业化输出，不就能赚钱了嘛!”——武汉某咨询公司周老板语录    武汉的周老板是做听装饮料起家的，近几年来公司开始发展壮大，在当地颇有影响力。周老板的空闲时间多了，就开始琢磨起商道、人道，也整出不少道理来。闲下来与其他经销商老板一起聊天时，周老板独特的见解总能令大家敬佩不已。时常有经销商找上门来向周老板请教关于经营方面的事，也有些经销商接到新产品后会来听听周老板的意见。时间一长，周老板逐渐有了些名声，再加上周老板大大削减了产品线，专心做三个厂家的八个品类产品，这样就
与其他经销商少了许多冲突，也就有越来越多的经销商愿意过来向周老板讨教。     和其他同行交流得多了，周老板发现同行们的管理水平需要提高，需要外脑的支持，但目前国内的很多咨询公司是为生产企业服务的，还没有哪家咨询公司是针对经销商服务的。自己在经销商圈子里摸爬滚打十几年，要是说实战经验，那自己绝对有发言权，更关键的是，这一年来，周老板已经陆陆续续为许多经销商进行过相关的指导和市场分析，也帮助这些经销商取得了不少成绩，已经形成了一定的知名度和影响力，等于就是干咨询公司的活儿。    周老板和许多经销商进行了深入沟通，绝大多数经销商都需要这样一个成熟的、系统的外脑来解决问题。在费用方面，每月三千块钱的咨询费用能够接受(特别项目另算)，另外周老板也不像外面的咨询大师飘忽不定，都是本乡本土的人，且周老板也扎扎实实做了十几年生意，可称得上前辈，可信度当然要比外面那些咨询公司强多了。于是，周老板更加确立了这个项目的可行性。    在确定了客户的需求和可接受的价钱之后，周老板迅速注册了自己的咨询公司，以自己为主导，主要以经销商战略性的规划咨询为主，简单点的活儿就交给跟自己做了四五年生意的几个手下，同时开始在外联合咨询公司，引进讲师及购买行业资料。为了确保效果及影响力，周老板在初期只接受一些熟悉行业、熟悉经销商的单子，以确保成功。仅仅三个月下来，周老板的新公司仅基本咨询费就收入二十来万，单独项目费七万多，在其他特色服务上还赚了三万
多元，发展并稳定了二十多个客户，而付出的成本则微乎其微。所以，周老板打算下一步招收相关资深人员，逐渐扩大领域，从而增加客户和利润。修鞋匠的富豪眼光
“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快   ——正泰集团董事长南存辉语录    这位被《福布斯》杂志列入中国首富前五十名的中国民企精英，创业之前只是个子承父业的修鞋匠。现在，南存辉已是个腰缠亿贯的富翁，但这不仅仅是他辛苦创业，克勤克俭的结果，让他在新一代的温州人中鹤立鸡群的，全仗在他长着一对千里眼。
眼光一：修得用功一点，质量可靠一点    南存辉的少年时代充满了艰辛与磨难。从6、7岁开始，南存辉就挑着米糠，提着鸡蛋上街卖。南存辉的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，13岁那年，他初中刚毕业，父亲在一次劳动中脚被水泵砸伤，卧床不起。作为长子，南存辉辍学子承父业。他每天挑工具箱早出晚归，一晃就是三年。一个寒冷的冬天，补鞋的锥子不小心深深地扎入南存辉的手指中，他咬牙拔出锥子，用片破低包上伤口，坚持为客人补好鞋。    回忆这段非常经历时，南存辉说，修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。    在温州的低档压电器创业潮中，南存辉找了几个朋友，四处借钱，在一个破屋子里建起了一个作坊式的求精开关厂。四个人没日没夜地干了一个月，赚来的第一笔钱只有40元钱。三个合作伙伴都沮丧极了，而南存辉却兴奋异常，因为他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。南存辉说，我们要干，就要讲究质量，不能赚昧良心的钱。    后来，一位退出舞台的大业主不无感慨地说：当年产品好坏都有人要，我们只图眼前利益，没想到这是条末路。南存辉看得清，他胜我衰，这是关键。眼光二：家庭企业发展先要打破家庭经营
    另起炉灶创立正泰后，摆在南存辉面前的有两条路，一是坚持自己的绝对控股；另一条是走分红入股、分担风险的道路。南存辉选择了后者。在解释自己的做法时，南存辉认为这与当时的客观环境有关。一方面，高薪待遇他付不起，另外让出股权也同时让出了风险。温州人每个人都有投资欲望，不给他分红，就会认为给你打工；给他股份他就有了老板的感觉。投其所好又何乐不为呢?    1991年，南存辉拿出家产，与美商合资创办了柳市镇历史上第一家中外合资企业，并且实行董事会领导下的总经理负责制。把自己的家产交出去与别人一起经营管理的做法，遭到了一些非议。但南存辉说：家庭企业要发展，首先要打破家庭经营。只有走现代企业制度之路，才是家庭企业的出路。从此，南存辉踏上了提升温州模式的探索之路。眼光三：以联合促整合
    温州柳市以低压电器起家，家家户户都搞，但不突出，号称东方电器之都，但是南存辉认为柳市的辐射能力有限，如果不进行整合，肯定会形成恶性竞争。当时有人惊呼，上千家低压电器厂要倒闭，只形成一两个巨头的局面。在此局面下，南存辉发表了《联合：低压电器迎接挑战的必由之路》的文章，分析柳市产业成因，认为重复投资没有前途，希望通过多层次的联合，才能整合资源。文章引起同业的重视，有些小业主恨不得马上与正泰联合起来。智取失地
    杨平所在县是个内地县，城镇人口10万人左右。有8个乡镇。总人口约80万。县内有大型超市2家，小超市1 0多家，另有批发零售店30多家。    杨平是个老经销商，其实店铺的专职从业员也不过三人：老婆，老婆的弟弟。三人基本什么都做，没有具体分工。目前，杨平的店铺代理了A、B二个品牌，A是用来赚钱的，B是用来做形象的。主要经营的产品是洗发水、沐浴露、洗面奶、膏霜、洗洁精。同时，还做了几个牌子产品的县级分销商，这样产品品类就比较丰富。门面地理位置也不错，客户也比较多。几年下来，杨平经营稳健，与各商场关系良好，没有大风大浪。    自去年年底以来，杨平遇到了这样的问题：连续二个月销量下滑，在商场和超市自己所代理的产品被“挤”到不起眼的地方。虽然自己与当地关系好，但多次与商场高层交涉，都没有结果。更重要的是，下面乡镇的老客户拿货的频率和数量都在减少，多次催问，只是答说生意难做。    一定出问题了!这引起了杨平的警觉。    杨平用了一天时间电话访问乡镇的客户，一天时间对商场、批零店进行调查。结果令他大吃一惊：竟有8个全新品牌进入该县，共有近100多个新产品!要命的是有巨无霸之称的飘柔99新品，还有终端王之称的丝宝产品。 和杨平预料的一样，在各竞品相互竞争的情况下，商场开始对进场费、部分陈列位及管理费大幅度提价。    杨平的产品多年来，一直在商场经营，收入较为稳定，面对这次提价，感到不正常，并且不能接受。于是向所经营以形象为主的品牌公司求救，希望其能出一把力，但并未得到满意答复。理由是杨平的销量未达到支持的要求。而所代理的另一品牌，公司实力太差，基本上不存在支持。由于底价极低，质量也不错，杨平把它定位为利润产品来经营。    杨平以商人特有的敏锐和眼光，审时度势，洞察玄机，深入其中，找到了切入点。    杨平惦量着自己的优势：一是A产品利润优势，比较而言，市场上其它的产品没有如此大的空间。这个利润空间可以转化为推动力；二是老牌优势，自己所代理的两个品牌，相对而言，已具有一定知名度和影响力；三是客情资源优势，与各商场、超市高层人员都熟。杨平在经过一番详尽考查后，决定先发制人，发起一场对应的终端战。唱低调，走高调，以己之长，克敌之短，以己之短，避其所长，由内而外发力，全方位打一场正面“贴身裸战”!第一招——消化利润。全面让利，并预留空间，以防“价格战”。降低B品牌及所分销品牌的利润，保持平进平出，充分利用A品牌所分销品牌的效应，拉动B品牌销售。A品牌利润产品的价格暂时按兵不动。第二招——消化终端。消化敌方的终端人力、配置，对终端相关人员进行釜底抽薪。东边不亮西边亮，既然商场高层的老板无法通融，那只有从中间开花，并抽取低层。对商场主管、理货员、促销小姐略施恩惠，或红包，或高提成承诺。从源头上最大限度的减弱竞争品牌的终端竞争力，确保产品货架上的最优化陈列，大大提升了销售业绩。第三招——消化渠道。消化敌方的渠道，进行渠道拦截，为我所用，以激活销量。这是杨平的新玩意，为了巩固及吸引新的批发客户，除了自己亲自打电话向客户联络感情外，还特地在县城入口，立了一块自己批发店名的户外广告标示牌。县城的三轮摩托车多，针对这一点，杨平找了10辆摩的，以其低廉的报酬在其背后喷上广告及电话。此招除了能起到招商作用外，还起到了树立自己店铺形象，引导消费者消费的作用。可谓一举三得。第四招——消化品种。争做正在热销的产品分销商，进价出货，他为我用。增加分销产品的品种。为多方位满足购货方需求，尽最大量的分销正在走红的产品，进价出货，扩大市场份额，将自己经营的利润产品作为捆绑式销售。第五招——消化促销。别出心裁，花样促销。为刺激消费，拉高销售额，杨平出台了一系列别有情趣的促销活动。如与电影院合作推出“买产品送电影”，与商场、美容美发店合作推出“买产品免费洗头”，与福利彩票合作“送彩”行动，等等。主要策略是：敌方小促销，我方大促销，敌方大促销，我必对台性促销。敌方不促销，我常小促销。表现的形式不追求大品牌的大场面，只追求高效率。由此，借敌方之力，消化掉敌方的促销效果。    如此策略一执行，半个月时间，局势逆转，三个月的时间，使B品牌产品的销量扶摇直上，一度成为当地榜主。而A品牌的销量也上升3倍!统率天下的巨无霸飘柔，以及以终端诸称的终端王产品舒蕾，相继失色。短短时间，成为当地响当当的品牌，销售额雄踞前三甲。疯狂的石头，从眼光里赚钱
    一部《疯狂的石头》让中国的电影业着实火了一把，这部投资不到300万元人民币的小成本制作，票房成绩突破3000万元，被观众称作“国产电影里程碑”。投资该片的香港明星刘德华可谓捡到宝。    考察这笔投资的背后，刘德华投资《石头》不仅仅是机遇得来，更是一种投资理念的成功。    投资需要的是眼光，是一种对投资的理解或哲学。所谓慧眼识金，并不是每个人见到金子都会意识到它的价值。宁浩在亚洲电影投资会上摆摊6天，从他身边走过的投资人成百上千，可是没有一个人意识到《石头》的价值，这说明生出慧眼绝不是一件容易的事情。刘德华对这项投资考虑了三个要点：故事性强、通过了审查和剧本精彩，正是基于他多年在影视界打拼的经验得出的正确理念。在证券投资中，无数的投资人在市场进进出出，其中又有多少人确立了正确的理念呢?    投资需要一种正确的心态。刘德华在谈投资这部影片是否赚钱时心态是很豁达的，了解风险并做好了充足的准备。这也是投资的必要前提，投资人在证券市场上容易犯的错误有两种：一个是没有风险意识，抱着赌博的心态作投资，孤注一掷；另一种是极端畏惧风险，看到风险便裹足不前，一有风吹草动便不惜代价割肉出场，殊不知证券市场里根本不存在不冒风险就能成功的例子。    要组合投资。这是对付风险的具体方法，刘德华在选择宁浩的同时，还选择了另外6个导演投资了5部片子，从他透露的情况来看，这6部片子，只有《石头》大赚，另有两部片子小赚了一把，其它3部则不赚钱。证券投资也是一样，组合投资最大的好处就在于回避全部亏损的风险，防止一旦失手血本无归。    最后，必须关注投资对象的盈利能力。投资者可能无法确知投资对象是否真的能赚钱，但至少要看到用钱的人是否是真正做事情的人。宁浩固然有天生的幽默感和艺术天分，但最最重要的是他对事业的执着精神。同理，投资股票就是投资上市公司的高管层，而投资基金则是投资基金公司的管理团队，只有执着认真的团队才能为投资者带来安稳的收益。有条件的经销商可否成立市场部?
    在强势品牌面前很多经销商选择做一只温顺的绵羊，企业怎么做，经销商全力配合就是了，完全冀望于企业超强的策划力和丰富的市场经验来实现区域内产品增量。经销商如果一味的顺从而没有自己独立的经营思维，随着企业在
市场网络的不断健全和品牌影响力的增强，经销商本来就微薄的利润被压榨甚至是被取代就显得不可避免。现实的情况往往是企业的策划并不适合每一个市场，因为中国的地域文化和各区域内的消费习惯都是有差别的，再强的企业也不可能把市场运作策略制定到每一个区县。在企业鞭长莫及的区域内，在自己的领地内，必须拥有独立的开发和管理市场的能力，才能实现产品增量，才是经销商能始终占据主动和话语权的关键所在。    经销商如果建立市场部，专门做市场调研、开发和消费行为分析，面向自己所辖的卖场收集每天的销售情况和消费购买需求，关注竞品的促销行为和销量，然后分析整理。在市场部的严密监控和研究下，对消费需求了熟于胸，什么时期做什么样的促销以及如何完成产品增量就可以都在掌控之内。    一般就地级市市场而言，厂家力量有限，这么少的力量如果随时去监控市场上千家销售点，根本就不现实。经销商的价值优势在这方面就可以集中体现。在这样的基础上再来展开与企业的合作就显得主动很多。比如海天刚进入南阳时，对于旗下生抽和老抽两大品类采用了同样的销售力度，但令人费解的是老抽取得了好的销量，但生抽一直做不起来，经销商蒙全华经过走访自己的老顾客了解到，由于南北饮食文化的差异北方人几乎不用生抽，蒙全华将这一信息反馈至海天，海天马上做出了策略调整，将生抽和老抽按南北区域销售，果然取得了很好的销量。乌江榨菜的业务人员刚到南阳时，即踌躇满志的开始做销量，可辛苦了一段时间以后，市场一直不温不火，并未取得预期增量。后经调查发现，由于乌江榨菜的业务代表对本地市场了解不够，所采用的促销策略别的企业刚做过，消费者面对刚经历过的毫无差别的促销，提不起兴趣就显得再正常不过。经此挫折的业务代表在了解情况后，开始主动寻求与蒙全华合作，与日月星市场部的人员共同制定和调整市场策略，实现了很好的增量。现在，蒙全华的市场部与其代理的30多家企业业务代表采用联合作战的模式，根据各市场(商超、农贸、店铺)的数据表现来共同制定策略，由于蒙全华代理着绝大多数的调味产品，在促销时不但不会相互冲突，还经常呈现出互为依托的热闹场面，既能促进销量且节省了费用。罗马不是一天建成的，如此牢固的市场掌控力和对市场的准确判断，的确源自于辛苦的积累。能不能为初级经销商培训品牌经营意识?
    初级经销商的经营是很不规范的，由于缺乏成功经验与品牌的合作，缺乏谈判的技巧加之双方缺乏必要的信任，很难拿到低价，里面到处充斥着廉价但低劣的产品。很多初级经销商越来越难以承载自身不断丰富的产品和企业对终
端建设的要求。有条件的经销商可以充分利用自己多年来在市场积累的关系，为他们培训人员，培训他们的品牌经营意识，将自己积累的与品牌谈判经验悉数相传。能否借助品牌的扩张来实现自己的扩张?
    对于自己未来路径的考虑，在企业的发展路径中很容易找到答案，即向外扩张地盘。面对陌生的市场环境，风险可想而知，单凭经销商的力量贸然扩张几乎是不可能完成的事情。最稳妥的办法就是依靠企业的力量扶持，依靠品牌的影响力快速进入陌生市场，谁说只能是品牌借助经销商攻城略地，经销商也可以反过来借助品牌。    但如何选择品牌?成熟品牌肯定是不行的，其每个片区都有成熟的销售体系，不可能允许你扰乱他的秩序。那就只有选择有发展潜力的企业，借助企业的扩张而扩张自己，这一点像极了国际广告公司登陆中国的经验，即搭上跨国公
司在中国的扩张战略乘机在陌生市场发展自己。
赚钱是一种综台能力的标志
    
    经销商努力能维持生计，智力或许能出人头地。协力则能通往成功
            ★能力是一个人用所拥有的资源做成一件事的力量；
            ★经销商赚钱是因为经销商拥有赚钱的能力；
            ★构成能力的形态有三种：努力、智力、协力。    一个人能力的大小基于他的经验和知识。但经验、知识与能力并非是同一回事。拥有经验和知识，不等于拥有相应的能力。它们只是能力的一个基础，并不代表着你的能力。简单来说，经验和知识，只表明知道怎样去理解一件事情，或者认识一个问题，能力才真正能够做成这件事情，或者实际解决这个问题。换言之，能力体现在能够成事或者解决问题的可能性和程度。做任何一件事情，都可以有不同的方式，所以也就体现出不同的能力形态。1．努力。这里所说的努力，指的是实际能够把一件事情做出结果来的整个行动方式，它包括体力的付出、做事的技能、行动的态度以及毅力这些更丰富的内涵。勤劳的人通常比懒惰的人更有成就，这不能不归功于他们的努力。2．智力。指的是对事情本身的分析、思考、判断等这些纯粹思维性的活动。做同样一件事，有的人付出的努力并不比别人多，但他们能够把事情做得更好，这是因为他们花了心思的缘故。很多事情单靠努力不运用智力，是做不成或者做不好的。    曾经有一个经常被引用的案例，讲的是美国一个工程师，在一台没有人能够修理的机器上，画了一条线，便拿走了一大笔的报酬。其他人，根据画线的位置，忙碌了半天，终于把机器修好，却只是领得一份小额的工钱，因此很不服气。这就是智力与努力的区别，再高超的技能，纯熟的动作，也比不上智力的价值。当今挣钱最多的人，是那些有想象力的智慧者，而不是拥有一身本事的努力者。在现实中，我们不难发现，那些聪明的人、聪明的企业、聪明的国家，他们把未来想象、设计出来，然后让别人去努力！3．协力。指的是发挥和利用身体以外的资源和力量去支持成事的一种能力。     在这个世界上，比那些已经成功的人士努力、聪明的人多的是，即使在他们自己的企业里面也不乏其人。但是，为什么他们能够赚到那么多的钱，这些人就做不到呢?这是因为他们没有发挥协力作用的缘故。如果只是努力去挣钱，能够挣到的钱是很有限的。随着年龄增大，身体机能的衰退必然影响你的努力程度，所挣到的钱只会越来越少。聪明的人懂得运用他们的智力，令他们挣钱的本领大大增加，于是，他们可以挣到更多的钱。    还有一种人更加精明，他们发挥协力的作用，利用身体以外的条件、力量去弥补自身的不足，所以，赚到的钱远远比其他人的多。这是因为，一个人的努力和智力总是有限的，即使你拚着命去提高，也只能达到某个水平，而协力的作用则是无限的。理解了协力这种作用，你就能够明白，为什么比尔·盖茨一个人能够富可敌国。    不少人都抱着这样一种观念：求别人帮忙，特别是求看上去不如自己的人帮忙，认为是一种无能的表现，所以，他们不屑于求助于人。即使一部分已经成功的人，开始的时候，他们不惜礼聘于人帮助自己，在有了一些经验和底子以后，就忘记、并且抛弃了这个曾经让他们成功的法宝，反而被自己的私利、自大所害。有些人事事都要超越别人，不甘于利用和借助别人的力量去达到自己真正的目标，往往沉迷在与人争一时之高下、眼前的利益上，而不是首先为他人提供有利之处，然后再去赢得自己的利益，这本身就已经违背了经营的原则，哪有不失败的道理?4．努力、智力和协力构成综合能力。正如只有智力而不努力无法成功一样，没有智力就一定不能够发挥出协力的作用，但有了智力也未必就一定懂得运用协力，有时候，反而因为这个原因压制了协力的发挥。反过来，协力能够在很大程度上弥补智力的不足。努力、智力和协力，它们是能力之中的三个不同形态层次，有一个由低级到高级的区别。努力、智力和协力，构成了一个人的全部能力或者说是综合能力。努力是最基本和原始的行为能力，这种能力是一般动物所共有的，都要依靠于这种能力作为生存本领。智力则是人类特有的一种能力层次，比努力更加高级，蕴藏在脑袋里面，透过身体力行施展出来的。所以，它必然要建立在你的努力之上。没有努力的支持，智力再发达，也未必能够做出成绩来。协力则是能力的一个最高级层次，是基于我们生活在社会这个组织状况下，作为吸取外界力量作用的一种形态，肯定需要运用你的努力和智力去创造出来，它是你如何去利用环境力量的一种能力。一个与世隔绝、孤立生活的人，哪怕他有强壮的体力和高超的智力，也不会具备协力这种形态的能力。5．协力是杠杆。协力就是你去行动、想办法去发挥身边一切可利用的资源和力量，例如工具、条件，以至亲朋好友去帮助你做成事。要达到这种效果，肯定是要依靠你的努力和智力!因它们是不会自动地为你服务的，得靠你去激活它们。在一个人的综合能力中，努力所占的份额最少，智力的份额要大得多，但它们都远不如协力所占的份额。协力就好像一支杠杆，透过你的努力和智力，把周围的世界撬起来!    或许你已经注意到你身边的某个人，无论努力和智力都不比你强，但他的能力——从他的成就体现出来——却比你高得多。你做不了的事，例如赚钱，他就是做得到。如果不是出于你的偏见而低估了他的努力、特别是智力水平的话，那么，就肯定是他在协力上有出色的发挥。协力的作用和力量，是努力和智力所无法比拟的，正如体力无法与智慧相比拟一样。就算你是一个武艺出众、智力高超的人，恐怕也未必敌得过手里拿着先进武器的对手。就算你能够打败敌人，也只是证明你有一身本领，这种能力不过是匹夫之勇。一名将军也同样能够打败敌人，而且能够打败更多的敌人，凭的不是身上的本事，而是身边的军队，凭的
是一种领导能力!    成功的渴望和财富的诱惑，令所有人都投身到市场这个既是金矿又是竞技场里面。至于能否从中掘到比别人多的金，肯定要靠你去努力。除了身体力行之外，显然还需要诸如技术、知识和经验这些智力方面的运用，才能令你有更多的收获。在竞争的时代，追求成功，对于智力的要求，通常比努力更加重要。但这远远不够，更重要的是发挥协力作用。协力比你拥有纯粹的努力和智力有用得多，其中的道理，可以告诉你为什么卖书的人比写书的人赚钱多。赚钱需要的基本能力
    做生意赚钱与做事业是两回事。做生意是基础，是赚钱的基本能力，如果你有做大事业的志向，或者你觉得你有做千万、亿万富翁的鸿鹄之志及潜力，大可按照李嘉诚等人的标准去衡量。我们要说的，是要想成为一个真正的生意人所应具备的基本能力。1．算计的能力
算计的能力是一个人做生意最基本的能力。算计能力不仅仅是计算的能力，一个计算机或数学博士往往在商场上计算不过一个没有文化但有经验的生意人，这是非常正常的。    虽然算计的能力首先是对数字的敏感与心算的能力，而且这种能力基本与文化素质、数学能力关联并不是很紧密。小生意一般都是在电话与饭桌上完成的，有时候合作方报出一个价来，你要能迅速判断是否对自己有利，还价的价格又计算得比较合理、对方可以接受，从而做成生意。如果你说我要考虑一下或者拿出计算器按来按去，你的生意机会已经失去大半。    生意的本质是低买高卖，一个不会盘算自己成本(低买)，也不会通过算计抬高自己生意价格的(高卖)人，基本上做生意没戏。一个大学教授给一个刚刚起步做县级房地产生意的小建筑包工头做房地产策划，做市场调查时碰到一个小学没有毕业的修车老板，他要买某地盘的十六分之一比例的商业用地，并要当场报价。本来从一个长方形土地切2个相连的小长方形土地，是一个初中生都会算的简单数学题，但因为涉及到每条边的价值不一样，临街与不临街的土地面积价值不一样，十字路口的土地价值又不一样，各种转让费用也要考虑，对整个房地产项目利弊因素也要考虑。简单计算题一下子复杂起来。教授和两个大学生花了整整一天时间研究才算出报价来。老板用片刻时间就给出了一个合理但最生意化的算法，报出合理的价格，而且考虑到税、公关成本等很多因素。两年后这个包工头已经成为地产亿万富翁，那个修车的也成为汽车修配厂的千万级老板。    老板就是老板，打工的就是打工的，即使做到跨国企业的总裁，由于是打工的，算计能力可能也不如一个摆摊的小贩。生意成功核心的精髓就是算计能力：算计时间成本、算计等候机会成本、算计花费成本、算计不同人群等。一个不会算计、不愿算计、不能算计的人(比如你打牌不愿记牌、算牌)，还是劝你老老实实打工了。2．钻营的能力
    钻营的能力可能比算计的能力更能让一个人做生意赚钱，甚至只要一个人具备非凡的单一的钻营能力素质，不管其他能力如何，就一定会成功。    一家保健品公司被收购后，30多个分公司经理大多先后辞职创业，但最终只有1人创业成功，后来这帮人聚会时，说他这个人钻营能力太强了，做生意不成功都是不可能的。比．如他做药品代理，他钻营到任何普药拿到他面前，他掂量掂量都能知道是什么成分做的，每克成本是多少，盒子是什么纸印刷的，成本是多少，中国有多少这种药，每个厂家经营状况如何。他的办公室后面有床，一天到晚就钻营研究自己生意上的事，乐此不疲(做生意的人一定要精力旺盛)。他要印刷海报宣传，2000元行价的印刷费，他不厌其烦地找了10家印刷厂报价，最后将价格压低到1500元印刷出来。而且每一个印刷厂的专业人员来谈都只能在他面前做印刷知识的学生，他为了压低他的宣传成本，已经将印刷每一个环节都研究透了。而做小生意时节约的每一分钱都是利润。其他身边的人谈到他时只能自叹不如，觉得应该让人家赚钱的。    你可能会说我自己的生意自己的血汗钱，我当然愿意去深深钻营，但你具备钻营的能力吗?3．折腾的能力
    观察身边做生意成功赚钱的人，发现没有一个人第一次做生意就赚钱的，一般都是经过两次失败才会发达起来，因为生意能力是不可能从书本上学习的，很多时候需要自己去经历体验的，经验是非常重要的。一个普通人经过两次失败后，才会知道做生意是怎么回事。    你能否禁得起折腾，这是一种能力，上面那个做生意成功的朋友，第一次做环保生意亏得精光，第二次做保健品代理负债经营，第三次做药品代理才成功。    后来一起开公司的原美媛春老板，中国著名的创业家陈居庚先生，近距离观察他，才深深地知道会创业的人真的能折腾：他把一个县级企业美媛春做到三个亿规模，后来卖给银海集团，后来再创办美媛春化妆品，再卖给恒安集团，再次代表润都集团收购美媛春出任总经理，三进三出一个企业。一个创业的生意人就是要会折腾，善于折腾，即使在一些好的情况下，也要主动折腾一下。    善于折腾的人最终会赚钱。 4．搞定的能力
    做生意赚钱的往往不是有才华、有专业能力的人，往往是能够搞定一切大小事情的人；在中国做任何生意都要面临很多事情，老板都要亲自搞定，不能调配资源、搞定相关资源的人再好的创业项目都不会让你赚钱。    新东方学校创办人俞敏洪开始办英语培训班时，贴宣传单被工商局的人抓到了要罚钱，后来有人通过关系找到有关工商领导疏通关系，但他一个书生请工商局人吃饭时，整个饭局他一句话也说不出，完全不懂应酬，尴尬之极。经过这次刻骨铭心的打击，他突然领悟了做生意的真谛，脱胎换骨，重新做人，从一个书生转型成为一个搞定一切事情的生意人，终成大业。如果你平时办什么事情大都能办成，你就有做生意的潜力。5．江湖的能力
    做生意成功的人，无论何种行业，性格上大多带有一些江湖义气的气质。因为做生意很多时候是做人的生意，比如进货，人家需要支付50％定金，你因为有江湖义气的见面熟的能力，人家可能会只让你付30％的定金，因为你的义气气质，你的生意就会比别人有优势。    你做老板，你的员工可能因为你的江湖大哥气质，少一点钱也会死心塌地给你做，做小生意的江湖义气还体现在你会喝一点酒，你懂江湖也意味着你对中国国情及人情世故极为老到。6．刻薄的能力
    打工的人都会有这种感觉，为什么天下老板都会这么小气，但小气几乎是生意人成功的法宝，在骨子里不懂小气的人，做生意是不会发财的。    一个判断标准就是：你逛商店，如果你觉得什么都便宜，那你不是一个有成功潜力的生意人；如果你不仅对所有东西脱口而出“太贵了”，而且是发自内心觉得所有东西都贵，且你有动力将所有东西都还价、降价的冲动，那你做老板应该还行的。对压低成本孜孜不倦的追求，是生意人的特点，你要觉得永远都有最低的成本。这是一个老板应该有的态度，如果你这个老板都觉得这个价格差不多了，那你的员工也不会为你省钱，你也就很难赚到钱。    对小生意来说，省的钱就是赚的钱，斤斤计较是必须的，并且一直要坚持这个原则，只要你心软一次，以后你和别人生意谈判时就会不断让利，直到你败家为止。7．现实的能力
    一个人要做到对生意上任何事情都保持极为现实的态度或者说唯利是图的态度，也是非常重要的。很多人抱着我做生意要实现什么抱负或理想，一般都不会成功。做生意的唯一与最终的目的就是赚钱。商人不赚钱是不道德的。现在日本年轻人中流行“赚钱是最大的美德”，让人感到世风日下，但也反映了从古至今的经商真谛。    可以说一个起步的商人抱负越大，死得越快，所有有“做中国最好的XXX”所谓企业宏图与使命的小企业大都会以失败而告终。如何才能赚钱可持续
    “人们似乎总是只能看到我们在10年间就拥有了以往30年才可能积累的财富，却没有想到我们在30岁的时候就已经消耗了40岁的人生”。——某经销商语录    面对每天繁重的工作压力，越来越觉得自己有一种被榨干的感觉，有时候觉得自己一片空白，什么新的好的主意都想不出来了，每天不规律的生活、客户的苛刻要求、同业之间的竞争，每天都疲于奔命，为一些新鲜的创意而绞尽脑汁，每天拿出双倍的精神来应对麻木的生活，却感觉在日渐复杂的社会中失去了自己。究竟想要在这个行业发展成什么样子，未来应该怎样计划，都是一片模糊。这种症状是典型的“可持续赚钱能力缺乏症。”    苏北经销商张老板也曾经遇到过类似的问题。他是怎么解决的呢?    圈子里说起苏北做酒水的张老板，很多人都知道，他经销几十个酒类牌子，再加上一些干果和副食，每年有几千万元的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东、河南都有张老板的渠道。在苏北，张老板只要接下哪个白酒牌子，就代表着这个产品肯定有前途；只要他哪天和某个牌子说“拜拜”，这个牌子就只好在苏北地区全面撤军了。    在张老板的公司里，张老板本身就是一个大业务员，大大小小事情一把抓，不注重建立起更有效的组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工，很多员工因此变成了随动者，老板指到哪里就打到哪里，凡事都是老板说了算，这样，员工对一些诸如公司未来的发展方向、运营成本的控制、现有资源的最优化使用等也就不会很重视，这样长期做下去，员工感到自己赚到的钱毕竟有限，又没有足够的机会来锻炼提升赚钱的能力(业务技能)，而且没有谁来给自己指出未来的发展方向，结果要么随大流就这么干下去，要么换个地方重新开始。    随着生意越做越大，还有一些业务骨干经常找到张老板，向他诉苦说人手不够，要求加人手。面对他们的要求，张老板犹豫不决：如果加入的话，每加一人，工资福利奖金一年下来就多几万元；如果不加人的话，万一影响销售怎么办?看着业务骨干们的确是每天跑来跑去，很辛苦，加入就加吧，就这样，业务人员数量逐渐从最初的十几个增加到现在的70多个，每天办公室里人来人往非常热闹。    时间长了，张老板有时也会犯嘀咕：这好几十人都在认认真真干活吗?谁要是磨洋工什么的，我也根本看不见，虽然每次开会都会强调业务员要提高工作效率，但销售额也没见增加多少，人员工资费用倒是一路飙升。另外，几十人管起来也有点力不从心了，不断有员工跑到对手那里去做。还反过来挖他的客户，走掉的员工对在职的员工又是一个不小的负面影响。张老板越来越觉得必须下决心来彻底理顺、解决复杂的内部管理问题。    按照新的管理规范要求，老板抓经理，经理抓主管，主管抓员工。除了几个需要自己亲自掌控的产品外，张老板将所经销的上百类产品分成14个项目，将其交给14名骨干业务员(他们已被改称为项目经理)。各项目经理自行从其余几十名业务员中挑选自己的组员，组成14个项目小组，相对独立地进行运作。    根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核。这个考核主要是考核项目经理对所负责产品的盈利状况。给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位、业务员的工资、送货车辆的里程、库存货的利息、应收款的利息等成本一一折算成运作成本，要求各项目经理对各自负责的产品进行独立核算。出货价一虚拟进货价一毛利
毛利-运作成本=纯利    根据纯利的多少及较之于其他项目小组的盈利水平，给项目经理个人及其整个小组以奖金——当然如果某项目小组做得相对较差，这个“奖金”就可能是零或负数。    新管理措施实施仅一个季度，张老板的公司就发生了巨大变化，14个项目小组你赶我超，好不热闹。项目经理们独立操作产品后才亲身感受到要想赚取更多利润除了提高销量外，还有一个极其重要的方面就是控制经营成本。他们一改过去花公司钱不心疼的心态，把车辆及人员的利用率提高到前所未有的水平；为降低压仓货带来的利息成本，他们根据销量进度严格控制仓库备货数量；应收款的催收更是他们时刻绷紧的一根弦；对于厂家的促销安排，也基于调用厂家资源提升自有销量的考虑，由以前的千方百计躲避变为现在的积极配合；对客户的态度，也来个一百八十度大转弯，态度变得友好，服务变得周到，因为他们深知对客户态度和服务的好坏直接决定了自己收入的高低，就这样，这些项目经理无形中为张老板去除了客户服务方面的心病；很多项目经理在操作中发现了公司经销产品中存在的隐形亏损产品，并及时建议张老板清除。同时，令张老板欣慰的是，实施项目小组管理以来，项目经理们没有一个跳槽的。其实，好的制度完全可以提升和留住人才，项目经理们不跳槽的原因并不复杂，因为这种操作模式一方面提高了他们的经济收入，一方面使他们从管理的高度进行运营，真正有了市场运作的感觉，赚钱进入了可持续轨道。做有能力的经销商
    何明是做一种进口浴液起家的。除了在北京几家较大的商场设立了简单的专柜外(为的是打消消费者可能的顾虑，而不是为了卖货)，他的产品几乎从未在商场大规模地铺过货。他的销售主战场，集中在北京的中高档洗浴中心。在各个中高档洗浴中心，他只选择女部使用此产品。由于浴液在皮肤上留下独特的香味，而且对于皮肤有很好的滋养效果，恰巧与近两年在白领女性中兴起的减压美容“热”不谋而合，因此大受欢迎，甚至掀起了一股女性香熏浴的热潮。    唐利华则在2002年时获得了一个的洋品牌代理权，这是一种药物眼贴膜。由于当时市场上跟风“可采”的产品太多，唐利华琢磨了将近一个月，终于找出一条低成本启动市场的“锦囊妙计”。她跑遍了北京所有的眼镜店，以这些眼镜店为销售主渠道，并把宣传重点放在那些陪孩子来配眼镜的家长身上，同时特别留意那些爱美的近视女士。她提出的销售主张有两条：一是“每天用某某眼贴膜10分钟，等于孩子做10次眼保健操”；二是“每天用某某眼贴膜10分钟，10天完美消除眼镜压痕”；并制成精美的特型POP，悬挂张贴在眼镜店的醒目位置，还和几家生意最好的眼镜店联办了几次很上档次的促销活动。半年过去，这种眼贴膜其他区域的代理商都还在苦苦挣扎的时候，唐利华已经拿着可观的现金寻找下一个产品了。
有学习力才有赚钱力    经销商要通过学习摸到赚钱的规律。掌握赚钱门道，执掌赚钱的牛耳            ★学历或经历代表过去，学习力掌握未来；
            ★财商和智商不同，智商有天生的成分，而财商100％需要后天学习提高。     富人思来年，穷人思眼前。如何思考?离不开学习。    金钱遍地都是，赚钱很容易。钱不是罪恶，她是价值的化身，是业绩的体现，是智慧的回报。如何获得智慧?离不开学习。    简单的方法赚大钱，复杂的方法赚小钱。天下赚钱方法千千万，但最简单的方法最赚钱。虽说条条大路通罗马，但万法归一，简单的才是最好的。简单的另一个意思是抓住需求，一个“专”字。在商品零售业，沃尔玛始终坚持“天天平价”的理念，想方设法靠最低价取胜，结果做成了世界最大;在股市，沃伦巴菲特一直坚持“如果一支股票我不想持有1 0年，那我根本就不碰它一下”的原则炒股；在日本战败后，美国品质大师戴明博士应邀到日本给松下、索尼、本田等许多家企业讲课，他只讲了最简单的方法——“每天进步1％”，结果日本这些企业家真照着做了，并取得了神效。世上没有免费的午餐，也没有天上掉下来的馅饼。你要研究赚钱。如何研究?离不开学习。    赚大钱一定要有目标。成功的道路是由目标铺成的。没有目标的人是在为有目标的人完成目标的。有大目标的人赚大钱，有小目标的人赚小钱，没有目标的人永远为衣食发愁。要赚钱，你必须有赚钱的野心。野心是什么?野心就是目标，就是理想，就是梦想，就是企图，就是行动的动力!有野心不是坏事，有野心才有动力、有办法、有行动。当一个野心家，设定赚钱的大目标：终生目标，1 0年目标，5年目标，3年目标，以及年度目标。然后制定具体计划，开始果敢的行动。天下没有不赚钱的行业，没有不赚钱的方法，只有不赚钱的人。如何得到赚钱的方法?离不开学习。    一定要用脑子赚钱。天下熙熙皆为名来，天下攘攘皆为利往。迈克尔·乔丹说：“我不是用四肢打球，而是用脑子打球。”用四肢不用脑子只能是别人的工具，是别人大脑的奴隶，是赚不了大钱的!洛克菲勒曾放言：“如果把我所有财产都抢走，并将我扔到沙漠上，只要有一支驼队经过，我很快就会富起来。”世界上所有富翁都是最会用脑子赚钱的，你就是把他变成穷光蛋，他很快又是富翁，因为他会用脑。如何用脑子?离不开学习。    要赚大钱一定要敢于行动。世界没有免费的午餐，也没有天上掉下来的馅饼。不行动你不可能赚钱，不敢行动你赚不了大钱。敢想还要敢干，不敢冒险只能小打小闹，赚个小钱。说是做的仆人，做是说的主人。如何做得更好?离不开学习。    总之，想赚大钱一定要学习赚钱。我们在小学没学过赚钱，在中学没学过赚钱，在大学还是没学过赚钱，就连金融、财经类的大学也学不到真正赚钱的知识。不过高尔基说过：“自学是没有围墙的大学”。人非生而知之，谁天生就会赚钱?所有大富翁都不是一生下来就会赚钱，但他们都有两个共同特点：一是有强烈的赚钱企图心，二是有很强的学习力，正是由于他们善于学习赚钱，所以他们超越常人，登上财富巅峰。聪明不等于智慧，聪明赚不到钱，智慧能赚大钱。真正白手起家的富豪，学历不一定高，但一定很有智慧，他们是最善于学习赚钱的一族，他们都有学习赚钱的不凡历程。    懂得从任何的细节，所有的人身上学习和感悟，并且要懂得举一反三。主要是学习。其实是“学”与“习”两个字。学一次，做一百次，才能真正掌握。学、做、教是一个完整的过程，只有达到教的程度，才算真正吃透。而且在更多时候，学习是一种态度。大海之所以成为大海，是因为它比所有的河流都低。只有谦卑的人，才能真正学到东西。    许多经销商很是怀念当年的”流金岁月”，那年月，似乎做什么都赚钱，可现在呢?好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖。从表面上看起来，现在经销商的规模普遍比以前大多了，看起来也是公司化运作，下设着各个部门，业务人员也有几十号人，每天人来车往，年营业额动辄上千万甚至过亿，可是，这投入的周转资金和业务人员是越来越多，这里面的净利润又有多少呢?为什么许多号称身家上千万的经销商，经常要为几百万乃至几十万的周转资金发愁呢?数千万的营业额，营业毛利有数百万之多，为什么最后实际只剩下来的净利润只有一百来万呢?    经销商赚钱了吗?当然，只要是个生意，只要是个还在运转的生意，多多少少还是有的赚，可问题是，比起以前来，现在经销商的赢利能力和现金流要比十年前的差多了。不是经销生意不赚钱，而是出现阻碍了赢利和发展的问题。    这些问题的出现导致了经销商整体赢利能力的下降。赚来的钱在以惊人的速度消耗。大量的资金被压在仓库的货上面，被用来支付现代终端的销售费用，被压在各类终端和下级客户的应收款上，被内部管理成本所消耗，被竞争所消耗，被隐形亏损产品所消耗。其中的费用消耗关键点就是内部管理和经营成本直线上升，大多数经销商每年从自己手里浪费出去的钱比他自己赚的钱还要多，换句话说，其实很多经销商根本不需要再增加新产品了，而只要把现在的管理和经营成本降下来，赢利就能翻番了。    在商业领域，一切问题归根结底都是人的问题，经销商公司的领导和核心人物只能是老板，员工是无辜的，换而言之，之所以出现这些问题，其根本原因在老板身上，那么，老板为什么会导致这些问题的出现呢?    其实，原因就一句话，经销商老板不爱学习!因为不学习，就没有掌握足够的知识、足够的办法来解决这些问题。    为什么经销商老板不爱学习?因为老板们认为没有学习的必要，为什么没有学习的必要?这是老板的自我膨胀心理在起着主导作用。国人最爱人比人，老板们的收入往往是身边普通人的数十倍甚至数百倍的时候，自然开始膨胀起来，并且愈加肯定自己，肯定自己的判断力，肯定自己的思维模式，肯定自己的眼光，肯定自己的管理方式，肯定自己曾经走过的路，肯定自己的经验和经历。这么多肯定下来，心里自然没有多少空间来容纳新的东西了，也自然对学习存在着一个排斥心理。    不学习行吗?不行!市场变化越来越快，变化趋势越来越复杂，终端在变，厂家在变，政府在变，同行在变，消费者也在变。老经验，老模式，老方式，很少有能适应新形势新环境的，学习是必须的，也是必然的。随着经销商公司规模的扩大，人员的增多，内部管理的复杂性也是同步增多。管理三五个人与管理三五十个人绝不是一回事，这需要大量的管理工具和管理系统的运用，同时，老板的管理思想也得与时俱进。必须得学习，及时认清新环境，发现新问题，了解新办法。其实，当前所出现的新型经销商和传统经销商最大的区别，就在于此，学习!缺乏学习，必然导致经销商赢利能力的下降。经销商的学习方向
        “谁停止变得优秀，谁就将不再优秀”。 ——资深行业顾问姜承刚语录    单纯依靠资本或者投机成功的可能性正变得越来越小，经销商们愈来愈认识到学习的重要性。    目前，经销商按其学习方式的不同，可分为三种：1．能力学习型：能够通过一定正规的培训、进修途径学习，有学习能力和创新能力。目前在整个经销商群体中不足l 0％。2．完全跟随型：无学习能力和创新能力，完全跟在他人后边简单模仿。目前在整个经销商群体中约占60％。 3．战斗中学习型：介于学习型和完全跟随型之间，有一定的学习和创新能力，不是通过正规途径学习，而是习惯对别人的经验进行创新。    很多经销商清楚自己必须加强学习，但在现实中，经销商组织却普遍存在学习心态不正的情况，难免有“叶公好龙”的嫌疑。 ‘    首先，老板自身没有一个正确的学习心态。    有些老板干脆认为学习是虚的，只有眼下的生意才是最实的，从而轻视学习、排斥学习。    有些老板自己倒是在努力学习，却不愿意在员工学习上进行投资，怕员工学到本事后离开自己。于是就出现了“一头狮子带领一群绵羊”战斗的情形。老板能力很强，但顾客哪里会知道?他们只看到业务能力一个不如一个的“小绵羊”业务员。    经销商们还总是喜欢把学习当作急救药，总想能有个一劳永逸的办法。殊不知学习本是一个系统工程，学习中最讲求的就是坚持、坚持、再坚持。    其次，经销商老板要帮助员工端正学习心态，创造学习环境。    由于经销商员工普遍学历低，忙于工作，对未来没有太多的期望。在他们眼里，学习往往是一种负担。这种缺乏动力的学习，只不过是搪塞老板的“走过场”。    同时，市面上非常缺乏这个层次业务员学习的资料，缺乏优秀的培训老师，教学变得相当困难，员工也兴趣缺失。更糟糕的是，经销商老板经常用训斥来代替员工培训。他光听你骂街了，哪有心思从你的训斥中“吸取精华”?    在经销商的组织里，最应该解决的问题就是端正老板与员工的学习心态，这是经销商组织学习的基础。在这方面，老板还是要考虑得更多一些。“上梁不正下梁歪”，只要老板有了正确的心态，就能引导整个组织进行学习。    各行业的经销商目前还是以个体户居多。其中，家电行业更成熟一些，像国美、苏宁等，早已实行公司化运营体系，并通过各种方式上市。其他行业，比如快速消费品，经销商的个体经营还比比皆是。他们抗风险能力差，资金有限，服务不全，发展速度缓慢。    而按照公司运作模式实行公司化经营，能使团队树立强烈的管理意识、竞争意识、合作意识以及利润意识，也有利于建立起高效的经营机制、管理制度、经营理念和企业文化等。    山东高唐亚华有限责任公司是一个很好的学习案例。    十几年前，李希军还是个骑着三轮车到处兜售啤酒产品的个体户。几年前，他有了一定的积蓄,便在当地注册了亚华公司。实行公司化经营。理顺了过去账目不清、亲戚关系不好打发等局面。销售上实行规范化管理，在人力资源上下工夫，稳步壮大了销售队伍。后来相继拿下了趵突泉啤酒在当地的经销权、“塞外茅台——宁城老窖”在山东聊城地区的总经销权。    李希军为什么能成长?他的回答很简单：得益于学习和实行公司化经营。学习使公司管理水平和效率大大提高，能够更加有效地利用自身和生产厂家提供的营销资源，反过来，生产厂家对实现目标的经销商更加重视，支持力度更大，双方合作加强对市场的控制，整体竞争力大大提高。    在学习过程中，所有人的观念都会得到更新，人力资源的改善带来经济效益的提高，经销商得到了实惠，经营观念就从以前的单打独斗逐渐向合作经营、向市场要利润等经营思想靠近。用大脑赚钱
        “学习就是力量，对，赚钱的力量” ——多福经销商王老板语录    多福经销商是华中某省会城市一家副食经销商，早期主营乳品代理，还代理许多糖酒品牌，其规模不大，在业界名不见经传。然而经过不到两年的时间，它的月销售从不足百万元，上升到八百多万元，一跃成为当地的乳品代理龙头老大。    以前，几乎没有厂家找多福做代理，好不容易争取到了某乳品品牌的代理权，却因为自己的销量太小，根本得不到厂家的关注。如何获得厂家的扶持，借鸡生蛋，是多福的王老板日思夜想的问题。    一次培训让王老板得到启发：多福作为小经销商，只是渠道价值链条中的一个普通节点，主要职能就是分销产品，或者说是上传下达的“二传手”，而二批商、零售商等环节同样具有“二传手”的基本职能。可见，经销商只具备这种简单、不具备独占性的职能去面对乳品厂家，是没有优势和对话资本的，自然也不会受到重视。而为什么在产业价值链中，宝洁、可口可乐等企业能够呼风唤雨?因为宝洁具有深入人心的品牌资产，可口可乐独有一纸配方。还有一些保健品经销商或者营销团队因为具有非凡的营销策划及市场运作的优势，也自然占据了价值链的主导地位。换句话说，他们一枝独秀、无可代替的根本原因是，他们都掌握了整个价值链的“瓶颈”或者“相对优势”的资源，从而提升了自己的地位。    假如自己也能掌握整个价值链的某个核心环节，厂家自然就会对我刮目相看，一旦双方形成“唇齿相依”的格局，势必不用我“求”他们，厂家也会源源不断地供给我资源，让我保持独特的竞争力，从而大家以此为基点达成共赢。    想法虽然好，但是自己又如何来做渠道价值链的关键节点呢?首先要解决的问题是找到自己独有的价值点在哪里。通过咨询，他认识到自己乃至整个渠道价值链创造的价值，应该是由消费者来决定，因为消费者最后不为这些价值买单，那么所谓的“价值”便不能被实现，也就自然没什么价值可谈，因此必须对消费者进行了解。对消费者进行调查统计发现，乳品消费者购买的最主要动机就是营养健康以及新鲜，前者在于配方及功效，后者在于物流配送。接着让消费者对各个方面的需求满意度进行打分，并汇总处理。    当王总将消费者购买的动机与渠道的各个环节联系起来的时候，顿时一阵窃喜：惟有物流是经销商可以掌握的核心能力，虽然自己在这个环节的成绩并不好，但是只要稍做改善，在满足消费者需求方面，定会事半功倍。    如果自己能再增加两台小“面包”，配送的效率就相应提高一倍，不仅能及时补货，防止终端缺货，而且能保证产品的新鲜——比竞品更近的生产日期，这无疑会给消费者两个决定性的心理暗示：其一，由产品的生产日期很近马上联想到是产品畅销、周转快所致；其二，生产日期越近，产品越新鲜，其营养越能保证。这两个心理暗示恰恰是推动消费者实施购买决策的最直接的理由。只要平均每月能够增加30%的销量，仅从财务数据来看，一年之内不仅能收回投资成本，甚至还有可观的利润。在对同行进行一番了解以后，发现无论是与自己同规模、配送实力相当的经销商，还是那些运输能力很强的大经销商，都因为经营品种多而习惯于在订货的时候拖延一些时候，汇总订货，这样难免使个别单品断货，其订货周期也很长。总的来说，整个行业在物流配送方面还非常粗放，自己有非常大的机会在物流这块田地里淘出金子来，这一发现更加坚定了王总的想法。    但是问题又来了，作为一个小经销商，一下需要投入这么多，哪来的资金?    王总找到厂家的代表，将自己的调查结果和投资计划如实告知，希望厂家能够在资金上给予支持。他给了厂家代表三个理由：
    其一，乳品的核心价值在于营养，而新鲜是营养的决定性因素，在整个行业物流配送比较粗放的时期，如果厂家能够率先提高物流水平，设置和抬高行业进入壁垒，就会轻松建立和保持行业领先优势。    其二，相比时下的广告战，加强物流无疑是“更加务实”的做法。物流是整个渠道链中最薄弱的环节，也是业界最易忽视的环节。如果在这方面努力，其效果会更显著，更能把对手甩得远远的。    其三，此方案号准了消费者的脉，不仅可以为消费者带来更高的满意度，而且由此形成了消费者、厂家、经销商三方共赢格局。    厂家非常赞成此方案，承诺出资10%，并提供一次性无息贷款补足王总所缺的剩余资金。同时厂家也没有忘记给王总出一道难题：多福一年内须将厂家产品的销量提升45％。    面对厂家45%；的销量增长要求，王总心存顾虑，但当务之急是好好执行。王总专门聘请了物流专业人士，负责建立健全内部管理制度，提高配送作业水平；添置了电脑、传真机等硬件，提高信息收集和处理能力。其目的只有一个：确保摆在货架上产品的生产日期一定是最近的，而且相邻的竞品都要近。只要能达到这个目的，王总都会不遗余力。接着，在卖场大量运用
POP，针对消费者放大和强化产品“新鲜”的卖点，刺激消费者购买。为了凸显产品的新鲜性，王总还苛刻地要求终端在陈列上一定将本产品与竞品摆在一起，方便消费者对比生产日期，从而做出理性的购买选择。不到两个月，销量的增长势头已经初显端倪，其月增长速度很快就突破了45%。    此次方案的成功执行，不仅让王总尝到甜头，也悟到更多： 第一，从改善物流，到保证产品新鲜和营养，再到消费者满意度的提高、销量的提升，直至更多真金白银流入腰包，可见，只要选对了方向，用专业的眼光和态度去做，丑小鸭也可以变成白天鹅；第二，更重要的是，通过提高物流水平，在整个渠道价值链形成比较竞争优势，然而要保持这种优势，最好在对手还在“昏睡”的时候，进一步巩固自己的竞争地位。     然而，如何将比较竞争优势转化为核心竞争力，王总又陷入沉思……     核心竞争力无非是“极端专业性”的别称而已，要完成此“转化”，最根本的要求就是“做得更加专业”而已。    要更加专业，战线就不能太长，何不收缩战线?这也是一举两得的事情：其一，将与乳品不相关联的产品全部“砍掉”，消除配送点分散，配送批次多、数量少的问题，服务的专业性自会加强；其二，可以以此为“噱头”向厂家申请资源，毕竟自己更加专心致志地为厂家卖力，厂家给予更多的支援，也是理所当然。于是王总以“销量增加60%”为诱饵，换取厂家对自己员工定期做物流管理方面的专业培训以及上ERP系统等条件。    暗地里，王总还在打着他的如意算盘：多福不仅要做成专业的乳品代理商，更要做成全省最大的乳品物流商，并将“向全省父老乡亲提供最新鲜的乳品”作为自己的经营使命。找准方向和专业的多福，在乳品经销方面一路凯歌，声名不断远播。许多乳品品牌商趋之若鹜，终于成就多福今天的显赫地位。
甄别是赚钱的硬道理选产品比选政策重要。选厂家比选产品重要，选厂长比选厂家重要
★机会不等于机遇。别人的馅饼，可能就是自己的陷阱；
★经销商要甄别合作伙伴的经营能力、竞争力、毅力，要看他有没有规划、有没有思路，更要看老板的形象力。    经销商最基本的甄别是机会甄别。任何经销商都想把自己的生意做得越来越大，但是残酷的市场很现实，有梦想是好事，但是更重要的是如何把梦想变成现实。 1．自我状态的甄别
    经销商的发展状态可以分为三类：其一，成熟性的经销商，即经过市场的考验，有着市场经验，有着资金、完善的网络、代理着畅销的品牌或自己贴牌、有行销思路和敏锐的市场洞察力等，是市场中赫赫有名的“大户”；其二，成长性的经销商，进入市场的时间不是太长，有经验、有思路、有洞察力，但是资金不是太充足，网络不是十分完善，代理的品牌可能不是强势品牌，这类经销商有着充足的发展后劲，有成为一方市场的“大户”的潜质；其三，即将淘汰的经销商，此类经销商也有自己的市场经验，也有网络、资金等，或许在一段时间内也是成功者，但其不能跟得上市场发展的形式，别人在变我在看，看的结果就是自己原有的优势都被那些“后生们”取代了，看的结果是越来越看不明白了，最终的结果要
退出竞争。    所以作为经销商要能够识别自己是什么样的经销商?要做什么样的经销商?2．行业机会的甄别
    很少有经销商只做一个品牌，代理独家品牌的，绝大多数都是同时经营着几个品牌或者几个行业的品牌。选择行业需要眼光，要看到行业的大势所趋，找到行业的增长点和具有很深潜力的行业。有的行业已经经过了几次市场整合，整合的结果是只剩下寡头企业在竞争，市场竞争的门槛大幅度提高，产品毛利率在严重缩水。作为经销商而言，做这些行业中的强势品牌，都面临着投入大、毛利润低，压力大(厂家任务)等问题的困惑，相应地，做这些品牌可以在相对短的时间内建立和完善自己的销售网络。有的行业是一个相对独特的行业，受地方保护更多、客户所要求的服务更多，同时还有着投入大、毛利率低、压力大等问题。所以这类行业并非是所有经销商都适合去做的。     有的行业的特点是产品太丰富，品项太多，要求经销商有更完善的服务。    有的行业为一些手工作坊或小厂家的三无产品，此类产品利润高，但是经营此类产品无安全保障，一不小心就有可能成为严查的对象，无法长远发展，做大做强，很难成为市场上有影响力的人物，成为大户。    有的行业技术含量低，进入门槛低，而且市场没有经过完全的市场整合，有着较为理想的行业利润，所以大量的资金挤入，造成现在存在着大量规模小，但仍在生存的企业。随着原材料价格的不断攀高，消费者的要求越来越高，现在和未来的几年内，这类行业会完成市场整合，成为寡头们的战场。同样，对经销商而言，谁能过在这类行业变革中找到适合自己的品牌，抓住市场机会，在未来的时间里，谁就会成为市场内新崛起的“大户”。     选择行业就是在选势，要选择大势所趋的行业而不是选择逆势而行的行业。3．企业机会的甄别
    相对于行业机会而言，更多的是选择“背靠什么样的树”，俗话说：背靠大树好乘凉，但是最好的是选择好的“树苗”共同成长。     成熟型企业，即好乘凉的大树，该类企业有着强大的品牌影响力，有着完善的产品结构，有着可观的销量，有着成熟的销售团队等等，经销商代理这些企业品牌，可以迅速地提升自己的知名度，建立自己的销售网络，提高自己的经营能力和员工管理能力，但是也要承担起巨大的压力。     成长性企业，即可以一同成长的树苗，该类企业有着自己明确的战略目标，又有着适合市场的战术方法，相比较于成熟企业，可能没有完善的产品结构，但是有自己攻城略地的产品，没有巨大的品牌影响力，但是具备做品牌的潜质，更 是一步一步去提升品牌的影响力，而且经营机制更加灵活，能更好地从市场中 来到市场中去，是具备巨大发展潜力的企业。    即将淘汰型企业，此类企业的明天不知道在哪里。    所以作为经销商来讲，选择适合自己的企业、适合自己的品牌，是选择大树 乘凉还是选择树苗培育，要根据自己的情况去掂量，去选择。4．招商机会的甄别
经销商首先要对目标厂家的背景进行调查了解。可以通过同行业内了解，更要在同厂家的沟通交流和厂家的宣传中去感觉发现。厂家参展的目的无外乎：或宣传品牌形象扩大知名度：或建立一个与自己各地经销商交流沟通的平台：或在空白地区招商以增加产品的覆盖面，提高市场占有率；或新企业新产品急需资金和销售网络，希望能找到“情投意合”的经销商伙伴，助自己事业一臂之力：或怀着不可告人的目的，恶意圈钱，圈钱后非跑即赖。经销商应细加调查摸底，避免粘上此等对象。怀揣资金参展寻找投资项目的经销商应该理智清醒,切忌中动。参展要先
观察目标厂家展台的布置格调与宣传资料的档次;再了解公司的实力，品牌的知名度，产品是否有独特卖点而不是夸大吹嘘，利润空间是否合理，是否渲染空虚诱惑，公司的市场支持力度如何等；然后收集详细资料，确实感觉不错有意向代理，再预约时间到酒店住所深谈代理细节和实施细则；最后还要到厂家所在地考察生产和研发基地、市场营销、办公环境等等后再做定夺，草签协议。有营销能力和经营实力的厂家在很多细节方面准备是比较充分的：展台和洽谈室格调与产品色彩的协调，用什么射灯什么项灯，宣传品印刷材料的选择，企业实力的包装：渠道的细分选择，渠道的设计与产品定位、市场定位、企业定位是否吻合，给经销商的利润空间，经销商区域保护和市场支持，产品独特卖点的诉求：时尚杂志精美广告和电视台广告片的展示、播放：市场推广人员穿着的整洁和谈判风度是否一致得体……从视觉、听觉、情绪等感官上的感觉去判断目标企业是否是一个认真、细致、专业、专注的公司。对待那些宣称请了这派那派的营销策划专家的企业，经销商更要认真地了解这个生产企业的营销执行力如何。市场实践中有个“4321I’原则，即一个产品要在市场上获得成功，40％靠品牌及产品本身，30％靠营销执行力，20％靠策划，10％靠经销商的努力。特别要防备那些把专业策划公司和策划人做的招商
策划案当成悬崖边抓住的救命稻草而圈钱走人的公司。5．新产品风险的甄别
经销商如何识别新产品是否能为终端所接受，是否能够迅速上量，这是让
众多经销商极为头疼的问题。企业经常弄一些噱头，靠炒作，往往是有概念而无
实效，这样的产品是经不起终端检验的。往往有人会说样板市场，当然样板市场是要看，但样板市场造假的太多了，
就算是真的，但样板市场毕竟不是本地，在样板市场买得好，不见得在你的区域能买得好，区域不同，消费习惯、政策环境、终端市场及销售模式都有可能会不同。真正切实可信的是要在自己的区域内有个小的样板市场。比如在自己区域内的某些医院，让厂家找个兼职或者小包，看能做成什么样，这样可以真实地了解这个产品在该区域的前景，同时还可以通过这些兼职销售人员全面地了解这个产品该区域内的竞争情况，并且也为以后的销售量打下了一定的基础，毕竟这些兼职或者小包销售人员需要从你这进货。如果一个产品在某个地区，连兼职或者小包都找不到一个是不是侧面说明了这个产品不受终端市场欢迎呢?经销商代理时就需要谨慎!如果企业没有找 到兼职或者小包，在区域内做个小样板，那经销商可以这样操作，一般产品都会
有试销期，在这段时间里把产品发布到专业的兼职网站，然后看看销售人员对该产品的反应，因为他们对终端的情况最为了解，经销商可以根据这些人的反应，来确定是否代理产品，并且经销商可以通过这些人员，深入了解这个产品的市场容量，竞争情况等，为自己制定销售政策提供数据支持。6．不能用臆断代替甄别
经销商往往根据自己的“经验”主观定义“机会”，然后进行操作，他们的口头禅是“我感觉这是一个好的经销机会”。直觉固然重要，在这个充满诱惑和伪 机会的社会，经销商应该更多地进行实地调查，对机会进行客观地判断乃至取
舍。经销商对自己暂时托不起来的产品要勇于放弃或搁置。即使是好的产品摆在眼前、即使是其他经销商经销该产品的成功案例铁证如山，也不要盲目去抓，当自己的人力、财力和网络不能好好“照顾”好产品时，再好的产品也会变成颠
覆经销商的“坏产品”。 再好的机会也必须将其附注为实际获利的行为，才是经销商的最终目的和追求，然而杀鸡取卵的“急功近利”行为却时时上演，最终使机会丧失殆尽。如何将机会育成会下金蛋的“金鸡”，除了对自身优势的挖掘和对机会的判断外，科学、合理的产品周期培育是必不可少的。经销商选择合作伙伴的三条原则：1．选产品胜于选政策
看一个新产品，不要过于看重厂家的政策，而应关注产品的本身。厂家政策是因时因势而定的，变动性较大。有时为了开发一个新市场或推广一个新品，厂家会在保本甚至赔本的情况下采取“爆炸式”铺货，这种铺货方法对市场的启动或新品推广确实能起到一定的促进作用，但市场最终能否成功，关键还在于产品本身。一个不具备竞争优势的产品，是没有生命力的产品，成功的希望是极其渺茫的。2．选厂家胜于选产品
选择具有生命力的产品固然重要，但选择一个好的厂家要比选择一个好的产品重要。好的厂家不仅能支持经销商做好前期的市场启动工作，更能在经营中，与经销商始终保持风险同担、共同发展的真正合作伙伴关系，能够为经销商排忧解难，解决市场中随时出现的问题，达到互惠双赢。3．选老板胜于选厂家
老板是企业的最高决策者，其做事的风格、为人的品行和对市场的认识等，都决定了企业与合作者合作中的策略、方法及责任心，因而也决定了其在市场博弈中的胜负。经销商一定要选择那些具有企业家风范的老板作为合作伙伴，而不能选择那种行为短视、趋重自身利益、置经销商利益于不顾的“一锤子”买卖的老板。经销商不能一味听信厂家销售人员“画饼充饥”式的美好描述，不能被其引入“幻觉”禁地，不能轻易地认为拣到篮子里的都是莱、经销产品就赚钱。看似成功的机会，往往恰是失败的陷阱。在执行上述三原则的时候，具体要做到：1)周密调查。到已有产品的市场调研，通过不同渠道、不同环节的走访，实地了解产品在市场的表现；通过同行了解厂家的信誉、实力、服务及产品力等情况；到厂家实地观察和了解相关情况。通过对厂家规模、设施、生产等直接观察，通过与老板的直接谈话等方式，尽可能多地了解企业和老板情况。在调查、了解的基础上，就厂家各方面情况进行综合分析，得出优劣结果，然后决定是否合作，对可望不可及的“画饼”坚决舍弃，将投资风险降至最小程度。2)精心筹备。无论是代理产品还是自己生产，前期的精心筹备是孕育机会的“温室”和“孵化器”，在筹备阶段应重点关注自身情况和竞品情况，着重分析机会可拓展和发展的空间。3)耐心培育。耐心的培育可以说是机会转化为利润的第一步，要有长远的规划并合理地分配资源来支持机会向实际获利行为的转变。经销商要拿出“培养子女”的耐性和精力关注机会落地过程的进展情况，并不断根据实际情况调整、校正。4)推拉结合。经销商因为做惯了厂家的“下家”，往往习惯于按着厂家的资源支持进行产品的“推力”塑造，而忽略了市场“拉力”的营造，而这种不均衡的市场营销活动直接导致了经销商在新机会出现时，往往依据以往的经验开展销售行为，不但达不到效果，甚至延误了机会转化为利润的契机。在机会面前，推力和拉力的结合尤为重要。5)宣传引导。宣传引导是拉力塑造的重要手段之一，如何利用现有资源以及创造新资源，进行机会转化为行动的宣传引导，是机会能否实现的“核心动力”。而切合经销商操作的宣传引导应紧紧围绕渠道细分，在零售终端通过平面展示和人员推广，拉动销售、树立或者提升产品形象。6)关注成长。机会并非时时出现，能够抓取一次机会就要将机会带来的“获利”行为时效性尽量延长，以获取较长的“获利周期”。这就要求经销商对于机会转化的产品成长过程给予全程的关注，以便延长成长期和成熟期，攫取利润最大化，同时着手准备后续产品进行机会的延续和创新，发掘新的机会，使一个机会演变成可持续发展的循环反复的“机会链”。
传统渠道如何唱好现代戏    传统渠道秀出现代舞姿，靠的是细化、学习和借鉴。传统渠道如何唱好现代戏传统渠道是一种利用尽可能多的成员资源来销售产品的经典渠道。随着销售渠道的不断更新，新型渠道逐渐浮出水面并试图取代传统渠道。    传统渠道如何才能紧跟时代脉搏，与时俱进，产生更好的销售效果，唱好现代戏呢?    传统渠道的成员，你们应该以什么样的姿态来适应企业及市场越来越高、越来越精细的管理和运作要求呢?深化市场观念迫在眉睫
消费者是厂家生存的根本    市场是由消费者建立起来的，消费者是厂家生存的根本，他们引导着市场的发展，决定着市场的兴衰和有无。所以，并不是你的下线客户如何多，如何“铁”，也不是你所在区域中的终端客户如何认可你的“老关系”，更不是因为你占厂家的销售比重大，你就可以觉得你在厂家处于一个相当重要的位置，就可以稳操胜券，稳稳地套住厂家了，因为这些并不是赢得厂家最关键的部分，厂家最看重的是消费者的认可度。市场不是你自己的
    另外，要记住市场不是你自己的．市场是一种公共资源。其他经销商也在争夺它，其他厂家也可以随时调整策略，准备开发和占有，那个厂家忙于攻城掠地而疏于管理市场、不考虑精耕细作的时代已经过去。厂家、其他经销商甚至消费者的市场观念越来越强，在别人都不断提高自己时。如果你还陶醉在以前通过投机倒把偶尔获得的成功中，那你就不再可能是厂家的“御林军”，你若跟不上时代的节拍，最后只能被厂家遗弃。    多走访市场，了解消费者的消费动态；了解市场的发展变化，从市场上吸取销售经验；多与厂家沟通，向厂家学习，向成功的企业和同行“取经”，在心中树立牢固的市场意识和忧患意识，这样，你才能在逆境中脱颖而出。管理大于一切
    当你拜见厂家代表及领导，或当你与厂家对垒想从厂家获得支持时，千万不要絮絮叨叨地夸耀自己如何会做生意，如何会帮助厂家卖货，如何有人缘，如何有实力……    其实在这个时候。如果你能说出一套科学的管理方法，笔者相信，即使你还没有太多的资金，没有太大的市场，也没有令人骄傲的业绩，只要你有管理理念，并且在实际检验中确实能将内部管理和市场管理都实施得很好，厂家一定会信任你，并且给你一片很好的市场让你去开拓。    没有一个好的企业因为管理良好而不走向成功，也没有一个企业因为原来做得不错，但没有先进的管理理念而仍然辉煌。现在是一个讲方法、讲技术、讲管理的时代，有市场管理意识和销售管理能力的经销商才是厂家渴求的合作伙伴。    管理大于一切，先学管理，再讲营销，去掉以前的浮夸习气，扎实进步，获得长久发展的力量，才是传统渠道发挥作用，唱好现代戏的关键因素。拥有一颗奔腾的“现代心”
    开口闭口就是砸价，却不知4P为何物，这种只会“砸价、冲货、倒货”三板斧的经销商越来越遭到厂家的冷落。    现代的经销理念已不再是“供销”，而是一种“以消费者为本”的销售渠道上下层之间、同一层面成员之间的合作关系、联盟关系，是一种将“产品、价格、渠道、促销”甚至“公共关系、权力”组合起来运用的营销运作体系。    无论是将消费者、成本、便利、沟通串起来的整合营销传播，还是定位主宰企业的现代营销思想，它们虽不能让你成为营销思想大“家”，但忙里偷闲，翻翻看‘看，熏陶一下自己，至少可以让你改变原来那种陈腐的销售理念。    无论社会怎么发展，只能是越来越规范，越来越有序。所以现代理论的引领实践就显得越来越重要，作用也越来越大。抛弃原来计划经济或短缺经济时代的营销思想。用现代营销思想和知识来充实自己，这样才能更好地去占领市场。打造强势功能型经销商
    你永远不能因为自己在一定时期内获得成功，就将自己当成一个“完人”。认为自己无所不能。如今社会分工越来越细，社会不再需要“完人”。社会情况的复杂性也不再允许“完人”的存在，社会条件也不支持“完人”的产生。所以即便原来你是一个对市场能实行“全包”式销售的经销商，可在现代社会，你却做不了“全包”，厂家也不支持你“全包”，厂家更需要一个功能化的经销商，这已渐渐成为厂家选取经销商的信条。在厂家眼里．“全能”实际上就可能是“无能”。    所以经销商应该尽早改变和调整自己，将原来的“全能”分拆，将最具竞争力的优势功能最大化，创建强势功能型经销商，要相信这会成为你唱好厂家安排给你的现代戏的根本。    只有你的营销功能越来越专一，才有可能取得更多的成功。永远学习成功品牌的经验    许多优秀的企业永远在认真仔细地研究和发展市场，相对于平庸企业而言，他们有多年研究市场的经验．他们更多地运用科学的方法，他们有许多非常优秀的人才，有更好的各类资源，他们在专业上有自己独到的优势，在整合能力上也是平庸企业所不及，他们在市场研究上有深厚的根底，在具体操作执行上也是学习的榜样。于大于细，优秀企业都有很多的闪光点。 ．    所以，依靠一个成功品牌，在取得其经销权的同时，还要尽量多、尽量虚心地向他们学习，在学习的过程中找到成功的经验，在学习和实践中迅速提高。    站在巨人的肩上，会让你更容易接近成功。借鉴现代渠道模式
    现代社会越来越规范，越来越有条理，越来越有序。所以，你也要把自己包装成为一个现代化的模样，学习现代渠道的运作模式，学习现代渠道的管理模式，学习现代渠道的发展思路。从发展的无序状态中脱离出来，找到有序的发展目标；从管理的无序中脱离出来，找到规范化的管理方法；从竞争的无序中脱离出来，找到有条不紊的竞争手段；从方向的无序中脱离出来，找到长盛不衰的发展策略……    现代戏更提倡合作，更提倡资源优化，更提倡厂商一体，更提倡互惠互利，更提倡整合。现代企业需要更多、更好的传统渠道经销商与他们站在一起，共同开拓市场、共同对抗竞争、共同应对越来越微利的经济时代。    在现代社会让传统渠道唱好现代戏．这是众望所归。
经销商如何做到学以致用    这个世界上最远的距离是什么?是知与行的距离!人们通过学习，了解掌握了许多事物的理论原因及相关操作知识。但是，学进去和用出来是两回事，很多人说某某事知道了，某某操作过程了解了，某些理论明白了，仅此而已!实际中没行动，往往是为了学习而学习，并没有实际运用到现实中去，这就失去了学习的意义，学以致用方为学习的核心价值所在。    在国内目前的经销商群体中，有学习意识的经销商大大增多，一方面是外部环境所迫，许多新知识、新技能方面的匮缺已成为影响经销商发展的主要障碍。另一方面是一些经销商出于对自己再提升的目的，力图将自己的经销生意在管理和发展上进行企业化提升。当然，现在经销商学习的机会也大大增多了，厂家在经销商年会上组织的经销商培训，地方的行业协会或经销商协会组织的学习与培训，部分有些魄力的经销商老板还会自己花钱请咨询公司的专业培训师前来授课。    综合起来，这些有学习意识的经销商每年所受到的各类培训课时不比厂家人员少，但是，真正实现了学以致用的有多少呢?许多经销商是前面学，后面丢，然后再学再丢，原因何在呢?    笔者这几年的主要工作就是给经销商实施培训，也跟踪过部分经销商在学习之后的具体落实执行情况，学以致用还是学以弃用的案例都有，笔者将其分别进行分析整理，以供各位朋友参考。经销商需要改变学习心态—— 放宽心胸    经销商对事物的判断大多属于经验指导型，即在接受新事物时是在自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断。若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，oK，那没问题。若是所接受的新生事物已超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反应就是抵触与怀疑。是吗?真的吗? 可能吗?蒙人的吧!    例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而大多是根据自己以前的销售经验和自己所能看到的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎样。当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是今天我们看到大批经销商不断地找新产品，又不断地把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始，大量消耗财力精力的原因所在。    在这个问题上，经销商需要改变心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足的。学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学进去。正确看待培训师培训——明白我要得到什么    国内很多培训师都有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点儿就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到的经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言。    培训师提出的许多新观点、新方法、新理念在实际运作过程中对环境的要求很大，而改变环境是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大，经销商不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。    再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好地提升资源利用率和市场对接。没错，今后的确如此，但经销商的渠道现况都是相当长的时间积累成形的，其中掺杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响非常大。再说，一但新旧体系每日有衔接上，无疑就是给竞争对手带来了机会。况且，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全部停了来进行渠道重组，经销商想要的其实在确定渠道重组大方向前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法，而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题。学习之前准备好问题，在培训过程中主动找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解块问题的方向。注意使用的次序——大改革从小处做起    学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处着手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变。当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。    在明确整体大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干个小方案，分出前后次序，从小事做起。例如基本的办公环境整顿，客户档案整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化、图示化(就是把相关工作流程以图形形式表示出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体哪个岗位都负责干些什么，各自都应该担哪些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)。先把内部事务整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在客户管理提升上，别从下游重要客户做试验，可以先从一些次要上游厂家做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再一步步地进行下游客户的管理提升，从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切。从老板到员工——学以致用。整体提升    现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为，而是看人、挖人、带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题，如此方为做大做强之根本。    在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去学习和受训。同样，员工学习和受训也存在学以致用的问题，经销商老板得有意识地把自己在学以致用方面的实际操作经验，逐步复制传授给员工，进行全员学习与提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力。但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，“愚民”政策已被无数次证明是落后的。退一步说，若是思想上没有理清楚，没有对老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来?    经销商在学习上不仅投资了金钱、时间和精力，若是没有很好的行动。就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的还会削弱经销商对学习的热情和兴趣，同时也削弱经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的。学以致用，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。
经销商如何选择经销产品    经销商经销产品是一项极富智力挑战的“决赛”运动。在这项“运动”中，有的经销商赚得笑红了脸，有的经销商亏得伤了神，真可谓几家欢喜几家愁。同样的努力，为什么结果会天壤之别?除了与经销商的具体经营有着重大“干系”外，与其选择经销产品更有着直接的关系。那么，经销商又该如何“斗智斗勇”来正确选择经销产品呢?把好目标企业的关    投资经销的胜败虽然不是由企业决定的，但企业所起到的作用举足轻重则是不言而喻的。因为企业在品牌、产品、服务等众多方面的“为”与“不为”，最终都会在市场上表露无遗。所以，有的企业提供给经销商的是“光明大道”，有的则为其布下了“美丽陷阱”。经销商需要用“脑袋”来选择经销产品，尤其以下一些方面。
具体如下：企业运营是否健康稳定
    经销商在选择经销产品时，应该先对企业进行全方位的深入考察和对比分析。确保其运营健康稳定。例如，企业是国企、外企、中外合资、私企还是其它，需要“打破沙锅问到底”——若是国企，信任度较高，但需对企业经营管理、产品开发、售后服务等方面谨慎甄别；若是外企，是大集团还是无名小卒，同样需要三思而后行，避免上当受骗，空欢喜一场；若是私企．要知道是个人企业还是朋友股份企业，了解老板的资金实力、经营历史、当前运营情况、为人处世等。拥有工厂还是产品OEM
    在OEM产品中，合伙人之间很容易出现“一拍即合”和“一拍两散”的情况，把风险巧妙的转嫁到了经销商身上。那么，是否产品OEM的企业就不可信任呢?经销商万万不能如此草率的下结论。诚然，有厂子在的企业可信度不低，但产品OEM的企业也有它的优势——企业不需要花精力去管理工厂，只需把品质和设计监控好．便可以全力以赴的进行品牌营销推广，往往比一些有工厂的企业取得的发展更迅猛。此类例子，社会上已是比比皆是。因此，经销商在对企业考察时，要抓住问题关键点，即企业的发展状况是怎样的，是健康稳定的还是存在很多症结、摇摇欲坠的? 一般不要对有厂子的企业迅速答应，而对产品OEM的企业立马回绝，可以研究和对比之后，再抛“绣球”。生产能力强大还是弱小
    浙江台州的张先生经销着某品牌农药产品，在竞争中销量还不错。但好景不长，由于企业在采购方面出现了巨大的漏洞，导致生产能力下降，并眼睁睁的看着断货，只好改变经销其它产品，坐失大好商机。以上只是断货表现的其中一种方式。其它的如：一、企业小，生产能力本身就不强；二、有的企业老板经常出差国外，一呆就是两、三个月，又规定没有他的签字不准下单生产，结果延误了商机；三、有些企业OEM情况特好，导致排单时间极长，断货可以说是“迫不得已”。显然，对于企业生产能力“强大”与“弱小”的考察，还需要经销商多角度的去衡量。产品质量是否整体过硬
    产品质量的好与坏是显而易见的事情。事实上，不论是一线产品还是二线产品，首先要确保的就是产品质量的过硬，而这又是不少企业做得不够的。经销商的“火眼金睛”在此得好好利用。另外，在确保产品质量的同时．经销商还需要和企业谈好售后服务的事宜，该争取的就不要心软，免得追悔莫及。产品单一还是推陈出新
    经销商在选择经销产品时，对企业的研发能力和市场信息捕捉能力是需要正确评估的。同时，要注意的是，如果企业产品“五彩缤纷”，但无精品，建议对此类企业做到“视而不见”为好。产品价格定位合理与否
    价格是产品销售的关键问题之一。合理的价格定位就像高速公路一样促使着汽车飞速的奔驰——产品销量的飙升。经销商在选择经销产品时，必须掂量着所在市场的消费水平和消费特点，选择产品价格定位较吻合本地市场且能强势销售的产品，对价格定位过高且性价比相差悬殊的产品应该予以拒绝，尤其是企业采取特许经营模式的情况下。纯正品牌还是假洋鬼子
    或许中国人对商品的购买真的有点崇洋的情结。农药行业中，开始产生了很多“假洋鬼子”。假洋品牌随时有被查处的可能，因而在其美丽的衣裳内蕴藏着巨大的经销风险，经销商在此方面选择时需要小心再小心。打造品牌还是纯粹圈钱
    圈钱!每个行业中都有众多企业有过这方面的“良好表现”。这些企业投放的招商广告、参加的展览会和派区域经理进行市场开拓，目的都只是为了圈钱。所表现出来的“形象”是：招商广告和销售人员把品牌、产品、服务等很多方面都说得极其的美好，让人心动不已；但实际情况是：品牌没特色、产品质量不过硬(有些产品还存有巨大的缺陷)、不主动进行终端市场推广、售后服务条件规定极为苛刻，等等；而经销商进了“圈套”后，企业催促打了二、三次款后，慢慢地就让其自生自灭了。这是企业的悲哀。企业没有积极向上发展的经营理念，就像阿斗一样永远也“扶”不起。经销商在选择经销产品时，对企业发展的考察是一刻也放松不得的：把自己与一家有发展方向、积极向上、真正在打造品牌的企业捆绑在一起，前景必将美好；如果与圈钱的企业“携手”的话，就会出现两败惧伤的惨状。经销商需慎重抉择!知名品牌还是无名品牌
    原则上，知名品牌好卖些，吻合市场需要的产品好卖些、品牌定位准确和推广恰当的产品好卖些。因此，经销商在选择经销产品时，要考虑到品牌的知名度、美誉度、产品的研发成果是不是符合市场需求的、品牌塑造是否科学到位等方面，然后再根据本地市场的具体情况来作决定。特许经营还是网络流通
    特许经营模式、网络流通模式等营销模式对经销商的要求和发展是不同的。特许经营模式，经销商选择时首先要对其品牌进行深入的考察，看其是否是实力派知名品牌，因为特许经营的成功首先依赖的就是品牌的强势。其次才是产品质量、服务、价格等方面的因素。而网络流通模式应该则重看其产品质量和价格，倘若价格定得太高，要想“流通”起来也是非常困难的——这已违背了消费者的购买心理。经销商在选择经销产品时，这方面的风险有必要考虑进去。把好本地市场的关
    经销商选择经销产品时，除了要把好企业的关外，更应该把好本地市场的关。只有经销符合本地市场大面积需求的产品，才能做到“事半功倍”。因此，经销商在选择经销产品之前，首先应该对本地市场有一个深入的调查、研究，最好能捕捉到一些“微妙”的商机，形成独特的见解。可以从以下几个方面着手：当地是否存有空白市场
    有空白市场，当然是最好不过的了。社会经济发展到今天，这样的机会越来越少，但并不等于没有，就看经销商有没有锐利的眼光，能不能洞察整个市场。办法也是有的，就是经销商到外地，最好是欧美发达国家跑一圈，用心的去观察、分析和思考，自然就会有收获——国外有些产品现在流行的，很可能是二、三年之后风靡国内的。此时，国内和本地市场的空白市场就已经形成了。同类产品市场竞争状况
    若经销商已经确定了经销某类产品的方向，为是最终的“胜利”，建议经销商先对本地市场同类产品的市场竞争状况，如品牌数量、营销差异化策略、产品售价策略，以及消费者需求与消费习惯等方面作一定的分析，努力寻找到此类产品的“市场空隙”，然后选择经销此类产品，对销售而言必将是受益良多。自身网络是否全面铺开
    网络实力非常的重要，经销商要量力而行。一般情况而言，如果自身的网络在本地市场已经全面铺开了，经销商往往做流通类型产品更具发展潜力和成功的把握；如果网络尚未建立起来，则经销特许经营的产品更利于自己资金的运作和才能的施展。当地消费者推崇的价位
    价格是敏感的。每个消费群体都有一定的数量，经销商在选择经销产品时，可以依据当地市场的竞争状况和想做哪部分目标人群的生意来完成产品的最终选择。    总的来说，经销商在选择经销产品时，必须对企业的情况、当地市场的情况和自身的情况全面把握好，做到理性分析和决策。只有这样，经销商们才可以最大限度的降低其投资经销风险和赢取最大的投资收益。
新品选择：陷阱之中选宝藏    新品的成功率越来越低，每年上市的新品却越来越多。面对浩如烟海的新品，是否会“乱花渐欲迷人眼”?我们的经销商是否会迷失在新品的陷阱中?    新品推广能够一炮而红的几率已经近乎零，没有一、两年，甚至三、五年的煎熬，是很难有出头之日的。这也是近两年那些一上市就来势汹汹的品牌之所以现在销声匿迹的根本原因。而那些真正坚持下来，能够持续进行大力度投放做市场的品牌在熬过那段艰苦的岁月后基本上都站稳了脚跟，成为了行业里面新的生力军。    随着经销商在国内市场上话语权的重新崛起，许多做大了的经销商选择新品的态度也发生了根本性的转变；而那些偏居一方的小经销商在挑选新品时又应该抱着什么样的态度呢?先明确自己的定位
    市场上的经销商越来越多，你所处市场是一个什么样的市场?你想在这个市场上扮演一个什么样的角色? 是做老大还是仅仅想站稳脚跟有口饭吃?是想成为某一个行业里面的翘楚还是仅仅想成为一个不担风险的二批商，偶尔接个小产品弥补一下自己的利润?明确了自己的定位和发展思路你就会有意识地去选择你真正需要的新品。    笔者有个客户，在90年代末期凭借曾经畅销的某品牌迅速掘到了人生中的第一桶金，原本希望把该品牌作为自己这一辈子的摇钱树经营，无奈该品牌的其它市场就像扶不起的阿斗一样始终不见起色，最终随着该品牌在市场上整体的销声匿迹，这个客户也结束了自己淘金的梦想。后来的发展中，该客户所接手的品牌越来越多，名气也越来越大，也曾尝试自己定做品牌经营，但再无以前的辉煌。在笔者对其所经营产品进行分析时发现。该客户所经营的品牌全部是所在市场上的二、三类品牌，虽然公司的整体经营业绩不错，公司的实力也每年在增强，但还是被许多后来者超越了自己，而且感觉到公司在下线客户中的影响力也越来越弱。    该客户在近几年的发展中的后果就属于典型的对自身定位不清晰所致，他想到的就是凭公司目前的经济实力和市场推广能力在挑选新品时完全以追求利润最大化为根本目标，而不管市场及消费者是不是自己真正的拥蹙。因此，他的公司虽然整体经济实力有前进，暂时的利润也可观，但就是走不出发展的瓶颈，体会不到发展的快感。其实，以该客户的经济实力和市场运做能力完全可以站在巨人的肩膀上多与那些市场一流品牌合作，通过强强联合来实现自身利润、影响和快速发展的多丰收。在接受笔者的建议后，该客户于2006年度引进了强势品牌，通过与他们的合作来巩固自己在终端已有的强势话语权，也带动了自己旗下那些高利润产品的销售。梳理产品线
    接新品前一定要先梳理好自己的产品线，明确自己的主攻方向。一般来说，同一行业或品类建议只接一个品牌，除非多接的几个品牌其定位没有冲突，在自己所接的第一个品牌没有成为所在市场的强势品牌之前建议不要盲目引进新品。    就这一点而言，许多经销商都耐不住寂寞，在自己所运做的品牌稍有起色时就纷纷引进新的品牌以增强自己的利润。更有部分经销商对自己稍有起色的品牌沾沾自喜，以为是自己有多大的市场运做能耐一样，以为一接新品也可以像自己目前所运做的品牌那样能够取得成功，过高地估计自己的实力。笔者所管理的一个经销商去年也犯了类似的冒进错误，在运做A品牌稍有起色时，眼红所在市场上第一品牌B的畅销，不听笔者的多次劝阻，执意引进两款B品牌的产品。在无法改变其意时，笔者建议其先进5000元的货回来试销，不要盲目听信厂方人员的蛊惑，一打款就是5万、10万。果不其然，去年进了5000元的货到现在还有200O多块钱的货压在仓库里，如果拖个5万、10万回来，在没有厂家支持的情况下靠他自己慢慢卖就不晓得要到猴年马月了。设定新品目标
    新品上市的目的是主打利润?是拓展网络?是扩充销售额?还是丰富产品线?经销商引进新品前需要回答的问题实在太多了。没关系，回答得越详细以后后悔就会越少。新品目标的设定要结合自身的实力，量力而行．千万不要好高鹜远。有些经销商在与厂家签定新品经销协议时为了获得厂家的更多支持，往往头脑发热或自以为是给厂家设套，纸上谈兵多于实际操作，最后是搬起石头砸自己脚。    期望越大，得不到落实时失望就越大。厂商合作也是如此，新品上市把目标定得过高，厂家的宝押在你身上。一旦希望落空他也不会再对你讲什么客气。因此，所定目标如果能够超过厂家对你的预期，在以后的合作中你所获得的好处自然就多，这个时候再提要求比你一开始的狮子大张口就容易满足多了。    况且不同的目标你所设定的操作思路是不一样的，配备的人员和支持也是不一样的，这些都是需要事先考虑清楚的。为未来寻找支柱
    经销商上新品最重要一个考虑就是要储备一些产品。都知道产品四个生命周期——导入、发展、成熟、衰退，在选择新品时就要考虑好产品的生命周期，适时接档，形成持续旺销和发展。在接新品时首先考虑的就是现有产品(或品牌)的升级版新品，从专业角度而言，推广成功一个现有品牌(或产品)升级版比推广一个全新品牌要容易得多，遇到的阻力也会小很多。推升级版产品，前面可供借鉴的资源非常之多，有现成的网络和渠道．更重要的是有现成的消费基础，给厂家和渠道的信心也会十足。    忌讳的是经销商不思进取，非要等到产品的颓势无法挽回时才想到推新品的事，这时的渠道和网络已经不再买你的帐，甚至有些渠道和网络已经转向成为竞争对手的兄弟了，你再推新品碰到的阻力就可想而知。寻找未来的支柱就是告诉我们在做市场、投放新品时眼光要放长远一点，要时刻记住自己所做的是百年基业，不是一锤子买卖，更不是今天做了明天就不做的行业。    我们有时很奇怪有些经销商怎么每个新产品他都能运做起来，他的下线分销商怎么就那么配合他们的工作。我们就没有看到在他运做成功这款新产品前他已经默默无闻地做了一两年的基础工作了，我们看到的只是别人在收获果实，没有看到别人收获果实前是如何精心对待果树的护理工作的。    什么产品是自己的支柱产品，未来的支柱产品要进行一些什么样的培育?为未来寻找支柱是我们谋划新品时需要重点考虑的。学会做大和做小
    市场上的产品千千万万，行业五花八门。但每个行业既有统领市场的大品牌也有生存艰难的小品牌，统领市场的大品牌不见得就是你的支柱，而生存艰难的小品牌也不见得就是鸡肋。有一点对经销商来说是应该明确的，不管大品牌的新品还是小品牌的新品你都要显示自己的霸气!    借助大品牌你要构建自己强势的网络和社会资源，经营小品牌就要有把小做大的能力，除赚取超额的利润外，还要使小厂家和渠道都对自己信服。与大品牌合作可以学到很多先进的市场操盘手法及市场经验；与小品牌合作可以检验自己学习大品牌的能力以及提升自己的市场实操能力，学以致用。    市场大小有别，新品大小无界。如果做了某一个行业的老大，就要学会区分新品，再进一步细分，成为某一细分市场的老大，这样大目标分解成小目标，小目标一个个实现自然成就了大目标的实现。给下线持续的赢利能力
    经销商运做的新品有些很顺畅，下线二批一呼百应；有些经销商运做新品却得不到二批的半点支持，除非这个品牌起来后不得不卖。新品年年在接，市场年年在做，能得到支持是因为你持续提供了赚钱的产品给你的下线，让他们感觉跟着你走不会吃亏；那些在市场上根基深厚的经销商所接的新品为什么成功概率远远高于新晋经销商?因为他们在二批心目中已经是一种赚钱的符号，是利润来源的稳定保证，就算其上市的新品卖不动，也可以转化成其它可以卖得动、很畅销的产品进行销售，是没有后顾之忧的。再看看我们有些经销商，把新品推销到二批手上后就万事大吉，至于二批是否动销，能否卖得出去则不再过问。更有甚者，遇到二批接了自己的货物滞销要求更换或者退货时不是退避三舍，东推西躲，就是三个字：不可能!    差距在哪里?明眼人一看便知。如果你把自己看成一个二批的角色，什么风险也不愿意承担，你又去运做新品干什么呢?同样道理，这次新品在这家二批滞销了，不见得在另外一家滞销啊，更何况你以后再推其它新品时还是要靠这些兄弟们分销啊，你总不可能像那些招商骗子那样每打一枪换一个地方或更换新的行头吧?所以给到下线客户持续的赢利能力不但体现在利润上，更体现在对待新品的售后服务上；我们所挑选到的新品既是下线客户新的利润来源，也是又一次巩固下线客户客情的润滑剂。    经销商的新品选择有外部环境的逼迫，大势所趋，不做就没有饭吃；更多的是要从经销商自身的实际情况出发合理选择适合自己的新品运做。有一点需要强调，新品选择其实就是在给经销商自己不断寻求未来的支柱，既然是支柱，自然要全力付出，像爱护自己的婴儿一样培育选中的新品，能够抱有这样的心态去运做新品，新品的成功才是真正可见的。
从“白加黑"复合肥的炒作看经销商诚信    今年以来，“白加黑”复合肥成为了市场的宠儿，在百度搜索“白加黑复合肥”，1秒之内就可以搜到数千条相关信息，打开网页可以看到，数不尽的厂家号称可以提供“白加黑”复合肥产品，更有甚者还打着原产地美国、芬兰等招牌。    一种产品在市场上畅销，经销商自是功不可没，可“白加黑”复合肥到底是一种什么产品?它是怎样推向市场的呢?经销商在这个产品成为市场宠儿的过程中究竟起到了哪些作用?万千宠爱竟来自多方炒作    经查证，所谓“白加黑复合肥”，“白”指的是化肥，而“黑”则是有机肥，该产品是今年一些企业借用药品 “白加黑”之名推出的一种有机无机复合肥。究其背景，自去年底以来，供求关系、原材料价格上涨等多种因素导致我国化肥价格大幅上涨，今春化肥价格同比大幅攀升，某些产品价格甚至比去年同期高了一倍。在此格局下，一些化肥企业担心农民承受力不足，对市场态度不乐观，为给自己的市场寻找出路，改变产品结构，他们挖空心思，推出了“白加黑”复合肥，毕竟“白”化肥目前薄利，“黑”有机肥成本低，可以从中赚取差价。    作为“白加黑”复合肥创制者的化肥生产厂家，为成功赚取高额利润，自然是不惜付出大量心血。而在具体的市场推广中，一些经销商无疑也发挥了“骨干作用”，为增加销售，在推广时肆意夸大该肥料的作用，生物技术、高科技产品、活性成分等等，说得几乎无所不能，从而使“白加黑复合肥”短时间内实现了市场普及，并成为了市场新宠。    在当今化肥市场竞争日益激烈的现状下，企业和经销商千方百计创品牌、搞促销无可厚非，但涉及到农民生产、粮食安全的化肥产品，这样做显然不合适，尤其是打着产自美国等虚假招牌进行销售，不仅严重侵犯了农民消费者的权益，更给化肥行业发展带来了极为恶劣的影响。长远发展离不开诚信经营    毫无疑问，从“白加黑”复合肥产生到消失还需要相当一段时间，毕竞很多农民还被基层经销商忽悠着继续使用这种“优质化肥”，可使用后果是什么呢?当初农民选用基层经销商的化肥，无非是因为多年的信任和乡邻关系，而等到了秋天，农民发现虽然相比之下当时少投入了一些，可收获的却少了很多，农民会怎样看待?经销商明年的生意又该怎么做呢?    对经销商而言，诚信是市场经济道德的主线，也是一个经销商最宝贵的无形资产。遗憾和可悲的是，在市场经济条件下，一些经销商的道德底线被金钱冲垮，只要能赚到钱，管它什么伪劣产品都敢销售，无法八门的忽悠手段更是层出不穷。    然而，眼光放远，经销商要长久发展，就必须诚信经营：一是自我诚信经营。实际上，经销商也明白，“白加黑”复合肥虽然价格比同类产品低，但如果按实际养分含量计，这些假劣化肥的价格要远远高于正规产品，吃亏上当的还是农民消费者。但面对着巨额利润，很多经销商还是选择了想方设法销售这种打着科学旗帜的所谓“新产品”。    就此而言．要做到诚信经营，经销商必须自律，要明确非法获利只是暂时的，一个企业如果不守信用，见利忘义，坑蒙拐骗，结果必然会在市场竞争中淘汰出局，只有遵守市场规则．处处依法行事，销售的农资产品才会得到农民认可。二、是选择正规厂家。当前，随着农资市场竞争日趋激烈，很多化肥农药产品的生产原材料价格都不断趋向透明，生产成本很容易计算出来。在这种情况下，要经销大厂的产品，其价格波动很少，盈利相对有限。而那些不断改进造假水平的小厂，产品成本低，利润丰厚，因此选择大厂还是小厂?选择利润还是诚信?成为了摆在经销商面前的一道选择题。    要答好这道难题，就要看经销商选择的是长远发展还是暂时利益。如果仅仅是暂时利益，无疑诸如“白加黑”复合肥之类的产品就是一种好选择，生产厂家的忽悠，再加上经销商的推波助澜，无疑利润丰厚。可要长远发展，那就请选择正规厂家，远离那些可能给农民带来伤害而会给自己产生利润的非法厂家。三、农化服务要做实。服务是产品的重要组成部分，是产品的延伸。但当前还有很多经销商对服务并未予以足够重视，仅仅把服务当成产品促销的一种形式，只有产品不好销售时才去做，到了用肥旺季农民最需要服务时，却什么都不顾了；还有的经销商打着农化服务的大旗，把一些不合格产品向僻远乡村推销，导致农民上当受骗。毋庸置疑，这些做法终究不会长远。    诚信服务，方能拉近与农民的距离，成就经销商的长远发展，这其中考量经销商的不仅是良心，更是个人的眼光。
在陕西省永寿县县城所在地的监军镇及其周边地区的十里八乡。提起严普庆，农民无不连声称赞。“老严是个大好人，买化肥找他准没错”!是什么样的秘诀，成就了老严如此好的口碑和信誉?做足服务赢口碑
                ——永寿监军农资专业合作社主任严普庆的成功足迹    严普庆今年五十出头，瘦高个儿，淳朴憨厚，平时总是笑嘻嘻的。从当初他从供销系统辞职下海经营农资小门店，发展到现在的农资专业合作社，创业8年来，其固定资产已达150万元．化肥销售量占到全县总量的50％以上，辐射周围近10个乡镇，年销售化肥7千余吨，实现利润30多万元，提供就业岗位10个，吸收了6名下岗职工再就业。八年来，老严凭借哪些秘诀，成就了自己创业的成功梦想?下海创业：丢掉“铁饭碗”另谋生路机遇总是垂青有准备的人。2000年．当东南沿海地区的人们正在改革开放和市场经济的潮头浪尖尽情拼搏，奋力成就个人辉煌的时候，在永寿这个西北贫困山区小县，仍有不少人抱紧“铁饭碗”不放，固守在政府的荫庇下无所作为。此时，身为该县永平乡供销社主任的严普庆却敏锐地意识到，伴随着体制改革的不断深化．成就个人事业的机遇来临了。于是，他毅然选择了辞职，走上了自主创业的道路。经过深思熟虑，老严把创业的道路选择在了农资经营上，他认为自己经营有经验，对市场有认知，唯一缺乏的是资金。坚定信念后，他不顾妻子和亲朋好友的反对和劝阻，拿出家中仅有的一万多元积蓄，寻遍所有的亲朋好友连借带贷，筹积资金10万余元，开办了一个农资营销门店，主要面向监军镇及周边几个乡镇经营化肥、农药等农资商品。诚信发展：依靠信誉拓展新天地
创业的道路总是布满荆棘，严普庆也不例外。创业伊始，老严便遇到了难以始料的困难。永寿这个仅有20余万农业人口的小县，仅县城经营化肥的门店就多达十余家，这还不算乡村的化肥门店，况且有些已经营多年，当地农民又有相信熟人的习惯。这一切势必造成他这个刚开业的门店门庭冷落，大量物资积压，资金被占用的不利局面。如何占领市场，赢得商机?针对现实情况，老严冷静应对，果断推出了自己的经营策略：一靠诚信。在进货上严把质量关，决不以次充好、以劣充优。自觉接受工商、质监等部门监督，把质量当作经营的第一理念，以质量求生存，以信誉求发展。2003年，一位湖北客商曾提议老严推销某牌假冒化肥，并许以丰厚的利润回报，对此老严当即予以婉言谢绝。二靠服务。为不断提升自己的服务水平，老严购买了大量农业科普书籍、报刊、光碟，认真学习，不断充实自己，然后运用自己掌握的农化知识，对购买农资的农民进行积极引导，帮助农民选购化肥农药。在坚持薄利多销，让利于农民的同时。他还经常深入到田间果园进行察看，了解化肥使用情况，与农民促膝交谈，为有困难的农民赊欠化肥。久而久之．越来越多的农民消费者把老严当成了贴心人。就这样，严普庆以他超人的胆识、坚强的毅力和信誉至上、服务第一的经营理念，赢得了群众的认可，生意越来越红火，周边的群众都愿意到他店里买农资，多家生产商找他做代理。深情感恩：组建合作社真情服务农民随着生意越做越大，生活早已衣食无忧的老严，本可以过上舒适的日子，全身心享受生活。但这时的老严，没有忘记自己是一名共产党员，没有忘记是党的好政策让他发家致富，所以他心里一直在想要实实在在地为农民兄弟致富奔小康做点儿事。2005年，老严牵头组建了“永寿县监军镇农资专业合作社”，自己担任主任。在一些乡镇和大的村组设立农资营销网点，组织农民加入合作社．联系厂家直接发货，他自己则专做质量监督和服务指导，采取集中配置、统一购买的办法，把厂家、经营者与农民及信息传递、技术指导、质量保证等紧密结合在一起，形成有机的统一体。不但保证了农资的质量，而且减少了农资销售的中间环节，缩短了经营者与购买者之间的距离，大大降低了农民的开支。在合作社的运作中，他大力倡导和实施了便民服务和信誉承诺制，不但农资销售明码标价，不乱涨价，不掺假坑农害农，还不断改善和提高服务质量，积极开展形式多样的科技咨询服务活动。并根据农民需求，及时送货到户，甚至到田间地头为农民提供便捷优质的服务。现在，每到春耕、秋播前，老严就忙活开了，在及时做好农资配置计划及各项准备后，还要积极联系进货，使各种农资的配送有条不紊，有效支持了当地的农业生产。大胆创业，诚信经营，真情服务，充分诠释了严普庆——一个共产党员朴实无化、孜孜追求的创业之路。当前，严普庆和他的农资专业合作社对农民和当地农业生产的支持在进一步扩大，他成功的创业经历也影响着许多充满创业梦想的人。谈到今后的打算，老严说现在的形势这么好，他将尽自己最大的努力，最大限度地为农民兄弟致富奔小康多做点事，多出一点力。
实在做人认真亦事
                ——记茌平县民生农业生产资料有限公司经理方廷兴    认识方延兴还是通过一个厂家业务员介绍，说方延兴这人做农资与众不同，新思路多，为人实在，办事认真。    方廷兴从1999年9月公司改制后，才正式经营化肥．经过“八年抗战”，占领了茌平农资市场的半壁江山。日前，记者走进茌平，对方廷兴这一位传奇人物进行了专访。文化人：学习力成就竞争力
    走进方廷兴的民生农资公司，首先看到的是摆放整齐堆放如山的化肥，一眼就看出公司的实力。在方廷兴干净优雅的办公室里，记者第一次见到方廷兴，他穿着干净朴素，为人热情，谈吐中流露出一个文化人特有的气质。    交流得知，方廷兴于1980年8月参加供销社工作，参加工作之前还干了一年多的初中教师。参加工作后一直供职于茌平县农业生产资料公司，从仓库保管员、业务科长，一直做到公司副经理。方廷兴从事供销工作近20年，无论在什么岗位上，他都没有放弃过学习，没有放弃过书本。在他办公室的书橱里，记者看到许多企业管理和农业方面的书籍。对此。方廷兴说：“干什么就得研究什么，我们干农资就要研究农资、熟悉市场、了解农民。要及时掌握国内国外市场行情，了解党的方针政策”。难怪有些经销商说，方延兴有千里眼，化肥原材料涨价、肥料涨价他都会提前知道。方廷兴还经常参加一些农化行业的专业培训。2005年秋天，他参加了清华大学举办的MBA管理培训班。    与方延兴谈话，处处能感受他那种特有的文化气息，更让人佩服的是他那充满哲理的论述。他说做生意要学会放弃，舍了才得，不舍不得。只有学会放弃，才能得到该得的。    方廷兴经营化肥全部代理的是名牌产品，有“艳阳天”、“东方红”、“美盛”、“宏福”二铵、多肽尿素等，全年销售化肥近8000吨。曾有不少小厂找他代理产品，虽然价格低、利润高，但都被他一一拒之门外。方廷兴说：“大家都说要诚信经营，我认为讲诚信首先应对农民对经销商讲诚信”。    方廷兴平时不但自己注重学习，还经常组织下边的零售商外出学习，今年4月20日第九届(寿光)国际蔬菜科技博览会召开期间，方廷兴一次组织了50多个农资经销商到寿光参观学习，让终端经销商大开眼界。每年他都要组织四五次经销商培训会．培训期间，请山东省农科院和青岛农业大学的植保专家给大家讲课。一些经销商说，跟方经理干工作能学到东西，能长见识，有奔头。    最近，方总又决定自己掏钱为零售商每人订一份全年的《科技信息报》。方廷兴告诉笔者：“我们许多基层经销商文化水平还比较低，从业技术较差，要想公司有更好的发展前景，就必经有一支过硬的、有文化、懂技术的终端零售队伍。愚蠢的队伍是不可能打胜仗的，所以作为批发商不能只管供货，更应为零售商送文化、送技术、送信息、送方法，用方法解决问题。细致人：精细管理出效益
    方廷兴办事认真是出了名的，从他的化肥仓库和他的办公室里就可看得出他的认真。各种化肥摆放得整整齐齐，办公室桌椅茶几一尘不染，方总自己开的车里里外外也是干干净净的。方经理说：“我从事供销工作二十多年，从干仓库保管员的时候就养成了一种习惯，干什么都要干好，要干利索，东西摆不整齐，吃饭睡觉都不香。”1    999年9月，农资公司开始改制，由原来的集体经济改成了个体经营，不少农资经销商从此放弃了管理，钱一堆，货一堆，甚至连账本都没有。但王廷兴还是严格按原来的财务管理制度办事，每一笔账都记得清清楚楚，十几年来，公司无死账、呆账，也没有出现赊账现象。“一些有规模的厂家，之所以愿意和我合作，一看我的账目，他们就知道我的管理水平，他们与我合作感到放心”。方廷兴谈话中不时也表现出几分自豪。    他对终端零售商的管理也十分严格细致，哪些客户一年卖多少肥，什么季节卖什么肥，打开他的笔记本就一目了然，清晰可见。针对整个茌平县网点分布情况，方廷兴做了一个分布图，图上插满了花花绿绿的小旗。方经理还要求各零售点，以村为单位，每一个村画出一幅地图，哪个村哪条巷子有几户人家?谁家用了公司的肥料?用了多少?什么季节用什么?哪个户农民还没有用公司的肥料?为什么没用?都一一进行登记造册．调查摸底，跟踪回访，这一庞大又细致的工作，如果不是一个有心人，是根本想不到也做不到的。情感人：感情营销铸协力
    方廷兴所领导的公司化肥销售量在茌平数一数二，职工却只有6名，每个职工都十分敬业。方廷兴爱兵如子，平时业务员中午吃饭回不来的时候，他都要给职工打个电话。干农资这行每年都有淡旺季，有些单位淡季为职工降工资。方廷兴不同，淡季为职工涨工资；每当遇到国家公务员或事业单位涨工资，方廷兴也随着为职工上调工资。对此，方廷兴有自己的理论：“淡季降低职工工资没有道理，有些单位淡季辞退人，到旺季又到处招人，这样的企业永远留不住人才”。茌平的农资同行说，在茌平县，方延兴的公司业务淡季不淡，旺季更旺，主要是方廷兴的用人观与众不同。    遇到员工和客户的孩子结婚更是少不了方廷兴。去年，韩集乡经销商仇长芹的儿子结婚，方廷兴从找车到录像、刻光盘，忙前忙后，让仇长芹全家感激不尽。杜郎口乡大刘村经销商安文祥自己家里也开农资店，很需要人帮忙，但他的儿子毕业后，他却让儿子到方廷兴的公司上班。因为他感到儿子只有跟方经理干才有出息。现在他的儿子不但月收入可观．而且还学到了很多管理经验。今年4月的一天，方延兴在走访客户时，在韩屯乡经销商伦玉杰的家里，听说他的女儿师范毕业后，正在为找不到工作而发愁。回到县城，方廷兴立即发动亲友，找关系把伦玉杰的女儿安排到一个学校任小学教师，女孩上班后领到第一个月工资，伦玉杰夫妻俩领着女儿首先去看方延兴。    十几年来，方廷兴为他的经销商办了多少这样的好事，了解方廷兴的人说，类似的事即使三天三夜也说不完。还是听听方廷兴怎么说的吧：“经销商的事就是我的事，我与客户的交往，首先重视的是情感。注重交情，我们卖的不仅仅是肥料，同时卖的也是感情，肥料只是载体。肥料有价，情谊无价，想与经销商建立长期的友情就应该尽已所能，为经销商办实事。”    方廷兴是一个工作狂，也是一个懂生活、会生活的人。工作之余，他与他的职工打球、唱歌，样样都拾得起，放得下。在茌平的农资界，方廷兴的歌喉远近闻名。作为一个公司的经理，他常说：“会休息才会工作，天天让职工除了卖肥还是卖肥是不行的。员工不但需要物质享受，还需要精神上的满足”。方延兴是一个充满激情的人，什么时候见到他，他都是精力充沛，有时他和技术人员下乡讲课，白天农民在地里忙庄稼，他就晚上给农民讲课，有时夜里11点多才回家，第二天照常按时来公司上班。    今年，方廷兴根据调查，发现当地农作物缺少微量元素现象比较严重，于是他主动与山东省肥料研究开发中心联系，采购了120吨“神六54”微量元素肥料，肥料使用后效果明显，销量大增。为让经销商和农民记住“神六54”这种微量元素肥料．方廷兴专门为“神六54”肥料创作歌词，并找人谱曲，在经销商和农民当中传唱。
第四章 经销商要从市场上赚钱        市场是经销商宝贵的资产
                    ——市场是不断带来利润的摇钱树，经销商要向市场要利润；
        市场是由赚钱要素组成的
                    ——品牌是立身之本，网络是立命之本，信誉是立业之本；
        市场是经销商培养出来的
                ——市场是经销商的孩子，经销商要像培养孩子那样去培养市场市场是经销商宝贵的资产        市场是不断带来利润的摇钱树，经销商要向市场要利润
        ★做生意的第一目标不是卖产品，也不是赚钱，而是做市场；
        ★经销商最重要的资产就是自己的市场；
        ★市场是摇钱树，会不断带来利润；
        ★经销商把市场做好了，销量和利润也就源源不断地被“生产”出来了。    经销商的利润是从哪里来的？有人认为经销商利润是厂家给的，是厂家让利给经销商的。这只说对了一半，因为无论是厂家的利润也好，还是经销商的利润也好，都是来源于市场，市场会给厂家和经销商带来源源不断的利润；经销商
的利润来源于产品持续稳定的销售，没有持续的销量，谁也没有利润。    有人认为经销商的市场是厂家的，经销商卖的是厂家的品牌，做市场的重任要靠厂家。这种观点也是不对的。市场是品牌、网络、终端、队伍、经验、市场运作能力等要素构成的。经销商销售的产品品牌是厂家的，但经销商在卖品牌的过程中所建立起来的销售网络、与终端的关系、销售队伍、经销商做市场的经验和能力等等，是掌握在经销商的手中而不是在厂家的手中。经销商不卖这个厂家的品牌，但网络、终端、队伍、经验和能力还在，经销商可以靠这些去卖其他厂家的产品，依然可以赚钱。一些经销商等着厂家给支持才做市场，这种想法是不当的。做生意的第一目标不是卖产品，不是赚钱，而是做市场。    在做市场的时候，厂家会提供各种资源帮助经销商启动和提升市场，从而使经销商提高销量。如果市场不温不火，销量不见起色，利润自然无法得到保障。所以，做好市场就成了经销商的重任。经销商把市场做好了，经销商的销量和利润也就源源不断地“生产”出来。如此也就从根本上保证了经销商的利润。    经销商最重要的资产是自己的市场。经销商强调品牌的销售力和服务力，厂家看重的是经销商的区域市场运作能力。缺乏市场优势的经销商必定会被厂家淘汰。做好市场，你就有价值；做不好市场，经销商就没有任何价值。没有市场优势的经销商必定会被厂家和市场淘汰。体现经销商能否做好市场的12种能力是：1．市场定位能力
    经销商所处的市场是一个什么样的市场?想在这个市场上扮演一个什么样的角色?是做老大还是仅仅想站稳脚跟有口饭吃?是想成为某一个行业里面的翘楚还是仅仅想成为一个不担风险的二批商，偶尔接个小产品弥补一下自己的利润?明晰了自己的定位和发展思路你就会有意识地去选择你真正需要的新品。2．产品线梳理能力
    新品上市的目的是主打利润还是拓展网络?是扩充销售额还是丰富产品线?经销商引进新品前需要回答的问题实在太多了。新品目标的设定要结合自身的实力和网络量力而行，千万不要好高鹜远。许多经销商都耐不住寂寞，在自己所运做的品牌稍有起色时，就纷纷引进新的品牌以增强自己的利润。更有部分经销商对自己稍有起色的品牌沾沾自喜，以为自己有多大的市场运作能力一样，以为一接新品也可以像自己目前所运作的品牌一样能够取得成功，过高地估计自己的实力，却不知期望越大，失望就越大。    市场上的产品千千万万，行业五花八门。但每个行业既有统领市场的大品牌也有生存艰难的小品牌，统领市场的大品牌不见得就是你的支柱，而生存艰难的小品牌也不见得就是鸡肋。    借助大品牌你要构建自己强势的网络和社会资源，经营小品牌就要有把小做大的能力，除赚取超额的利润外，还要使小厂家和渠道都对自己信服。与大品牌合作可以学到很多先进的市场操盘手法及市场经验；与小品牌合作可以检验自己学习大品牌的能力以及提升自己的市场实操能力，学以致用。    市场的大小有别，新品的大小无界。如果做了某一个行业的老大，就要学会区分选新品，再进一步细分，成为某一细分市场的老大，这样大目标分解成小目标，小目标的一个个实现自然成就了大目标的实现。3．给予下线的支持能力
    经销商运作的新品有的很顺畅，下线二批商一呼百应；有些经销商运作新品却得不到二批的半点支持，除非这个品牌起来后不得不卖。新品年年在接，市场年年在做，您能得到支持是因为你持续提供了赚钱的产品给你的下线，让他们感觉到跟着你走不会吃亏：那些在市场上根基深厚的经销商所接的新品为什么成功的概率远远高于新晋经销商?因为他们在二批心目中已经是一种赚钱的符号，是利润来源的稳定保证，就算其上市的新品卖不动，也可以转化成其他可以卖得动、很畅销的产品进行销售，是没有后顾之忧的；再看看有些经销商，把 新品推销到二批手上后就万事大吉，至于二批是否动销，能否卖得出去则不再过问。4。产品资源占有能力
    经销商要具备适应多种合作模式的能力，如招标、买断、包销等以及自主确立合作模式的能力如ODM、OEM等，这样才能获得有效产品资源并具有优先选择权。经销商在未来的市场上也将是“强者恒强”，而产品资源是经销商强大起来的重要支点。5．渠道网络包抄能力
    即对其他竞争对手渠道网络包抄能力和对终端的网络包抄能力，这是衡量经销商对其他渠道商竞争能力和对下线客户掌控能力的重要体现，其核心是销售网络数量、布局和质量。6．资金周转承受能力
    资金对于经销商的意义在于以下几个方面：大量采购、囤货而低价买进的能力：根据区域市场特点主动促销推广的能力；承受高额终端通道费、掌控通道费的能力；适应不断变化的生产商合作模式能力，如招标、买断、包销。7．专业客情管理能力
    以专业技能协调客户，引导客户的各种资源向有利于市场成长的方向发展，同时提供科学的服务，在此过程中形成的客户对产品的信任、好感，乃至忠诚，对企业的忠诚度就是专业的客情关系。决定经销商的客情管理能力的因素主要有以下几个：经销商的组织与管理运作能力；客户的诚信、道德与品牌状况：与下游客户的合作关系：销售的质与量；客户的培训能力与配送能力等。8．销售服务提供能力
    经销商要成为“复合型”组织，实现“销售”和“服务”两大职能的整合。其实，生产商的服务网络和渠道网络一样，是令很多企业都头痛的问题，更是绝大多数企业没有能力自建的，同时为减少管理幅度和管理层次，提高效率，降低管理成本和费用，经销商自然是最好的人选。另外，从终端商(或消费者)的需求角度，“谁给我提供产品，谁给我提供服务”更是终端商(或消费者)的心声，这就决定了经销商在组织功能方面必须加以完善。9．具备物流配送能力
    传统经销商很多都扮演着“坐商”角色，或立足于搞批发，或简单地批量送货，在经历了由批发商到配销商转变之后，经销商还面临着一个新的挑战：物流配送及管理能力。物流配送在配送时间、配送质量、库存控制、信息系统建设等方面对经销商提出了更高的要求。1 O．整合营销推广能力
    生产商和终端商正在不断地转嫁风险和责任，经销商正在承担着越来越大的营销风险和责任。很多生产企业在征寻经销商时就采取把广告、营业推广等促销费用与经销商“捆绑”或干脆以买断、包销等方式，最大化转移风险。这就要求经销商在组织体系建设上、组织能力完善上下功夫，使营销组织具有整合营销推广的能力，这样才能适应市场。1 1．渠道资源专业能力
    渠道资源公共化是必然趋势，而经销商对渠道资源的掌控和驾驭能力则成为核心竞争力的构成因素之一。同时，经销商应该是一名“专业”的经销商，包括经营范围专业化、分销体系专业化、渠道管理专业化、客情管理专业化等诸多方面，做出特色化渠道，在未来的市场竞争中越具有特色就越容易生存。1 2．市场资源整合能力
    牢牢把握市场是每个经销商的梦想，这是体现一个经销商价值的真正所在。一些先行的老板在当地成立经销商联合会，意图通过这样一个地区性的平台，认识更多的志同道合者，掌握更多的资源，最后将这种模式推广到全国，为整合一个全国性的、集批发、零售于一体的现代化流通企业做准备。因为有联合会的存在，当地代理商在降低、回避厂家乱收费、拖欠货款等问题上取得保障，而这些问题，正是代理商最头痛的事情。通过这种市场的融通，也使得他在某种程度上了解了各地的流通体系特点，掌握了一定的资源。因为掌握了这些资源，一些投资人会主动找上门要求合作，这样不但增加了商机，还有利于将合作的单子做得更大。    经销商上述能力越强，其资产价值就越大，市场的影响力就越大，销量和利润就越大。经销商如果没有自己的市场影响力，就丧失了自己的选择权，没有市场主动权，就难以做好市场，销售量做不上去，经销商的利润就无从谈起。做专业铺市代理    北京永和商贸有限公司是一个综合性专业的铺市代理公司，其消费品网络健全，铺市人员队伍素质较高，物流系统发达，对渠道控制力很强，在北京四环以内掌握2万多个终端零售网点，郊区和郊县也掌握着成千上万个终端直控网点。该铺市代理公司分为两个部，一个是渠道开拓部，一个是产品代理部。他是由代理商转变而来的，保留了很多产品的代理权，既能赚取利润，也能为渠道的良性深度控制奠定基础，同时在铺市后，若产品走势较好，市场前景可观，他们往往申请代理该产品，因此逐渐形成了一个专业的渠道维护开发和专业的产品代理相结合的商贸公司，二者相得益彰，浑然一体。该公司的销售经理称：“专业的铺市公司，让你的产品一夜之间遍布北京城!”这对北京市场规模和战略地位无限向往而又心生怵意的外省企业有着极大的吸引力，对中小企业的感召力更是不言而喻。    一般代理一个厂家的产品，从总经销商的角度来看，一般快销品行业也就6～15%，甚至更低，产品一旦火爆起来，面临市场的窜货和渠道商的相互砸价，利润更是捉襟见肘、尴尬之极，成了厂家的中转仓库、无息银行和免费车队，地地道道成了搬运工。特别是老产品不赚钱时，大力铺市厂家主推的各种应接不暇的新产品，往往铺市过后，终端不走货，终端抱怨、厂家施压、库里爆满，导致苦不堪言。一旦产品铺市成功不出2年，又被渠道透支成微利甚至无利产品了，厂家天天声嘶力竭地哭喊“打击窜货”，其实各个代理商依旧窜货。到头来经销商成了替厂家赶网的拼命毛驴了。一旦向厂家要费用厂家就哭穷什么也不赚钱，但随即就扩建，全是骗人把戏。有了这些认识的王老板，印制了精美的宣传手册和渠道控制手册，面对厂家接踵而至的业务员或经理，鸟枪换炮、摇身一变成了现代化的渠道铺市代理商了。    王老板基于多年的代理消费品如酒水、饮料、方便面等行业经验，对厂家的利润空间若视掌上指纹十分清晰明了，因此他根据产品利润的不同制定了不同产品结构的铺市价格表。一般利润较低铺市风险很小货款回收迅速的产品，每开一家店要5元钱，每维护一个月要10元钱，包括产品的生动化维护、售点广告维护和张贴等等；同时为了激发业务员和代理公司的积极性，加大渠道的铺市力度和保持合理的铺市货物量，厂家每箱货还要拿出一元的利润，或是根据产品的不同属性，制定一个双方都能接受的梯形坎级的奖励制度；产品开店以单品计算，一次连铺几个单品费用可打八折，每个铺市单品合同内规定上架数量为中小卖场和超市每百平米4个，千米以上卖场不低于20个单品陈列。大型KA卖场进店费用由厂家支付，代理公司承诺谈判到最低标准，同时每店收取1500元的谈判和物流费用。如果厂家找到代理商需要交接市场渠道客户，厂家还要支付销售总额的1％作为交接费用，但维护渠道周期超过了6个月的不收取交接费用。    公司运作六年，王老板屈指算来，受益颇丰。以前每年靠着庞大的人力物力，几十号人，20多台机动车，20多台人力三轮，一年辛辛苦苦下来，营业额一千五百多万，利润区区五六十万，说出来可能没人信。从公司转型以后，虽然还保留了一些渠道利用价值高或是利润高的产品代理，但基于铺市的要求规模还是没有压缩多少，营业额也少了几百万，但每年200多万的利润可是让王老板为之欣慰和知足，并言之虽然市场上可接受程度不高，但属于蓝海一族，生存无忧，未来也看好。细数王老板铺市过的产品，除了有个家户喻晓的电池品牌至今还在代理之外，还有几个小食品企业在市场上不温不火，其他代理的几百个产品大都烟消云散了，究其原因，王老板认为还是品牌知名度和企业过于保守导致的。所以王老板大都放弃了代理权仅仅保留了几个精挑细选的产品充实利润和渠道。笔者后来发现尽管王老板不爱承认作大品牌的产品分销，但笔者看到王老板的库房里有可口可乐产品，在北京谁都知道可口可乐不止一家代理商，看来王老板之所以在铺市代理行业生存下来，还是因为其在渠道上有先见之明。之所以那么多跟风的代理商都像铺市的产品一样，逐渐消失在人们的视野深处，就是因为任何行业不管是处于蓝海还是红海，经营不善管理不佳，效果都是一样的，那就是消失。至于这个行业运转起来难易程度如何，王老板说出了推心置腹的话：厂家都自诩管理规范，思路新颖，往往对铺市提出很多高标准和要求，面对自己拿出的巨大铺市资金，厂家的要求是无可厚非的，因此我们必须完全达到厂家的要求。所以训练这样一支铺市的队伍是煞费苦心的，人力和精力成本都是高昂的。很多企业一个业代每月也就1500多元的工资，而我的业代每月都能赚到3000元，主要在于其素质和战斗力是不可同日而语的。但话又说回来，高薪的人力成本往往是成本最低的，因为他们能创造更高的价值。代理促销活动
    武汉周老板主要经营休闲食品，产品线主要集中在薯片、瓜子之类，由于产品特性所在，这类产品的线下促销活动特别多。虽说是厂家出钱来策划，但涉及一些终端交涉、具体场地人员安排，还是要周老板来进行协调。时间一长，周老板逐渐对促销活动摸清了门路，从接受读懂厂家的整体策划方案开始，然后根据方案的要求，安排促销人员的招收培训、与卖场的相关人员进行场地档期谈判、器材准备、大型活动的政府部门申办手续，以及在活动开展时的人员车辆调度等等。周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经很熟悉了。后来，一些其他厂家的驻地促销主管也过来请周老板帮忙，咨询有关促销活动的安排等。这样，周老板就有了念头，这个也能赚钱啊，经过一番调查，他总结出以下几点：◎厂家的促销活动差不多天天有，市场总量很大。◎各个厂家的促销活动主管水平参差不齐，活动安排的效率效果也是高低不一，从而产生大量的浪费和无谓的周折。◎由于厂家或经销商都是单独承办促销活动，费用无法分摊，综合成本必然较高。◎许多厂家越来越多地侧重地面促销，而一线业务人员又因为怕麻烦，不愿意接手更多的促销活动。经过一番分析，市场需求就出来了：◎每一个厂家都希望能高效进行促销活动的安排。◎一线业务人员希望有促销活动的效果(促销毕竟对销量的提升有帮助)，但又不希望费心费力具体操作。    帮助厂家或其他经销商在总体上降低促销活动的成本，同时又能显著提升促销活动的效果，自然会得到客户的认可。因为，做促销执行就是找到统一的管理模式，进行标准放大，减少固定成本，这就跟连锁卖场靠规模盈利一样，关键是要有足够的业务量支持这个独立的业务。这样就给一些有足够经营能力的人提供了生意机会，一个厂家的产品需要这样的促销服务业务量比较小，可是十个厂商呢?一个批发市场有多少经销商有这种需求呢?在充分认识厂家对促销活动的心态和现实状况之后，周老板开始进行有针对性的业务工作了，具体的步骤简分为以下几点：一、以自己目前合作的厂家为基础，将代理合作厂家促销活动的设计与执行分为学习和锻炼的机会，在现有的员工中建立专业的队伍和相关的系统。 二、将已有的促销活动设计及执行经历包装成案例，并以此对外广为宣传报道，重点向当地的其他经销商介绍，通过这些经销商间接向各自的合作厂家介绍。在向经销商的推荐过程中，还专门增加辅导经销商如何向厂家要促销的技巧内容，这点也是经销商们非常欢迎的。三、直接联系各厂家的驻地机构，向其推荐这种促销活动的设计和执行外包，也可考虑直接联系在本地有产品的各大厂家总部。    以上说的是大体基本步骤，接下来的事情就是怎么把这个促销外包的具体内容给丰富起来，以书面材料的形式给客户，要让客户觉得可行、看到希望，这样，才有可能为下一步的合作打好基础。在书面材料中，要将这个细节过程描述得相对细致一些，大体包括：促销人员的招聘与准备、物料支持清单、执行程度与进度、流程等。尤其要把自己以前的案例拿出来作佐证，并且注意突出自己的优势要素，比如促销的成熟经验、熟练的人员储备、良好的过程管控能力等。    把促销作为盈利项目的两大关键点：◎业务单争取。客户开发倒也不复杂，周老板主要依托本地同行关系来进行。先是帮助当地的经销商操办促销活动，然后从经销商上延到厂家，再以前期案例作为谈判基础来和厂家谈。在客户的开发过程中，主要使用的就是样板案例介绍和对比算账，也就是在同样效果前提下更低成本付出，或者是同样成本的更高效率，以此来打动客户。在整个业务开发过程中，前面所提到的那份介绍促销活动外包的书面材料必不可少，它是前期接触客户的主要沟通形式。◎促销活动的执行问题。促销活动的执行主要是由促销的熟练工和促销活动的筹备所组成。事实上，更多的问题是出在人员上。但是促销活动的临时性决定了促销人员的使用成本是很高的，而找好的促销人员成本更是加倍，招聘需要时间，培训不管多么简单都需要时间和精力，促销过程的管理和绩效确认都是烦心事。如果活动规格和规模再稍微大一些，物料准备与收集存放、主持人的招募和沟通、场地的谈判与确认等都能让所有人头大，怎么办?解决之道是采取双管齐下的办法：◎依据自己操办各类促销活动的经历，把相关活动的准备流程和操作要领编写成执行手册，里面按照整个活动的流程细分成一个个步骤，做到有章可循。◎执行内部培训制度。在现有的促销人员中，进行每周两次的高频率内部培训会，培训内容以周老板编写的促销执行手册为主，同时各促销人员根据自己的经历再加以优化改进，并要求现有促销人员带其他公司的正式或是临时促销员来参加此培训，从中发现并储备大量的临时性促销人员，为今后的促销代理活动做好充分的准备。◎促销——当成生意来经营。在经营上，周老板主要依靠所积累的大量实际操作经验和与各个卖场促销管理部门的客情关系。由于大量的促销活动与各卖场会不断地联系，进一步巩固了周老板与这些卖场相关人员的合作关系，在谈判上也方便不少，时间场地的安排以及费用的收取上给予了不少照顾，且对自己的产品经销生意也带来了不少便利。而对于厂家来说，同样甚至更低的费用，把促销活动交给周老板的公司来全面代理，从效率到效果都提高很多，省心省力，何乐而不为?由于投入低且产出快，周老板的促销代理公司开张两个月就开始转入盈利期。这个促销代理项目按照场地分为社区活动、大型卖场活动、中小型连锁活动、广场型活动等；按规模分从小型的单人促销活动到大型的综艺性演出秀。到现在，周老板在促销代理公司上的盈利已经突破了40万元。今年，周老板已经开始拓展促销人员的输出代理生意，预计到今年年底，利润将会大幅度地递增。最近，周老板又开始进一步的市场研究，从取代厂家的促销活动执行工作，发展到取代厂家进行促销活动的设计。也就是说，从促销活动的设计到执行，提供全套解决方案，就是把促销真正当成是一门生意来专门经营，把一般经销商擅长的促销活动向上延伸或者向下延伸，扩大服务的内容和项目，然后以低成本、高速度、专业高效等综合执行优势，完全替代或者部分替代厂家的促销执行和促销管理职能，将厂家的促销支持费用转成利润。变批发商为项目制造商    周博，湖北武汉人，从事糖酒工作超过20年，从原来国家的糖酒公司出来以后，就下海开了个糖酒公司。老周是个“老江湖”了，这不仅仅是他在这个行业里待的时间够久，而且他在这个圈子里的关系也很广。    作为“老江湖”，老周对于企业要求他“扎根市场”的要求总是“积极响应，很少执行”。原因也很简单，大流通大批发要比一家一家搞配送更容易赚钱，而且也轻松得多。再说他自己手下的主要干将们，都是从糖酒公司出来的，要和其他公司比下游网络的数量，他绝对有自信。但是老周也很苦恼，随着市场形势的变化，批发业务在萎缩。虽然外面招了几个经理，专门负责餐饮，可是上下两头都要现钱，这几年总是战战兢兢，害怕哪一天坏账把自己拖垮，白忙活一场。     在一次糖酒会后，老周想，为什么企业能搞招商，自己就不能搞呢?老周盘算了一下，自己有上千家本省和外地的网络资源，利用目前市场上的招商媒体，推广一个看上去不错的产品，只要算好产品差价，自己就能赚钱。老周是个“老江湖”，所以他对“经销商”的心理很清楚，例如新的代理品种，最重要的是无论包装、概念还是产品的内容都要新。于是他专门组织了三个人来查看“糖酒”领域的新产品。一旦发现了新产品，他就找上企业做贴牌协议，然后就在自己的网络和糖酒会上推广。150万贴牌、生产费用和招商推广费用，只要在订货会上取得500万的销售回款，这件事情就能成功。如果推广失败，损失的只是一二十万的招商推广费用，每年做4～5个招商项目，只要能成一个，就能平本，做成两个当然就能赚钱。在这个思路下，老周开始了在全国撒网的大工程，而这几年他也确实抓住了几个好项目，如具有保健功能的啤酒，新型休闲食品“馍片”等等，这就是老周的市场“突围经”。市场是由赚钱要素构成的            品牌是立身之本，网络是立命之本。信任是立业之本
            ★品牌是新型经销商价值与能力的一种体现形式；
            ★要获取持久的赚钱优势，畅通的销售网络不可或缺；
            ★市场是经销商的一切，没有市场就没有一切，没有信任的市场将一切都没有。    品牌是立身之本。在竞争日益激烈、产品严重同质化的市场环境下，品牌化发展是经销商品牌战略规划的一个重要内容。经销商品牌是新型经销商价值与能力体现的一种形式。它传达给外界的是经销商的专业形象，这种专业的形象影Ⅱ向着经销商在行业内所处的位置，影响着各种商业伙伴对经销商关注的程度，它能够有效地传达给潜在的商业伙伴重要的信息。经销商品牌是一种行业内的符号、是对合作伙伴的一个承诺。它所产生的影响力会改变经销商所经营事业的发展方向。它会突出经销商的专长与优势，从而奠定经销商发展事业的根基，为经销商的事业赢得更多的发展机会。经销商品牌的塑造是一个长久的过程，但在这个过程中，经销商要坚持一个统一的形象、统一的声音，不能给外界一个混乱的印象。否则，这会成为创建品牌的障碍。网络是经销商的立命之本。经销商最宝贵的资产，不是店面有多大，设备有多少，而是其销售网络。经销商的销售网络有多大，生意就能做多大。优秀的经销商视网络为开拓和占领市场的关键，有效的网络是产品有力的支撑。缺少网络这一条“腿”，即使优质的产品也将独立难行，无法“走”到消费者的身边。网络是连接经销商与市场的桥梁，是沟通产品与消费者的桥梁。产品只有通过这个桥梁才能快速走进市场，与顾客见面，才能广泛走进消费领域。销售网络是一种资源，产品必须借助于销售网络才能顺利分销，实现它的价值。销售网络上的优势同样也能成为企业核心竞争力的来源。经销商要确立持久的竞争优势，过硬的产品和畅通的销售网络缺一不可。唯有两者并重，才是安身立命的根本。信任是经销商立业之本。经销商卖的不是产品，而是信任。市场发展已进入信任营销时代，信任营销时代的核心是“信任”，注重的是消费价值感受。经销商品牌塑造的最终目的就是取得消费者的“信任”，只有信任，这个品牌才会持久，才会不断成长。信任营销关注的是“尊重、增值、实现、信任”四个方面，关注需求，更关注如何去尊重消费者；关注成本，更关注如何实现给予消费者更多的价
值感受；关注便利，更关注如何去实现消费者的价值需求；关注沟通，更应该关
注如何与消费者解决信任的问题。市场是经销商的一切，没有市场就没有一切。而没有信任的市场将一切都没有!经销商要进行自我检讨：
◎你是否了解自己市场的特点?
◎你的市场网络健全吗?
◎市场有没有空白点?
◎终端做好了吗?
◎你和客户之间的关系好吗?
◎客户对你的忠诚度高吗?
◎你对市场敢于投入费用运作吗?
◎是否把厂家支持都用于市场运作上了?
◎你能维护好自己的市场吗?
◎你对其他市场窜货吗?
◎你能服务好自己的客户吗?
◎你能诚信对待自己的客户吗?
◎你选择产品的标准是什么?
◎你卖假冒伪劣产品吗?杜建设的建网术方便面产业被公认为是一种微利产业，生产厂家如此，经销商亦如此，因此，许多经销商将其归入副食经营之列，戏称自己是厂家的搬运工、厂家的打工仔，依靠微薄的搬运费聊以度日。从这方面可以分析出，方便面的网络建设和维护存在一定的难度：商人趋利，没有利润的网络将是十分脆弱和不堪一击的，其网络成员也很容易被其他产品所吸引导致这个网络分崩离析。三太子方便面的洛阳代理商杜建设经理成功地化解了这些难题，三太子方便面不仅在洛阳有一个十分稳定，具有很强向心力的网络，而且依靠这个网络平台创下了十分骄人的销售业绩。目前三太子在洛阳日走货最高可达6500箱，月销量平均200万元。三太子进入洛阳的时间并不长，半年多的时间不但建起了一个稳固的销售网络，而且成绩斐然。那么杜经理究竟是如何做的呢?1．变“招”为“选”：
杜经理建网的第一步与其他人不同，没有去做招商广告，他觉得这样不容易筛选出优秀的经销商来，而是自己开车到终端铺货，不但铺超市、商场，也铺街边店、夫妻店，可以想象这一步走得多艰难，但是杜经理认为三太子是个新产品，要让消费者认识并认可，就必须这样做。这一步走好了，不但吸引消费者，还会以良好的市场前景引来一批经销商。果然，两个月后，不断有经销商找上门来要求经销这种面。形势也由被动变为了主动，现在是多家经销商在竞争做分销，能做这个产品的分销机会反而成了稀有资源。杜经理没有按常规设独家代理，而是在每个县筛选了5—6家经销商，目的是引入竞争，使三太子方便面在较短的时间内将铺货率和销量提上去。杜经理的做法就是先做好终端，使产品在终端畅销后，就会有分销商要求销售，倒着做市场。2．不搞独家分销
几个分销商之间的竞争，会使产品在短期内将铺货率和销售量做上去。但问题是：同一个市场上有多家分销商时，市场如何管理?杜经理在市场初期采取多家代理制，巧妙地利用代理商中不安分的“鲇鱼”，给其他经销商压力。为了生存和不被淘汰，经销商的积极性大大提高，三太子方便面的铺市和销量也在较短的时间内有了较大的提高。但是这个网络在铺市和销量接近饱和时出现了致命的缺点：很容易诱发窜货和恶性竞争，各级分销商的利润就不能得到保证，没有利润的网络将是十分危险的，为了保证网络运行得稳定和健康，将竞争引入良性，杜经理按销量的大小将经销商划分为一、二、三级，制订了严格的逐级分销价差：例如一级到二级批发价差为每箱1元，二级到三级或零售的价差为0．5元等等。另外，杜经理的十几名业务员以及其本人在送货时兼做市场巡视，发现有违价格规定的必严惩不殆。对于此阶段性质恶劣的“鲇鱼”，杜经理坚决予以取缔，扼杀。3．感情投资
杜经理有一个十分奇特的“客户档案”，里面不仅涉及客户本人的一些资料，还涉及其家人的详细资料。逢年过节，杜经理会送上一份礼品，在客户父母或配偶生日时会送上精美的寿礼，在客户子女婚嫁时也会送上一份贺礼。俗话说礼多人不怪。杜经理认为这是一项十分必要和行之有效的投资，其带来的回报有时是不可估量的，不仅能使网络成员对于网络更加忠诚。而且积极性也会大大提高，同时也让网络中的成员在这种商业纽带中体味到难得的人情味。自建酒吧
王强，汕头人，福建南平的酒类经销商，师范大学毕业，原先的职业是历史老师，他喜欢喝茶，看书，办公室里常常挂着字画，他常常自诩“文化人”。1996年的时候，市场上的竞争远没有现在激烈。王强在“豁出去”的心态下，经过一番努力打拼之后，他成功地在当地的酒水领域占住了脚。1999年，在当时的酒水领域开始流行“买店”，经销商通过买下餐饮终端的酒水进货权，来控制和影响终端。王强当时用最快的速度在当地“圈地”，用了三年的时间，王强很快在当地酒水领域建立了稳固的销售网络，并首次登上了当地酒水销售三甲之一。可是王强很快就发现自己遭遇了成长天花板，原先一直合作不错的一个厂家不顾自己的反对，在本地开展“深度分销”，把自己的独家代理权拆散。一怒之下，王强不仅与这个厂家闹翻，而且还组织当地的同行，与企业对着干，拆他们的台脚。经过一番“龙争虎斗”，这个厂家也损失惨重，退出了这个市场，但作为对抗的发起者，王强也没捞到好处，反而因为一气之争分散了公司的注意力，在这一年里也没赚什么钱。这时一个偶然的机会，令他眼前一亮。他公司附近有一位酒吧的老板，因为要去澳大利亚移民，准备卖掉酒吧，王强在第一时间知道了这个消息。刚得到这个消息的时候，他还不太在意，因为当时他还在想怎么打通市政府官员的“酒类品牌选择”问题。“如何才能让领导们喝自己的酒?”，当这个问题与“酒吧转让”的消息重合的时候，王强想到了一个绝妙的主意——自己建一个高档酒吧。同时他准备使这个酒吧不收钱。王强的想法是在那个酒吧实行会员制，把当地处长以上官员和本地企业的高层或名流发展成自己的会员，只要他们出示会员卡，就可以免两个人的酒单，并在酒吧中开设更多的包房，便于他们谈事闲聊。在王强盘下了那个酒吧之后，针对本市高档人群的俱乐部迅速开张了。他的这个俱乐部，在引入会员专属服务后，也摆脱了亏损。更重要的是现在由他主推的高档酒都能在本地流行。专业才是出路
鞍山嘉禾丰商贸公司总经理王长民做市场的观点是，做市场不光要勤奋，还要有谋略，但所有的谋略都是建立在踏实做市场的基础上的。他认为“专业才有出路”。对于产品结构的调整，王经理认为要进行横向延伸，没有必要不断更换产品，要把力发在一点上。这就像挖一口井，不断地挖，总会出水，但挖很多井，每一口都半途而废，是挖不出水的。现在名厂的产品线比较丰富，如果做一个产品不成功，可以选择同厂的其他产品，总之经销商要做自己擅长的事情。他认为，要做名品，就要承受考验，一是资金的，二是网络的，这就要求经销商不断提高自身的水平。做名品提高利润，一是靠增加服务，二是靠做差异化产品。王经理要求业务员实行“可口可乐”的拜访方式，即订单式管理。业务员通过拜访，了解客户的需求，然后签订合同，实施配送。王经理认为，当经销商发展到一定程度时，一个有战斗力的团队是其持续发展的根本，也是经销商竞争力的一个体现。对于业务人员，王经理采取现场模拟演练的方式，在公司内设立一个模拟现场，让业务员进行谈判和推荐，然后找出不足，加以改进。
市场是经销商培养出来的            市场是经销商的孩子，经销商要像培养孩子那样去培养市场
                ★一个市场要想“长治久安”，关键是要“做”，
                ★好市场不是“靠”出来的，而是“做”出来的；
                ★好市场不是厂家给的，而是经销商自己做出来的；
                ★经销商要善于用速度去占领市场领地。    做市场如同养孩子。孩子只有培养才能成才，只“养”不“培”，孩子会变成野孩子。市场是经销商的孩子，好市场也需要经销商培养。    经销商怎样培养市场?概括来讲，要做到：勤宇当头，量力而行，产品过硬，回报欢心，用时间占领空间。1．“勤”字当头
    经销商要勤跑终端零售店，终端市场售点数量多，并尽可能多地占有终端售点排面及资金，达到控制终端网络的目的。1)开发要勤：在本土市场上，有多少家销售终端，其中有多少家与自己有业务往来，自己能直接控制的又有多少家；这是批发商对终端网络控制和掌握的最直接体现。2)铺货要勤：“入市讲快，平时讲勤”。入市时产品要覆盖到本区域的每个角落，覆盖到有消费者的地方。在适销对路的情况下，铺货率越高(也就是有产品的零售终端越多)越能争取销售机会，将铺货率提高等于将市场工作做细，从而创造更多的“实际销量”。3)勤进行生动化陈列：让产品更生动地展示在消费者面前，就是生动化陈列。它可以刺激消费者的冲动购买。增加“额外”的销售机会，树立品牌形象，带动本土化终端市场产品的整体流速。4)勤反馈信息：产品是畅销还是滞销?其原因何在，是产品自身的原因，还是同类产品的竞争力太强等等。这些信息要有自己的主见，并及时反馈给厂家。5)勤做客情：直接与零售店、终端客户沟通，有利于增加感情交流。通过专业的服务增加对零售店、终端客户的影响力，使终端对批发商由“朝三暮四”转变为“死心踏地”。专业的服务一般包括：周期性送货上门、新颖的产品陈列、生意顾问、提供全品种新品种、资金支持(铺底支持)、促销指导、特殊问题的及时处理等。2．量力而行
经销商要根据自己的现实情况，确定所经营的产品。现在一些大厂家对经营商的要求有：1)先进的经营思想。能及时跟上市场运作、市场操作的发展，理解厂家市场操作思路，配合厂家进行市场运作；2)铺货能力与售后服务能力。在新产品上市时，是否能在最短的时间将货铺到零售终端，在日常销售中是否能周期性地进行市场补货，送货车已成为必备工具：3)有一定的资金实力。现在厂家普遍认为：并不是最大、最有钱的客户就是好客户，主要是能与厂家的发展同步，太快太慢都不好。资金方面只要有用于本产品一个月销售的1．5倍，就可以了；4)信息反馈的速度及对待竞争的态度。及时将市场动态、销售动态反馈给厂家业务代表，并推出市场工作方案。对待竞争对手要敏感，及时进行市场防御，坚决进行市场反击，不能坐视不管；根据厂家的条件，来分析一下自己。如果“你伸手可达到这些目标”，可以与大厂家谈经营；如果“你踮着脚还够不到目标”，就不要找大厂家，可找一些中小厂家代理他们的产品。同时要弄清楚厂家的实力、经营风格、对本市场的重视程度以及负责本片市场业务代表的性格、作风等。一定要争取到厂家对本区域市场的高度重视，才有利于你的销售!3．产品过硬
在挑选产品时，经销商不能心血来潮凭一时兴趣什么产品都代理，而应精挑细选，找3～5个适合渠道、适合操作的过硬的主要产品：1)挑选消费已趋于大众化的产品，选择有销售潜力的产品，选择与同类产品有差异的产品。2)有一定的利润空间。我们在调查批发商对获利水平的期望时发现，目前绝大部分批发商对销售产品毛利在3％～5％感到满足。在新产品入市初，要设计好价格梯度。给同级批发市场客户的价格要略高于乡镇主要客户的价格，给大户的价格要略低于给零散户的价格。3)支持力度强。批发商可以本土化终端市场上的人员保障和网络保障来增强厂家的信心，让厂家提供广告宣传、礼品配送、售点促销等全方位的支持，弥补产品的弱点，创造产品的销售生命力。4．回报欢心
经销商要分清目前所处的环境，及时调整自己的经营方式，由粗放式经营转向精细式经营，选择好代理的产品，勤于做销售终端，对市场进行精耕细作，挖掘市场的潜力，维系好零售店的客情关系。付出真心，一定会将生意越做越好，经销商的市场潜力就会是惊人的，经销商的市场就定会成为财富宝地。5．时间占领空间
经销商选择做短线产品的目的有三个。首先，做短线产品能够挣钱。利用富余的资源，获得额外收益。对许多经销商来说，畅销而长销的产品固然要做，以帮助自己凝聚人脉、拓展网络；而短线甚至滞销的产品他们也乐此不疲，因为利润通常较高，如果经销商在主营产品的淡季还有富余资金、库存空间或业务人员，可以暂时拿出来投资一些短线产品。有些经销商甚至更热衷于短线产品，因为短线产品可能会有更高的利润空间。另外，通过加快资金周转，获得更多的利润。资金周转速度加快实际上增加了资本的获利能力，经销商不能只停留在挣点差价或返利的基础上，可以通过适当的产品组合，长短产品结合操作。其次，做短线产品能应对竞争。如果市场上出现了一种与经销商主营产品相竞争的小品牌竞品，而且一时还炒得很热，经销商为了保护自己的主营产品，可代理另一个小的品牌，以更低的价格；中击对方，这就是策略性产品。另外，丰富渠道内的产品，拦截竞争者，哪怕是专营的经销商多少也会带点强势竞品的产品，以丰富产品组合，拦截进入自己下游网络的竞争产品。批发商经营的品类往往较多，就是希望能最大限度地满足下游网络的需要。经销商做短线产品能够冲销量。为了完成厂家的销量任务，可以在旺季时代理厂家其它一些产品，通过渠道搭载实现更多的销量。在一定时间内阻止别人进入的有效方法是：在最短时间内将产品推向批发商和终端，并在利润空间中拿出一部分做终端促销，快速拉动消费者，尽量不给对方反应和操作的时间。1)卖相好，快速吸引消费者。长线产品可能会有高空广告、事件营销、卖场陈列或促销等立体式传播，但短线产品没有更多费用支持这种“长期投入”。所以短线的产品卖相一定要好，质量没有问题，包装要吸引人；2)低价位，快速出货。长线产品一般不愁卖不掉，无非是资金周转的快不快、赢利多少的问题，但短线小品牌就不一样了，下游担心砸在手里，所以价位低、占用资金少的产品往往容易铺下去。3)“傍”名牌，见好就收。名牌出身到哪里都好说话，市场上哪个品牌好销，就赶紧去经销这个品牌的系列产品。“傍”名牌要跟进迅速，退出果断，不要藕断丝连。否则仓库里囤死一批货，前面赚到的钱倒贴进去不说，还要额外支付仓库租金，真正“偷鸡不成蚀把米”。4)做中低端市场。短线产品适合做中低端市场，走中低端产品的渠道，选择对价格更敏感的客户。不要指望它们像长线产品那样以“品牌”换取附加值。5)符合自身渠道特点。短线产品与现有产品互补，能更好地借势现有渠道，不需要增加额外的人力、物力投入，控制销售风险；6)反控盘，防止被套。若厂家的主销产品强势，为笼络经销商，厂家一般会给经销商提供一线限量的短线产品，走量不大，但大多能够卖掉，利润很高，摆明就是给经销商赚钱的。如果短线产品是厂家的策略性产品，经销商则要擦亮眼睛，防止被套。此类产品是狙击对手的，对手的势头一旦被压制住，产品也就寿终正寝了。经销这类产品，一上阵就要做好赚钱的准备，不赚钱就不要勉为其难了。因为它们的销量通常不大，若指望先做销量再赚钱，那就不知道是何年何月的事了。更何况，很多策略产品厂家投入不大甚至赔钱，厂家也会有意压制其销售。用时间占领空间，突出一个快字。快速的手法包括：1)快速分销。操作长线产品，不少经销商吞掉厂家的促销政策，因为厂家的品牌够硬，促销放不放下去可能效果差别不大。可短线操作就必须放了，因为短线产品要快速分销，渠道促销政策一定要大，经销商要有心胸让二批一起分享厂家的促销政策。否则，政策是私吞了，可也错过了走货的最佳时机。在此基础上要讲究实现快速分销的策略：
◎搭便车：通过畅销产品带动新产品的铺货；
◎适量铺底铺货：知名度低的品牌，要想现款铺货阻力很大，必须适量铺底：
◎数量奖励：新品上市，利用数量奖励(现金奖励、产品奖励、实物奖励)，刺激终端进货积极性；
◎情感沟通：经销商凭借与批发商及零售店主多年的交情，说服其进货。2)快速上架。产品分销到批发市场或终端后，快速摆上货架，才有销售的机会。比如在批发市场或终端做陈列奖励活动、在超市争取好的陈列位或购买堆头活动等。3)快速拉动。要有一定力度的促销活动拉动消费者，造成热销的气氛。经销商在有限的资源下可以选择重点区域、重点街道、重点终端等集中资源做些消费者活动，集中资源做拉动。快速分销时，经销商要保护自己的下游。做短线产品只是“变现”自己的网络资源，而不是“变卖”，伤害下游的利润和感情是得不偿失的买卖，所以要根据二批的实力控制发货量，避免在个别二批手中形成积压，而影响其它产品。让员工“为自己打工”
张珂是山东潍坊地区的饮料经销商，做市场两年以后，张珂却感到很迷惑：每天都很忙，但营业额却很难有新突破；员工们整天忙进忙出，但他自己心里清楚，只要员工每天能花上半天时间干正事，他就烧高香了。让员工们开拓空白市场，但他们总能找到种种理由推诿。张珂很苦恼，但他也理解这些员工。员工每个月一千多元钱的工资，算上业务提成，最好的情况也只不过有三千块，还要买房子，还要养家，这些工资显然不够，如果加薪，又增加自己的成本，那么该如何激发员工的积极性呢?张珂想，如果把自己的员工变成“小老板”，自己的压力不仅转到了他们头上，而且更能激发他们的工作热情。于是他召集手下干将，召开了一场“为自己打工”的小型沟通会，在会上他宣布了几条规定：能在公司干满两年，能做到三次月度销售冠军，就能申请创业基金。他与员工约定：由自己出钱贷款给想创业的员工，分配给他们一块销售区域，由员工负责代理公司提供的产品，在货品和车辆的钱还完之前，张珂赚代理差价的1／3，还完款之后，只赚1／4。张珂这次的沟通会无比成功，不仅激发了现有员工的热情，而且有3个资深员工无比热情地加入到了他的“二批商”队伍。而且张珂成功实现了现款现货，开拓市场的经费和市场赊账的风险留给了“二批商”。对于创业的小老板——原来的员工来说，张珂不仅让他们对自己的未来充满向往，而且还给了他们发财的机会。三年过去了，张珂在当地已经发展了两个分公司，20余个自己培养的“二批商”，同时还有30多个优秀的业务员，为努力争夺每半年新的二批商名额而努力奋斗。现在张珂已经很少管市场开拓了，他的时间大量花在了新的分公司筹建和与厂家谈判上。经销商做市场的7大“歪招”1)以恶制恶
使用时机：竞争对手恶意冲货商家自述：对付恶人当然要用恶办法，前不久我就用恶办 法来对待了一次恶性冲货。我是做葡萄酒代理的，主要走酒店、 商超渠道，销量一直不错，算得上厂家的样板市场。有一天业务员向我汇报，超市中有外省的货冲过来，价格卖得低很多。我赶紧让业务员收了这批货，但没过多久，又有一大批冲了过来。面对这种情况，我一方面核查货物的来源，另一方面和厂家取得联系。经过核查，这批货是临省王老板的，我赶紧和王老板进行了沟通，但他拒不承认，并且态度极为恶劣。没办法就和厂家“告状”，厂家那边说，王老板是个大户也比较难缠，他冲货是经常的事情。厂家也找他谈过几次，但他总是屡教不改。既然厂家也想整顿一下他，那么这就好办了!于是我和厂家领导进行“密谋”，厂家发一批王老板代理的产品，当然这些产品是有质量问题的，然后由我来举报，王老板卖假货，厂家扣压所有冲货产品，我们合演一出双簧。冲货加上假货，王老板有苦说不出，气焰也小了许多。上面案例中的经销商，以恶制恶，有效地打击了冲货，但利用假货的方式，实际上也给自身造成了伤害，因为他间接伤害了品牌的美誉度。2)以退为进
使用时机：厂商关系恶化，经销商报复商家自述：在当地，我是第一个做黄酒的，那时候黄酒还不像这两年环境那么好。我和厂家一起，引导消费，但后来市场好了，厂家的眼光也高了，我们之间的矛盾也时有发生。后来，厂家干脆另找了一家代理商接管市场。当然我是很不服气的，那么辛苦做下来的市场拱手让给了别人。一方面我迅速代理了另一款黄酒；另一方面，我利用现有的库存，继续在酒店销售。在处理库存过程中，我把一些破损产品铺了进去，并抬高价格，很快这款黄酒的市场销量迅速下滑，同时我加强了对新品的推广，这样既设置了障碍，又发展了新品。厂家在处理经销商时，有上中下三策：上策，通过沟通，好说好散；中策，通过迂回的方式，不留下隐患；下策，二话不说，直接砍掉。在上面案例中，很大程度上是因为厂家处理方式不当造成的。从经销商的角度来说，虽然是出了一口恶气，但商业信誉肯定会受到影响，因为新厂家在合作时会想：说不定，哪天这小子不合作了，也会在背后捅我一刀。 3)“直投”招商
使用时机：产品无知名度、招商费用高商家自述：我们是北京一家商贸公司，主要做进口红酒和啤酒，属于在中国F的总代理。现在中国市场上洋酒品牌很多，也是鱼龙混杂，我们的产品虽然在国外有些知名度，但在国内却少有人知。要想让大家接受它，我们就要做宣传，但这笔费用比较高，没办法，我们就想了个“笨招数”。首先通过各个渠道获取各地经销商的准确信息，然后根据资料进行选择，之后把我们的产品宣传资料和市场开发方案，通过信件直投的方式，邮寄给经销商老板，因为很少有人会截留老板的信件。过几天之后，我们让业务人员跟踪调查，一是看信到了没有，二是以此为由头，和经销商老板建立联系。虽然有点慢，但效果还不错，我们的网络也这样一点点建立起来了。这种方式的优点在于，直接影响经销商公司的决策者，能够让经销商老板直接详细的了解产品信息，减少其他环节，节约宣传成本。这种方式更适合高利润产品招商，因为虽然它减少了费用支出，但却增加了时间成本，这是另一种成本的增加，这个成本同样需要利润空间来支撑。此外，“直投”招商给我们另一个层面的启发是：如何更直接地和目标客户沟通。这里有个直接和消费者沟通的例子和大家分享，‘一家做高档酒店的经销商，直接把自己的产品信息(形象、价格、销售渠道等)做成精美的画册，放到酒店的大厅中，以方便顾客阅读。4)巧妙入市
使用时机：产品不符合消费习惯商家自述：我在浙江温州，代理山西的一款保健酒，但一直没在市场上打开销路，因为椰岛和劲酒先入为主，消费者已经形成了习惯，认为保健酒就是椰岛和劲酒。硬逼着消费者买我的酒是不行的，只有通过一种方式和消费者结合起来，才能占有一席之地。通过观察，我发现婚宴市场是个空白，因为作为保健酒和这个市场关联度不大，既然是空白，就是机会。在温州有个消费特点，很多婚宴都在晚上举办，并且用五粮液的比较多。
我代理的保健酒酒体是绿色的，正好可以和婚宴用酒的大红色结合起来。于是，我就把精力放到了婚宴市场，打出了“好事成双，红男绿女”的宣传口号，一拳打开市场。创新不是创造，是发现新的市场需求，并满足这个需求，上面这个案例就是一个具体体现。中国市场一个最大的特点，就是消费习惯的多样化，这一点在啤酒行业表现最为明显。那么要开拓一个个“中国特色”的市场，一是引领消费，让大家形成你制定的消费方式；二是没有能力引领，那就需要迎合消费，根据当地的消费特点制定销售形式。5)卧底厂家
使用时机：不熟悉产业特性商家自述：我是做白酒的，这两年看到黄酒势头不错，也想占上一个，但黄酒是潜力型产品，不能盲目引进，可是我对黄酒一窍不通，手下也没有懂的。为了深入了解情况，减少风险，我选派了两位精干的业务人员，一个赶赴浙江，一个在本地，通过关系让他们分别应聘进入两家黄酒厂的驻地办事处做业务员。打工是假，学习是真，我仍然给他们发同样的工资，但是给他们提出了要求，要求他们学习黄酒的产品知识、厂家策略、运作方式，收集各类成功或失败的市场案例，每月回公司一次，给其他业务人员做培训。半年之后，这两名业务人员对黄酒产品的理论知识和运作已经入门，我觉得时机成熟了，马上招回并委以项目经理，负责引进一个小厂家的黄酒产品，做小范围的试验型操作。之后，我从收集的厂家信息中，选择合适的厂家来接触，洽谈产品引进工作。因为成竹在胸，我在进货上出手阔绰，让厂家刮目相看，并给予很大支持。黄酒产品在当年为我增加了近三成的赢利。这种“卧底”的方式，看起来成本增高了，但却加大了新品引进后的成活率，尤其是还未形成市场规模的新品。但其中有一点很重要，那就是玩“无间道”，人员选择很重要，毕竟厂家的办公环境、工作平台要强于经销商，派去“卧底”的人难免有立场不坚定，最后弄假成真的。此外，这是一种了解市场，了解厂家的方式。实际上，要了解市场，了解厂家还有很多方式，比如前期大量的市场调研，到厂家的样板市场去考察，和行业媒体了解等等。6)自揭老底
使用时机：陷入恶性价格竞争商家自述：我对商超促销问题很苦恼。在我刚入行时，市场还相对单纯，没有这么多的恶性竞争，所以在商超进行的一些促销活动都很成功。但是现在超市买赠促销成为家常便饭，消费者早已麻木。为了有效果，大家就在买赠的力度上做文章，比如，有买二赠一，还有买一赠二，甚至是买一赠三。那么这么大力度的买赠，商家会不会赔钱呢?很明显，肯定不会赔，赔钱的买卖谁做!大家都是在原有产品售价的基础上提高到足够的空间，后再进行买赠促销。羊毛出在羊身上，最后买单的还是消费者。目前餐饮终端的消费者已经识破了酒店的加价游戏，酒店的酒水消费开始以自带为主，这是消费者的理性变化趋势。在这样环境下，商超的加价游戏能维持多久呢?要想促销有效果，就必须寻找新的促销办法。在大家热搞“买一赠二、买一赠三”的活动时，我反其道而为之，在当地的连锁商超中用“疯狂底价”活动来戳穿买赠谎言，直接把价格打到底，让消费者明明白白消费。没想到，这个活动同样很成功，很多连锁店的多个分店库存告急，采购经理把电话打到我公司催货。底价促销这种方式，效果很明显，运用得当会迅速提升销量，但同时底价促销也是一把双刃剑，舞得不好，很容易伤害自身的价格体系，因为商家总不能天天底价销售吧?底价之后还要把价格拉回去，这就需要经销商在做底价销售时要有一个系统的活动，既放得下，又收得回。7)“抠门”的订货会
使用时机：订货会费用高、效果不明显商家自述：以前我在五星级酒店开订货会时，下面县里很多经销商都过来，还有带家属的。为什么?很多人没到过五星级酒店，没享受过那里的服务。在会上，再来点歌舞表演，基本上很多人都晕乎乎的签合同了。现在，在五星级开订货会，提前一个月通知，来的没几个人，为什么?大家有钱了，去的五星级酒店多了，见得也多了。另外，来了就得招待，现在五星级酒店费用那么高，再加上我是做国窖的，国窖价格那么高，一场招待下来还不得赔死!因此现在开订货会也得盘算一下，怎么既有效又省钱。我是这么做的，在中秋前，我让业务员带上礼品，去和下面客户谈，把订货会的费用加到政策中去，这样大家都高兴。到了订货会那天，我在办公楼弄个展厅，把我的产品都放到货架上，让大家看一下包装。此外订货会那天，我把时间设在早上8点左右，这样很多人看完产品就回去了，中午饭就不吃了，因为他们现在需要的是产品，已经不在乎那一顿饭了。中午陪陪重要客户也就结束了，当然也不用设歌舞表演了。以往那种吃吃喝喝、玩玩乐乐的订货会已经对经销商没了吸引力，一是经销商见得多了，玩得多了，二是大家也都逐渐理智了，吃归吃，玩归玩，但不给政策照样不行。因此订货会的形式也要创新，怎么创新?上面的案例是一种方式，还有一种就是通过活动的形式，比如海福鑫公司举办的运动会，就吸引了上千家经销商参加。无论什么形式，发现经销商的内在需求，才是最根本的。
经销商生存手册成长定律
定律：经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。    创业初期，创办者的勇气和决心是支持企业在最稚嫩的情形下生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人)，“我们”由“我”决定，老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主要靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。    当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量可能会成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。    以前，老板是企业的绝对支柱．离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。    以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想找人商量都找不到合适的人；现在，可能得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主作用了。    以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”．经常出现下列现象：被老板骂得“狗血喷头”的“马仔”还得意洋洋，因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，但不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。    以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。    以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就成虚设。    企业的发展过程，也是老板重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。一些企业曾经要求我们为员工做培训，我们了解企业实际情况后直言不讳地告诉老板：“培训应该先从老板开始。”对一些换了无数部下仍然难有作为的企业，我们的最终建议通常是“换老板”。    要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。    企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。    创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。定律：大树底下不长草。“英雄老
板”往往难以成就“英雄企业”。    长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千。以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。    对比小经销商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。    “小老板”往往精明能干、全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。    “小老板”往往不原谅部下的错误：“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼．人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点。会用错人；老盯着缺点，会没人用。”    “小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下。自己的才能自有企业为自己作证。    “小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。    “小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。    大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业．只有“英雄团队”才能成就大企业。定律：不亲历亲为。经销商做不好。事必躬亲，经销商做不大。
    经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。    经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上．把自己等同一个业务员；要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。    经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2～3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。定律：小经销商，规范管理会加大成本。大经销商，不规范管理会加大风险。
    科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业，规模不大机构不少，事情不多规矩不少。而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商们就会发现以前那几招不灵了，这时才想起来规矩、流程的重要性。    小经销商运作的着眼点是机会．因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。 定律：经销商能管多少人。就能做多大的生意。
    经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：    第一阶段：夫妻店。此时．销量不
可能大，客户多了忙不过来    第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。    第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。    第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。    经销商发展的过程也是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大就是因为不敢招人。不敢招人原因有以下几点：第一，销量太小，养不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手。第三，能力太差，不管用。第四，不会管理，不知道如何用人。    但实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：“能力太差，不管用。能力太强，不敢用。”定律：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。
    做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些往往来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多点子、小技巧。    做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。    大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。定律：创业型的经销商要么自己成为职业经理人。要么聘请职业经理人，否则。就很难从创业企业变为正常经营企业。
    刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但因为聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。    有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业，肯定做不大。    总是处于创业阶段的企业，总是在抓机会，而没有积聚资源把机会发挥到极致。    总是处于创业阶段的企业，总是在调整、试错，而没有把已经被证明是正确的东西发挥到极致。    总是处于创业阶段的企业，总是处于不断创业的兴奋之中，而正常经营的企业有可能是平淡甚至枯燥无味的。    如果一个创业上瘾的老板迷上了创业，而不能成功转型为职业经理人。那么，老板就应该将企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经营则需要职业经理人。定律：产品有升值空间，经销商才有操作空间。
    名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于上述两难困境，解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。    希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商们面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数经销商选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”，由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，因而升值空间要大得多。有些经销商把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，因而获得了超额利润。    选择产品就像选股东，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。    只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。转型定律
定律：生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模无极限。经销商做到一定规模如果不转型就    生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。    生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。    生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。    大多数经销商起家时都是生意型，但最终生存下来的经销商通常是企业家型。经销商如果不转型就必然遭遇成长的“天花板”。    生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别。而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。定律：总是做不大的经销商有“标准脸谱”。
    主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大；    客户只认老板不认员工，这样的企业难做大；    企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的；    员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大；老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大；    做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。定律：生意型的经销商重结果，企业家型的经销商重过程。
    生意人经常说：“不管你是如何干的。只要结果好就行”。不管白猫黑猫．抓住老鼠就是好猫。    企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。定律：生意型的经销商想“能人”又怕“能人”。企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。
    许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏双重矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，害怕能人无法控制。    生意型的经销商为什么害怕能人?因为他们心目中的能人是“自己的影子”，即像自己一样能干的人。这样的能人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。    企业家型的经销商为什么不害怕能人?因为他们招揽的是专业型能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过组合才能让专业能人发挥作用。由于企业家型经销商使用的不是单兵作战型的人才，所以即使能人离开企业，也不会产生伤筋动骨的影响。定律：生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。
    对有功之臣怎么奖励?一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”．、另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。以职务作为对有功之臣的奖励，结果可能是“少了一个会千事的人，多了一个不会管理的人”。我们看到生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。而在企业家型的经销商团队里．职务只给予那些有能力的人，而不是有功之臣。哪怕某个人曾经是自己的对手。只要他有足够的管理能力．就可能给予适当的职务。定律：生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路。企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎。选择之后要坚持”的信念。
    生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了，做不大”。因为爱折腾，所以总能找到一条生路。因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。    企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。定律：生意型经销商相信忠诚可靠的人。企业家型的经销商相信制度的力量。
    用人不疑，疑人不用，这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的情况下快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来源于过去生活的小圈子。因为相互熟悉，才能用人不疑。    当规模扩大以后，过去生活小圈子中的人员已经不能适应企业发展的需要，而需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。    要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。厂商关系定律
定律：合作之源是共同利益。合作之本是共同理念。
    经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗?    真正能让承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性分歧。定律：没有厂家的支持。经销商难以做起来.做不起来。厂家更不支持。
    优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。    经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢?应该是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。定律：厂家最感兴趣的经销商不是大经销商。而是最有潜力的经销商。
    “我的地盘(市场范围)大”“我的客户多”“我的销售额大”“我经销的品种多”经销商这些“夸耀”自己的话也许可以吓唬没有思想的小厂家，而真正有实力有想法的厂家却会质疑：“地盘大，市场做得细不细?”“客户数量多，质量高不高?”“销售额大，是靠窜货还是精耕市场的结果?”“经销的品种多，结构是否合理?”    厂家寻找经销商，往往不是看现在，而是看未来。因为现在只是经营其它厂家产品的结果，未来才有可能是经营自己产品的结果。即存量是别人的，增量才是自己的。只有经销商还有潜力，才能把自己的产品做起来，否则，大经销商也没用。因此，经销商跟厂家交流时，要少谈现在，多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。定律：大企业找小经销商，小企业找大经销商。
    大企业的市场运作能力和市场控制能力强，他们希望找“听话”的经销商。他们不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策，而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。他们对经销商的主要要求就是能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作．其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求只有三条：提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。    小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，他们希望把产品和政策交给经销商后什么都不管了，其它工作都由经销商来做。定律：每当厂家拜访经销商时。 经销商都要本能地思考：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友。就必然成为对手。
    如果你代理了厂家的产品，你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品，厂家就是你的对手。    每个经销商都不希望强势厂家成为自己的对手，因为强势厂家的成功就意味着自己的经营空间被压缩。因此，每当厂家的业务员拜访经销商时，经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路，如果觉得厂家一定能成功．就一定要把该厂家延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家结合．就一定不要让该厂家与当地的优秀经销商结合，否则，将永无宁日。定律：与优秀厂家打交道最难。 与差企业打交道最容易。
    经销商经常面临下列困惑：看不起小企业，受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件，但如果答应得太痛快，又感到害怕。    普通厂家，因为没有谈判资格，所以容易向经销商妥协，而优秀厂家拿着标准比对经销商，所以打交道很难。    普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说，而优秀企业不一定给很多承诺。    普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱，而优秀企业一定有很多条条框框，给政策有流程。    普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久?优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。    普通企业，卖不动就赊销。而优秀企业轻易不做赊销。    优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益(如降质降价)，因为坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。定律：优秀厂家是经销商的“导师”。做优秀企业的产品。就能够成为优秀的经销商。
    厂家是经销商最重要的资源。在购买原材料时一定要选择最优秀的供货商，因为向优秀企业学习的最佳方式就是“成为他的客户”。    优秀厂家不是在销售产品，而是在提供“市场解决方案”，提供赢利模式。    优秀厂家不仅使用经销商的客户网络，而且协助经销商扩大客户网络。    优秀厂家不仅仅依赖经销商的能力，而且着眼于提高经销商的能力。    优秀厂家不仅协助经销商销售，而且协助经销商管理。    优秀厂家不仅提供销售方法支持，而且输出营销思想、营销理念。定律：要真正获得厂家的长期支持。一定要树立“良民”形象。
    采取非正常手段也许能够获得厂家短期支持，但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。    厂家对经销商最重要的支持不是政策，而是派遣能够从高层获得政策的人。因此，经销商一定要说服厂家派遣最优秀的业务员到本区域市场，优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。    经常“通天”的经销商，也许能够在高层的压力下获得政策的某种支持，但鉴于“当官”不如“当管”的道理，真正有决定意义的支持者可能并非高层。    其实，获得厂家支持比较容易，只要满足下列两个条件就比较好办：第一，最好不要截留政策，要把政策真正用于市场开发，而不是把厂家的政策变成自己的利润。第二，厂家给了“投入”．要给厂家一定的“产出”。 因为厂家不怕花钱，就怕花钱没效果．陷入经销商的“政策陷阱”。定律：只要经销商敢出20％的钱活跃市场，厂家就敢出80％的钱。
    政策投入往往不是钱多钱少的问题。而是信心问题。高层总是想把钱投入有希望的市场。如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配套投入。因此，只要经销商敢投20％的钱，厂家就敢配套80％的钱。家族定律
定律：家族企业并不可怕。可怕的是家族管理。
    经销商的发家史，基本上是家庭的发家史。家族创业有以下好处：一是家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外来人员就做不到。二是家族成员之间基于信任，可以不需要监督和制约，节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时，可以人力资源代替资金，完成资本原始积累。    如果说经销商创业时的家族倾向是“不得已”的话，当经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。    家族企业指的是股权问题，家族管理指的是内部管理体制问题。股权问题可能难以解决，而管理问题则相对容易解决。    如果是家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外来人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”。    家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”，上告方式可能是吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时 。定律：亲属可能是最可靠的人。 但只要没有能力就是最可怕的人。
    经销商爱用亲属主要是因为亲属可靠，但让老板恼火的是这些可靠的亲属经常干一些可怕的事。没有能力，可靠又有何用?    企业做大要从学会用不可靠的能人开始。正因为“不可靠”，所以需要建立管理制度，需要监督和制约。那些只敢用可靠亲属的人，是很难建立真正有效的内部管理体系的。没有内部管理体系的支撑，不可能真正做大。定律：经销商或许很难建立真正的现代企业制度．但完全有可能建立“有现代味的家族企业”。    要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。    建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡，即可以吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与作出“体制性限制”：一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。定律：经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。
    这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。命运定律
定律：厂家的成长过程。就是一个不断淘汰“功臣经销商”的过程。
    “功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题，但是，当厂家不淘汰“功臣经销商”就可能被市场淘汰时。厂家就不得不痛下重手。    一个时期的功臣，可能就是另一个时期的罪臣。那些为企业发展立下汗马功劳的“功臣经理”、“功臣业务员”不也是不断被淘汰吗?这似乎不近人情，却符合市场发展的规律。笔者曾经密切关注的一家食品企业，10年时间内已经更换了3批经销商，几乎每隔3～4年就淘汰一批经销商。实际上。这也是其它行业淘汰“功臣经销商”的周期。    蒙牛有一个著名的“三级火箭”论，第一级火箭助推卫星升空后就要被扔掉，由第二级火箭继续推动。进入太空后，第二级火箭又被扔掉，由第三级火箭推动。蒙牛的论点虽然不像“淘汰功臣”那样直白，但实质却是一样的。    1997年之前，快速消费品行业基本上都是省级经销商代理为主。2000年后，“省代”接近消失。现在，基本上是“县代”为主。如果厂家不搞市场重心下沉，厂家就会消失。厂家为了不消失，就一定会淘汰“省代”、“市代”。但“县代”成长起来后。“省代”、“市代”就被架空了，他们以前几千万上亿元的销量，一下子就没有了。定律：辛辛苦苦二十年。一夜回到“解放前”。
    经销商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的经销商还剩多少存在? 积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”，难道这就是经销商的宿命?    每一次商业革命，首先是革经销商的命。厂家的每一次市场重心下沉，都意味着大批经销商被淘汰或被限制经销范围。这是经销商逃不过去的“劫难”?    每一个行业的产业集中，不仅淘汰大批厂家，也有大批经销商随之被淘汰，这同样是经销商无法逃避的“劫难”?    有的经销商说自己处于“五年一轮回”的周期循环之中。确实，从改革开放到现在，大约已经经历了五代经销商。在一次厂家经销商大会上，有位经销商这样说：“我们这些顶级经销商五年前还没有涉足该行业，五年前的顶级经销商现在要么找不到了，要么没有资格站在领奖台上了。”定律：经销商的成长过程就是一个不断“过坎”的过程。
    每隔3～4年，经销商要过一次坎。成功过坎者在未来3～4年中会一马平川，未过坎就会销声匿迹。    中国营销大约呈现3～4年的营销变革周期。市场环境每隔3～4年发生一次质的变化，生产厂家被迫全面调整营销体系。在营销体系调整过程中，营销总监、区域经理、业务员相继被调整。基于“一朝天子一朝臣”的原理，经销商也会经历3～4年的调整周期。定律：作为个体。经销商也许可以左右自己的命运。作为整体。经销商的命运决定于时代。
    尽管全国各地在不断筹组经销商联合会，但与强势厂家和强势终端相比，经销商总体仍然是“弱势群体”。经销商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究专家，在媒体上缺乏自己的声音。在强势厂家和强势终端的崛起过程中，经销商总是在夹缝中生存。    在出现全国性经销商之前，无论经销商在局部市场的规模有多大，在厂家眼里都只是个低层面解决的问
题。    虽然经销商群体的绝对规模在增加，但相对规模的下降却是不可逆转的趋势。定律：通路经销商的核心价值在于他们的分销能力，只要经销商缺乏分销能力。迟早会退出商业舞台。    “经销商无用论”的论调上世纪20年代已在美国出现，上世纪60年代在日本出现过，在中国也有不断出现。在中国出现的“终端销售”、“直销”思潮就是这种论调的表现形式。    厂家之所以需要经销商，是因为经销商有下列价值：熟悉本地市场、有下线客户、提供融资(拿现金进货)、有政商关系、货物分销。其中最为重要、无法为厂家所替代的能力就是低成本的分销能力。在信息时代，很多东西都可以通过远程控制的方式实现，只要能够通过远程控制方式实现就可以为厂家所替代，但只有分销无法超越时空，必须靠经销商去执行。这就是厂家终端销售喧嚣一时，最后却必须回头依靠经销商的原因。因此，经销商要在厂家对“功臣经销商”的不断淘汰中生存下来，最需要强化的能力就是分销能力。定律：方向决定未来。模式决定成败。
    营销并非总是一条道走到底。今天成功的经验可能恰恰就是明天失败的教训。因此，经销商每隔一段时间就需要调整方向。    把方向变成方法，把方法变成模式，才能找到成功的捷径。营销模式是营销方法的普及以及营销方法的标准化、程序化，它的作用就是让平凡的人做出不平凡的业绩，而不是让业务员们摸着石头过河。    模式总是有前提的，当营销方向发生变化时，曾经有效的模式不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。
经销商市场启动三要诀    启动市场是经销商的开幕大戏，正如良好的开端是成功的前奏。农资经销商如果能充分把握好市场启动前的重点工作，将会取得事半功倍的效果。要诀之一市场政策
市场政策是什么?    销售政策是经销商运作市场和管理市场的纲领，作为一个企业来说，制定销售政策也是一个最基本的起点。经销商必须告诉下面的业务员，按照目前的市场销售政策去做会怎么样。同时，经销商还要依据销售政策对自己的业务员进行远景规划。业务员是企业最基层的销售人员，作为基层人员他通常会考虑三个方面的事情：第一收益，因为基层人员刚开始工作，他需要通过收益来获得生存。第二提升，任何一个人都具有一定的进取精神并希望获得尊重，他渴望能通过自己的努力得以提升，而企业则要给他提升的机会，即能让他从一名业务员，成长为业务主管、市场经理、部门经理，直至进入企业的高层管理层。第三平台，经销商要始终考虑不断提高基层业务员的业务能力和整体素质，多给他们一些参加培训的机会。市场政策的目的
    市场政策最主要的目的应该整合企业人力资源及配备相应后续资源．使企业所推广的产品打开市场，让企业获得平衡发展。我们可以来看一个“半球理论”。例如一个圆，上面是企业利润，下面是员工收益。如果要使这个圆保持平衡，最好的线条是取其直径，而如果舍直径取另一条直线的话，则要么员工收益增大，企业利润减少，使企业得不到发展；要么是员工收益减少，企业利润增大，员工队伍得不到稳定和进步。这些都不利于企业的发展。通过这个半球理论我们得出一个结论：员工收益和企业利润达到平衡最突出的表现是要有一根好线条，这根线条就是市场政策。如果一个业务员参加工作时间不是很长的话，他进企业时通常关心表面工资、提成多少，而不会关心公司的整体销售政策；而老练的业务员，他首先关注公司的销售政策，因为销售政策不仅包括员工收益、达标考核标准，还有以后的业务规划。因此，经销商作市场之前必须将销售政策定好。如何制定市场政策?
制定市场政策有几种方法：
第一种方法：基数确定法。    这种方法又分为三步，第一：确定基数。需要确定的基数中包括销售额的基数、业务员任务额的基数、销售费用的基数。在制定销售政策之前应把这三个基数确定下来。如果没有把这三个基数确定好，那销售政策就是想当然臆想出来的，毫无市场依据。反之，如果定政策时务实一些，在执行时就不会遭到销售人员的抵触和反对。第二：确定工资。在这里我们说的主要是指业务队伍人员的工资和销售体系内的工资。他们的工资通常由基本工资加电话补助、交通补助、出差补助等构成。现在很多经销商在定销售政策时，业务员无底薪，只凭业绩额拿提成，这种做法弊大于利。作为一个企业来说，它本就应该承担业务人员的基本生存保障，如果将这种企业经营风险转交给了个人，这样的一个企业即便管理多么人性化．它将始终无法建立一个忠诚的团队，企业中所有成员也会觉得没有安全感。所以我们提倡企业要体现相应责任感，即在定政策的时候即使工资低一些，也要有底薪。第三：确定提成。任何一个行业都有它自己的行规，在农药行业，它的提成在5‰到5％之间，这是一个基本的行规。如果你要使你团队成员为你所制定的销售政策人人心动的话，你可以将提成定得相应高一些。第二种方法：打破常规法
    它主要是通过低的基本工资来满足基层营销人的生存需要，并以高提成对他们进行激励，这样可以使他们凭其自身业务能力来获得预料之外的丰厚收入，此外，要注意的是，企业在制定较低的基本工资时，要注意符合当地区域国家规定的最低工资标准。第三种方法：细算帐目法
    该方法首先要确定企业有多少员工，工资总额是多少，另外还要确定其它业务费用如促销费用，送货费用，坏帐损失等。细算帐目法的最主要的特征是根据计划中的费用支出来制定市场费用预算，并以市场费用预算为基础来制定销售政策。采用这种方法如果所定的销售政策在执行中体现诸多不合理因素，则需要在销售费用预算和产品利润率进行相应调整后，方能变动政策。第四种方法：比率升级法
    一些经销商在涉及提成政策时，往往在设计之初就分为不同层次的比率。常用的有二级比率和三级比率。二级比率一般分为完成任务，超额完成任务两种比率提成等级；而我们做提成设计时，提倡三级比率，它分为达标、良好、优秀三个等级，相对应完成基础任务，完成目标任务，完成超额任务。当业务员完成达标任务时，他拿的月薪是多少，完成目标任务时，他拿的月薪是多少，超额完成任务的话，他拿的月薪又是多少。因为经销商在给业务员制定一个基本任务量，业务员在心里其实还会制定一个目标任务量，通过三级比率．可以充分挖掘业务人员的潜力并对他们产生较大的激励，要诀之二终端铺货
    原始的终端铺货法就是把货从企业拉出去，送到各个市场终端。但在目前这个时刻需要营销创新的时代，铺货是要讲究策略的。终端是什么?
    终端是我们产品的卖点。主要是乡镇(村)零售店。终端应该由三方面构成：一是位置。终端的位置在哪，这往往决定了一个终端是一级终端．还是二级终端；二是经营特色。即终端的主打产品是什么?是杀虫剂、杀菌剂还是除草剂，还是其它的产品，这对我们有很大的影响；三是人员客情关系。我们评估和考核终端时要从以上三方面进行考虑。有效终端是什么?
    我们谈有效终端时，会涉及到一个二八法则。即80％的销量建立在20％的终端上。如果你有100个终端的话，其实真正卖货的也只有20％，那这20％才是我们所讲的有效终端。而要增加销量，就必须扩大这20％有效终端的走量。如何知道有效终端?
    首先我们要看地点。有的终端面积很大，但地点不好，这就不是一个有效的终端；而有的店在繁华街道，虽然面积不大，但销售额挺高，这就是一个不错的终端。第二、要看人流。即要看进入零售店的人流量。第三、要看同类产品的销售。如果你是做除草剂产品，而除草剂产品在某个农资商店卖得特别好的话，那你一定要把这个店给拿下来，因为这将是一个非常有潜力的终端。第四、要看店员的态度。产品终端的销量和他们的工作是息息相关的，有他们的支持对我们来说很重要。终端铺货的原则：
    根据不同的产品特点，会有不同的铺货原则。在这里我们针对除草剂谈一个八五二原则：一类终端铺80％。二类终端铺50％，三类终端铺20％。一类终端是指在基础较好，农民已经形成用药习惯，类似连锁农资商店的地方，这些地方要铺货的话，可以达到80％。二类终端指中型农资销
售店，这些店一般还没有形成规模，但销售额还不错，铺货可占到50％。三类终端是指分布在经济基础稍落
后．偏僻的、农民还没有较强的购买意识的一些农资零售店，铺货占20％。    经销商在建设终端时，依然要始终贯彻一个二八原则：80％的精力放在一、二类终端上，20％的精力放在三类终端上。因为80％的销量是通过一、二类终端来实现的。如何铺货?
    首先，做好一张市场终端总览表(图例一)。经销商在铺货之前要做详细的市场调查，把市场终端摸清楚，然后给这些终端编号，有了这么一份资料，对于以后建立终端数据库会很有帮助。另外还要制定城市地形图，将以上的终端编号列在城市地形图上，以方便查找。此外要制定目标终端进度表(图例二)，经销商有了市场终端总览表和城市地形图就会对市场一线终端有更多的了解，再根据我们自己定下的铺货原则，就可以确定目标终端了。另外，经销商在铺货时，还要对业务员从三个指标进行综合考核：分为终端现金指标、终端数量指标、终端质量指标。终端现金指标是指跟终端的交易方式是现款还是代销。现金是经销商的血液，经销商的现金越少，其风险就越大。终端数量指标：以某城市为例，如果经销商的目标终端有235个的话，有业务人员4个，那么平均每个人负责开发59个终端。开发数量越多的，则应该得到奖励；最后还要考虑一个终端质量指标。这主要要从如前所述的终端等级上来进行考核。要诀之三据点管理
    说到据点管理，大家可以想到二十世纪入侵的日本军队，他们在攻打一个地方的时候，都先设立一个据点，以便守住交通要道。同样经销商在做市场管理时，不妨做一些创新，也建立据点机制。据点管理的精髓在于完全打破区域划分的常规，让业务员着重管好“点”，而不是管好“面”。推行据点管理制时，终端就成为业务员的业务根据地，他的工资收入，提成收入，均来源于此，这样管理的益处在于区域划分相对公平(譬如某些区域处于繁华地带，而某些区域在郊区)、能减少客观因素对业绩的影响、业务员的积极性及稳定性增强。很多企业采用传统做法时，大都以片区来划分区域。而采用据点管理制时，则跟这些企业有着本质的区别。重点轻面
    对于业务员来说，成功开发一个终端就是建立一个属于自己的据点，他所管理的区域面是由他的数十个据点构成，它的区域跨度可能会大一些．但业务员在制定回访计划时，效率绝对不会低下。据点承包
    业务员开发了一个据点，日后的终端维护及销量考核、促销活动均直接与他的工作绩效直接挂钩。这既便于对整个业务员队伍进行总体评比考核，增强业绩攀比效应，同时能使业务员真正沉到市场一线，与终端实现效益捆绑，实现终端销量最大化。
经销商如何铺货才能更有效    铺货，可以说是快速消费品经销商每天都要做的“例行作业”。那么经销商应该如何才能做到低成本而有效地铺货呢?合理规划铺货线路图
这里可以套用两个原则：一、线性原则。即能够安排在一条线路上的，就不要分开铺货。这样做的好处是往往可以一条直线地铺下去且能够按部就班地进行铺货。二、点性原则。即不能分布在一条线上的，就按照一定区域范围内销售网点的多少，本着就近的原则，将相近的网点聚拢或“圈”到一起进行铺货。这样以点为圆心、以合适距离为半径的铺货方式，往往可以节省时间和费用。
设计和规划了铺货路线图后，要把所有的销售网点都填写上去。这样的话，铺货不仅一目了然，还可以避免路线重复或二次“返工”现象的出现。做好铺货前的准备工作
经销商要想做到铺货的有序、有效，还必须做好充分的准备工作。它包括如下几个方面：
1．铺货工具。比如，《铺货日报表》、《促销品兑现表》、《客户订单》等铺货用的相关票据、表单等。这些东西准备好了，才能在铺货时从容不迫，有条不紊，使当天的铺货有计划、有步骤、有效率。2．促销品。即协助铺货所必须要带的促销品或礼品。比如，铺货时随产品赠送的促销品、答应兑现给下游经销商的奖品等。铺货的标准化、规范化铺货标准化、流程化、规范化包括如下几点：1．对铺货人员的市场铺货内容进行规范化，并且能够量化的内容一定要进行量化和细化，以便于督察。2．铺货时的拜访八步骤。一、进店前的准备。整理服装仪容，检查店外海报，进行店外海报更新、张贴。二、进店后良好的开场白。找出适当位置与时间与客户交谈。三、货架排面库存检查、仓库存货盘点、堆头或特殊陈列区检查。四、使自己的产品陈列在有更多销售机会的位置。五、销售补货。根据产品库存向客户提出专业订单建议。六、促销产品铺货。介绍公司本次促销活动，确定当日订单。七、异议处理。对即将过期产品向店主提出警示，对职权范围内能够处理的客户异议当时给予清晰的答复。八、行政作业。PoP张贴、条幅的悬挂，了解竞品促销信息并记录。拜访八步骤执行较好的铺货人员，往往铺货效果也较为理想。3．确定铺货的周期。必须定期、定时、持续进行铺货。对下游客户进行A、B、c分类，根据核心客户、重点客户、一般客户的分类，确定铺货周期。核心客户，一个礼拜要铺货或巡访一次，重点客户十天左右铺货一次，一般客户半个月左右铺货一次等。注意铺货的细节
细节决定成败。在铺货过程中，细节同样重要。需要注意的铺货细节包括如下几点：
1．铺货人员的措辞。有的人在铺货时，往往大大咧咧，嘴巴不甜，不善于称呼人，这会僵化经销商与销售终端的关系，对铺货效果影响很大。2．忘记带相关物品。比如答应给下游客户的返利、折扣或奖品等，铺货时出现如此纰漏，往往会引起下游经销商的反感，甚至会出现客户因此而不卸货的现象。如有意外，要向客户真诚道歉以取得谅解和理解。3．铺货人员不拘小节。笔者在巡视市场时，经常发现有的营销员在铺货时往往不修边幅，邋遢异常，见了客户面，甚至直呼其名，要么就是一到客户门店，一屁股坐在凳子上，或随意“搜罗”客户的瓜子、糖等小食品吃。客户虽然嘴里不说，但心里却极其反感，影响经销商的良好形象。4．铺货不及时。即在铺了一次货之后，下次往往不知“猴年马月”，基本无规律可言。这种铺货方式，让客户轻易不敢购货，难以建立真正的合作伙伴关系。总之，经销商铺货无小事。作为经销商只有从大处着眼，小事着手，铺货才能有的放矢，才能针对性更强，才能真正低成本铺出产品，最大限度收获利润，不断让自己的铺货能力越来越强。
遭遇率货，我的地盘我做主弱小经销商面对市场窜货，很多时候是很无奈的，向厂家搬救兵吧，厂家要么会因为其实力太小，而将其反馈的意见束之高阁，要么就是做做表面文章，嘴上说要解决，实际上却按兵不动，典型的光打雷不下雨；对于窜货的“始作俑者”以牙还牙吧，最终往往会两败俱伤，既伤了和气，又容易使市场陷入价格一路走低的恶性怪圈，从而愈发不可收拾。那么，弱小经销商面对窜货，到底应该怎么办呢?以下小家电行业的几则案例或许会对大家有所启发。以退为进
x市的李经理是江苏无锡Y牌小家电的一家小型经销商。2005年，就在李经理稳扎稳打地运作他的市场时，突然发现临近市场的Y牌产品不知何时流入了他的”领地”。李经理是Y牌厂家中的一个微不足道的经销商，对此，他心知肚明，在这个人微言轻的年代，他要自己寻找解决市场
窜货之道。经过察看产品的发货识别码，李经理知道目前窜货的产品来自于邻近的A市场。A市场已经运作好多年了，渠道较为成熟，其代理商王老板是一个很讲意气而又异常豁达的人。这次为何会出现窜货呢?是恶意窜货，还是无意窜货，抑或是自然流通窜货?通过业务员的调查，李经理了
解到，当前A市场目标压力很大，在市场增长潜力已经挖掘得差不多的情况下，有可能想通过向外扩张，来减缓自己的销售压力。那么，针对这种情况，怎么来处理呢?是直接向厂家“告状”?还是自己想办法处理?如果向厂家投诉的话，自己的问题能够解决吗?自己在厂家心目中的地位他是很清楚的。思虑权衡再三，李经理决定主动一些，通过自己的方式来解决争端。于是，在一个晚上，李经理拨通了王老板的电话，在电话里，除了正常的客套话外，李经理很是将王老板吹捧了一番，并真心而诚恳地表达了想向王老板学习的念头，并希望在第二天他能够登门拜访。但他只字未提窜货事宜，在李经理的一翻抬举和盛赞下，王老板答应与李经理见面交流交流。第二天，在主管当地业务经理的陪伴下，李经理驱车到了A市。到达A市后，李经理选择了一家距离王老板较近的咖啡厅，然后电话邀请王老板，王老板也很爽快，很快就按约来到。双方见面后，先从A市这几年的快速发展谈起，一直谈到王老板操作Y牌家电的发家史，对于这些，王老板滔滔不绝，如数家珍。这的确让李经理受益匪浅，李经理一边点头，一边记录，这让王老板很有成就感。聊到吃饭时分，在李经理的盛情邀约下，他们每人一份铁板牛排，外加一杯“深水炸弹”(鸡尾酒)，喝到酒劲上来，李经理便敞开心扉，道出操作x市场的艰难。见此景况，王老板一拍胸脯，问有什么需要帮忙的，这时，李经理便道出了心中苦水，说可能由于A市场操作较好，不知怎么回事，有一部分产品流入了x市，致使x市场价格秩序大乱，因此，希望王老板能够帮忙协调一下这个事情。王老板一听，立即表态，这些情况他回去后就进行调查，不会再出现这种现象，并请厂家的业务经理做证，如果再出现窜货，甘愿受罚。最后，在友好的氛围中，双方握手道别。其后，在x市场上，再也没有了A市场的Y牌产品。李经理通过以退为进的策略，既学到了对方的经验，尊重了对方，又圆满地解决了窜货问题，可见通过“和平”的手段，采取迂回战术的方法，也是解决市场窜货的有效措施。点评：弱小经销商的呼声往往是低微的，是不易引起厂家重视的，在这种情况下，主动出击，恭维窜货方，并采取酒桌上摊开事情的做法，有时也是一种高明的应对策略，尊重对方而不是反击对方，有时是制服对方的最有效手段。攻心为上
z市的赵老板经销D牌榨汁机已经3年了，除了经销D牌的产品外，他还代理了其他品牌的电熨斗、饮水机等小家电，由于经销品牌多，精力分散等原因，因此，D牌榨汁机在z市的销量并不大，在厂家来看，仍然是一个小客户。但该款产品在市场上却有逐步增长的势头，重复购货的二批商越来越多，这让赵老板着实很高兴，也想乘机集中资源和精力而大做一番。但他有一次在去z市家电市场送货的过程中，无意间发现了邻近B市的D牌产品，并且经过调查，B市经销商送给家电市场一些商户的价格远远低于出厂价，即该经销商把一部分厂家的返利都给倒扣进去了，这使执行厂家政策较好的赵老板非常烦恼。经过打听，他了解到B市的经销商林总是一个十分精明而圆滑的商人。为了获利和拿到厂家的更大政策，经常做一些”小偷小摸”的动作。对于这样的同行，他应该怎么办呢?如果来软的，对于林总这样一个特别狡猾的“老狐狸”来说，肯定是无济于事的；来硬的即向厂家告状的话，肯定自己在厂家面前也占不了什么便宜。于是，思前想后，赵老板计上心来，通过业务员，他找到了林总的联系方式，并在一个礼拜天的上午拨通了他的电话号码。以下是他们的对话实
录：赵老板：林总你好，我是Z市的D产品经销商，我姓赵。林总：哦，呵呵，知道，知道，有什么事吗?赵老板：有件事想麻烦你一下，最近，不知什么原因，我在Z市的家电市场看到了发往咱们市场的D牌产品，并且价格较低，现在这边的商户对我意见非常大，以致出现退货，也导致我仓库里的很多产品滞销。林总：哦，是吗?这个事我调查调查，应该不会出现这种现象吧?不过，你也不要太在意，说不定是自然流通嘛，这很正常。赵老板：不是自然流通，我已经调查过了。是这样，咱们都是生意人，既然窜货已经导致目前的局面，看来我要另做打算了……林总，我现在的计划是这样的，鉴于目前的状况，想放弃D牌产品的经销，但你也知道，我仓库里积压着大量的产品，这个恐怕我要想办法在一些市场上处理了。你知道，我的市场现在处在拓展阶段，我只有通过一些另外的市场低价销售快速出手了林总：快速出手?不会吧，这个产品现在增长很快的，你千万不要有这个想法，窜货问题，我们可以协商解决嘛?说不定是一个误会，这样吧，我调查一下，如果是我的货，我可以想办法收回，但你不能”破罐子破摔”，将你的产品低价处理到我市场上啊，我可是苦心经营了好多年的啊。赵老板：我也是被逼得没有办法啊，如果你是我的话，你也会这样做的，所以，我只有这样考虑了。林总：这样吧，我收回我的产品，并且向你保证，决不会在你市场上再出现我的产品，如果以后再有了，随你在我市场上怎么卖都可以，好吗?赵老板：既然你说出来了，那我再考虑考虑吧，但你一定要把我市场上的货收回，否则，我真的没有退路了……一个礼拜过去了，赵老板再次去家电市场送货时，发现B市的产品真的没有了。后来，林总又打来电话，告诉他产品已经收回，希望能够原谅，并希望以后统一价格，加强合作，共同把D牌榨汁机市场做大做强。赵老板终于解除了心头大患。点评：上兵伐谋，攻心为上。通过抓住窜货方犯错的“软肋”，从而进行适度“威胁“和“恐吓”，即市场做的再好，也害怕“反攻倒算”这一情况。赵老板对林总给予了“报复”的心理暗示和恐吓，为了保全自己的长期利益，林总选择了屈服和妥协，答应收回产品，并保证不再窜货。在这个以强凌弱的市场竞争规则里，有时适当”野蛮”一下，说不定也能起到意想不到的效果，正所谓“横的怕楞的，楞的怕不要命的”，一物能够降一物。借力使力
N县的老张经销知名品牌Q电饭锅已经一年有余，由于市场竞争激烈。市场一直不温不火，是该品牌名副其实的小客户。可就是在这样一种市场状况下，窜货却依然在这里上演。这次窜货方是N县所属的M市经销商，为了完成厂家的任务，从而获得更多的奖励，处在同一级别的M市开始借助有一定辐射力的优势，向周边市场大举入侵，N县已经是其第二次窜货的市场了。面对这种情况，老张应该怎么办?是直接向其叫板，让其不再窜货，那等同于与虎谋皮；如果听之任之，不加阻止，那窜货方会更加肆无忌惮，有恃无恐。经过慎重考虑，老张决定借船出海，即借助厂家的力量，来达到遏制窜货的目的。在进行了精心的思考后，他拨通了主管该地区的丁经理的电话。首先，他表明，由于市场竞争激烈，虽然N市场做的量不是很大，但他一直都很努力，都能很好地配合厂家的各方面工作，销量也有稳步提升的趋势。通过这一番话，其目的是向厂家表明立场．他虽然不是企业较大的经销商，但却是忠诚度最高、较努力的经销商。其次，他抛出了此次通话意图，即M市经销商又开始向其窜货了，这干扰了他正常的经营，使市场秩序一片混乱，M市经销商是典型的屡教不改。这些话是向厂家即丁经理申明情况并趁机诉苦的。最后，老张亮出了“底牌”，Q牌是行业知名品牌，如果任由窜货泛滥，不仅正常的市场秩序无法保障，损害商家利益，而且更损伤厂家的信誉度、美誉度、公信力，使商家人人自危，如果常此以往的话，后果将是厂之不厂，商之不商了。老张的此番话目的是向厂家施压，通过将窜货问题提到一定的高度，从而引起厂家的重视。果然，厂家的丁经理除了表示感谢外，答应将尽快到达N县进行调查，并向厂家汇报处理。半个月过去了，丁经理为了负责区域的长治久安，在查清了窜货的事实后，果断地对M市经销商给予了收回窜货产品，并扣除保证金3000元的处罚。老张借助厂家的力量，最终实现了消除市场窜货的目的。点评：对于市场窜货自己无法解决或不好处理时，作为弱小经销商就要考虑借力使力的运用，即通过厂家出面来处理的方式，有时也能使问题得到快速解决，这对于大品牌来说尤其如此。当然，在借力厂家时，也要注意一些技巧的使用，即让厂家明白窜货的危害，从而有压力感和尽快处理的必要，同时，也要表明经销商的决心，让厂家看到希望，从而快速出手，解决争端。总之，面对市场窜货，作为弱小经销商，一定要结合自身和市场情况．无论是自己私下解决也好，还是借助厂家力量也罢，都一定要把握尺度，既有理有据，又能充分灵活，从而让自己在这场窜货与反窜货的角逐中，游刃有余，让事情能够得到最圆满的解决。
第五章 经销商要从品牌上赚钱做品牌经销商，不做经销品牌商
——经销商不是做对了事情才赚钱，而是选对了品牌才赚钱；
选择一个能拓展利润空间的品牌
——好品牌是经销商成长的一所大学；
选择一个能给经销商希望的品牌
——从“经销商”成长为“经营商”，是经销商的未来之路，做品牌经销商．不做经销品牌商经销商不是做对了事情才赚钱，而是选对了品牌才赚钱
★成功经销商把品牌当成自己的孩子；
★失败经销商把品牌当成厂家的孩子；
★经销商要在赚钱的道路上长治久安，就必须踏上品牌发展之路。经销商赚钱的方式有两种类型：一种方式是封闭型，这类经销商往往立足特定区域，虽不乏吃苦耐劳精神，却小富即安，并且现现实实地赚钱：另一种方式是开放型，这类经销商从起步时就树立了远大的发展理想，甚至对自己的经营业务做出战略规划，在经营项目、业务区域等方面具有强烈的扩张愿望。对于第一种类型的经销商，追求的是一种小发展，而第二种类型的经销商追求的则是大发展。对于以小发展为目标的经销商，其低调并非不无道理，他们追求的只是在特定的市场领地里实实在在地赚钱，而没有必要去追求什么“名”和“牌”。另外，很多经销商在打造自身品牌上没有什么作为，总体来说有以下几个原因：◎经销商所经营的产品品牌“遮掩”了经销商企业品牌，只要所经销的产品品牌“叫得响”，就可在市场上获得欢迎。◎很多经销商实际只是履行着配销商的角色，甚至只是配送商的角色，只是赚取微薄的物流利润，无力做品牌或者根本就没有做品牌的想法。◎很多终端商只注重产品品牌，以及货源来处，终端商更愿意与生产厂家直接合作，因此存在一些经销商隐匿自己经销商的身份，而以厂家的名义与终端商打交道。◎很多生产厂家正在不断强化服务职能，在这种情况下，很多经销商把服务的责任与“麻烦”不断地推给生产厂商，而不知道借助深度服务的机会来塑造自己的品牌。◎个别经销商根本没有合法的经营手续，也就不敢大张旗鼓地宣传自己。做品牌是目的而不是手段，做品牌要服务于经营、服务于市场，经销商做品牌的价值更多在于服务终端商，让终端商接纳：在于让制造商选择；在于通过服务让消费者满意。经销商如果不注重品牌建设和市场建设，就永远为厂家打工。经销商该如何打造自己的品牌来掌握市场主动权呢?1．做品牌经销商。不做经销品牌商
    很多经销商常有这样的想法：做品牌是厂家的事情，自己不过是一个过渡环节，树立品牌有什么用呢?思路决定出路，错误的想法一开始就为这种经销商的失败埋下了伏笔。科学是第一生产力，而品牌就是第一竞争力!品牌作为未来市场中的竞争利器，不仅属于上游的生产商，还应属于中间的经销商和末梢的终端商。经销商们应该看到这种趋势，并应该尽快转变思维去迎合这种趋势，要做品牌经销商而非经销品牌商，方能强化自己，在竞争中屹立于不败之地。2．厚道经营树商誉，不贪图蝇头小利
    在厂家选取经销商时，信誉往往被作为挑选经销商的第一准则。而现实中的情况往往是，经销商们不能及时回款，恶意倾销厂家商品，跨区域窜货……厂家对经销商这个群体普遍的存在着一种防备心理。所以，他们就要铐着用，拴着用，或者等做大做强后一脚踹开经销商独揽市场大权。而这时候哭泣的经销商们，你是否有想到过去的那些污点呢?你有做到了诚实守信吗?3．做“多心”经销商。不做“花心”经销商
    面对诸多的商品经销商该何去何从呢?一般的情况是，中小企业的产品利润高，可是推广难度较大；名牌产品价格透明、利润低，可是易认知、好销售。既然鱼与熊掌都有诱惑，那么为什么我们不能将其兼得呢?在日化行业中，很多经销商都做着一些国内甚至国际的名牌产品，这些产品虽然利润很低，但却能明显的加快资金周转率，更主要的作用是，有了这些“梧桐树”便引来无数“金凤凰”。当中小企业进行市场拓展时，他们一般都会选取有实力、有资历的经销商进行铺货，如果你率先利用了产品本身的名牌效应，那么你的实力自然就已经写在了脸上。这样一来，你还怕没有企业主动找上门吗?
要做“多心”的经销商，但却不做“花心”的经销商。因为，经销商往往整体资源较为匮乏，两三个品牌容易招架，而十几个品牌则可能崩塌。所以，经销商在进行商品结构的确定时务必要记住以下两点：保持所销产品的渠道共性，如做服装可以兼做家居床品、做珠宝可以兼做钟表类产品；根据自身能力及资源确定商品结构，做不了的事就不要接手。一口吃不了个胖子，养膘还需多年力！4．综合提高核心竞争力
    强大自己才能抵御敌人。经销商要树立自己的品牌，需加强以下几方面的能力：1)形象力。厂家有自己的形象，而经销商一样可以有自己的形象。通过设计系统的Vl方案，经销商完全可以在得到厂家的同意后，在区域性的产品广告中加上自己的LOGO，为自己进行一定的宣传。同时，经销商还可以在自己的货车、员工服装、甚至自己所售的商品上加印自己的广告进行推广，从而达到借力打力的效果。2)团队战斗力。缺乏一支技术过硬的销售队伍一直是各经销商挠头的难题。在日常工作中，经销商应当加大对销售及管理团队的培训，最终使自己的销售队伍走向成熟化、正规化。3)渠道控制力。厂家为了达到迅速铺货的目的往往就是看中经销商手中成熟稳定的销售渠道。经销商应该不间断的对下线客户的关系进行保养，同时着手发展自有渠道。4)物流力。物流是厂家的弱项，经销商应该发挥自己的长处，大力建设自己的物流力，不断完善仓储管理能力与配送能力。5)执行力。无论是厂家的各种战术，还是经销商的自有方案都离不开准确无误的执行。在新的竞争环境下，经销商要严明军纪、奖罚有道，使公司上下准确执行，有效提升自己的管理能力。6)理财力。强大的资金实力是厂家关注的焦点。大部分经销商在理财能力方面存在着多多少少的漏洞。在公司运营到一定阶段后．，经销商应对公司自身的财务制度进行调整，应用较为先进的财务软件，全面提高资金流转与控制能力，使销售变的顺畅，同时取得厂家信赖。7)市场判断力。家中端坐的经销商已经逐渐落伍，新市场下的经销商应当走出去，对市场情况进行全面系统的了解，取得信息优势，增强对政策、行业、产品的判断力，掌握市场主动权，全线操盘上下两线客户。8)公关力。加强与当地政府机关、信息媒体的有机联系，提高自身的公关能力，方能在不测中化“危”为“机”，平稳过渡。9)沟通力。缺乏沟通是造成厂商裂痕的一大原因。经销商在进行运营时应当时刻保持与厂家及终端的主动沟通，多交流、多反馈、多提合理化建议，方能取得两头信任，使自己有更大的发展空间。1 0)学习力。应当从牙缝里把时间挤出来，多看报、多读书、多上网，全方位的学习行业知识，拓展营销思路，方能成为知识型商人，屹立于潮流尖端。总之，自己的品牌才是持久的，才是属于自己的，通过品牌战略，经销商才可以实现持续赚钱和长久发展的战略目标。那么，经销商如何打造自己的品牌呢?
1．打造渠道品牌
    将自己的商号作为品牌推广出去，获得行业内的影响和地位，并通过品牌影响来争取更多上游厂家及下游客户的注意；比如国美、中域、金海马等，都是成功的渠道商品牌；品牌打造出来以后，应对上游厂家，可获取更多的优惠条件，对下游客户(或顾客)则更有吸引力。1)先注册自己的渠道商号(商标)
    很多经销商在刚从事贸易工作时，一般都没有想到日后的长远规划，商号命名本身都比较草率，比如我们在一些市场到处可见到诸如“胖子”、“二毛”、“姐妹”等商号名，这就为以后的进一步发展留下了阻碍。这些名字太通俗，不好注册，也不利于在发展中赋予品牌内涵；当你想打造品牌的时候，商号可能就得改头换面，这也就意味着你前期的商号所积累下来的市场效应会大打折扣。如果能拥有一个既响亮又容易识记、而且有一定代表意义的商号名字，无疑会有利于今后的长远发展。“采芝林”、“胡庆余堂”等品牌至今都在大放光彩，和其琅琅上口的名字有很大关系。要打造渠道品牌，首先要将商号的商标注册下来，取得品牌的所有权，获得法律上的承认与保护，这是重要的第一步。如果商号被他人注册，那自身围绕推广品牌所做的工作就成了为他人作嫁衣了。2)在发展中不断丰富品牌内涵
    渠道品牌的打造不是一朝一夕之功，渠道品牌要拥有响亮的名字，要有鲜明的形象、要拥有让人信任的服务、要拥有良好的经营作风、要拥有一定的资金实力、还要有规范的管理，这些都是构成渠道品牌的核心部分。    品牌不是一个简单的商号，品牌是有内涵的，是传达给外界的一个信号，代表着经销商在市场上的全部。随着品牌的发展，经销商的品牌也需要不断地发展丰富。3)打造品牌核心竞争力
    如何将你和你的竞争对手区别开来，你能给上游厂商和下游客户提供哪些独特的服务?你的品牌优势又在哪里?这就是经销商如何打造品牌核心竞争力的问题。    沃尔玛始终给顾客“质优价平”的印象，“好又多”品牌光从字面上就能看出其核心优势是“好”和“多”，浙江娅茜内衣连锁倡导“量身定做服务”，这些都是他们在竞争激烈的零售行业里吸引顾客的核心竞争力。    核心竞争力的打造，一定要结合企业自身的实际情况，提炼企业的优势，并将这种优势具体化，再进行相应的传播推广。2．打造自己的产品品牌
利用自身的渠道资源，采用贴牌加工或自办厂房等方式逐步推广自有品牌的产品。比如满婷原来是济南肤螨灵霜的代理商，该公司看准了去螨产品的巨大市场，适时的推出了自有品牌“螨婷”，结果后来居上，螨婷一跃成为去螨产品的领导品牌。1)给品牌一个合理的定位。
    推广自有品牌产品一定要给品牌一个明确的定位，自身品牌和自己所经销代理的品牌的定位最好区别开来，不要有直接冲突，否则，很可能就是左手打右手，此消彼长，自身品牌发展起来了，却影响到了所代理品牌的销售，最后经销权被厂家给取消掉。而且，厂家可能会感受到你的发展所带来的竞争威胁，而努力在各方面对你进行封杀，让你的品牌在刚刚起步期就夭折。比如IT巨头华旗资讯，在代理美格显示器的同时推出了和美格不同定位的品牌“爱国者”，从而使得事业发展开始迈上一个新的台阶。2)认清自己的角色
    经销商推广自有品牌，从身份上来说，同时是厂家又是商家，所以，厂家和商家的概念要分清楚，操作思路上一定要区别开；有条件的话，运营的团队也要区别开。创品牌和做经销，在营销模式上有很多区别，是属于两条不同的腿走路的概念。做品牌本身就属于一项奢侈工程，需要形形色色各方面的投入，回报周期相对也比较长；而做经销，则往往最重要的是配合厂家的营销政策，进行相应市场的运营，很多资源可以来自上游厂方，投资回报期相对也会比较短。3．联合打造品牌
    善于整合一些在经销过程中积累起来的能共享的有利资源，为品牌的长远发展铺路，比如销售网络资源、物流资源、仓储资源、技术资源、人力资源等等。只有站在巨人的肩膀上，才会看得比巨人更高更远。1)“厂商”深度合作。选择那些和自身定位比较接近或者吻合的厂家进行深度战略合作，通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好、有前途的厂家实行联合。向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为经销商成长的一条重要途径。陕西太f3~,ll,集团就是采取这种厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。而对那些中小经销商来说，这种模式将不会发生作用，因为你和厂家谈判的砝码不够。2)“商商”深度合作。经销商要想真正意义上立足商业流通市场，就必须从根本上改变目前松散式的合作关系，必须能够真正形成和下游终端，乃至经销商之间的深度合作问题。组建经销商联盟是未来商业流通的一个必然趋势。因为，低毛利的直接原因是通路环节之间恶性竞争的结果。因此，只有规范经销商之间不规范的竞争，才能真正解决经销商的微利状况，才能从根本上解决经销商生存的长远问题。3)“产品线”深度分销。这种模式比较适合那些二、三线市场的经销商。因为一线市场的竞争最为激烈，市场投入与风险都很大。而在广大的二、三线市场的竞争格局和一线市场相比，就相对较为缓和。因此，经销商可以选择时机，将营销的触角伸向二、三线市场。以丰富的产品线组合、完善的售后服务占据二、三线市场。而对一线市场的经销商来说，有效的产品线组合是未来制胜市场的法宝。经销商选择产品四大误区
    许多经销商在选择产品项目时，容易走入一些误区。误区一：喜新厌旧    何谓新产品?这其实是很多经销商也拿捏不准的一个概念，但经销商的“追新”意识之风却是愈演愈烈。于是为了迎合经销商的喜好，制造商也就“妙”招迭出：新品牌算是新产品吧，市场空白值得你一做；老品牌里出新品种，也是新产品吧，有基础更好赚钱；老产品今年换了一个新名字，我知你不知消费者不知，可以再杀出一片天空。于是乎，经销商抛旧纳新，自以为去伪存真，结果模式未改、思路未变、销量未增，年终盘点又发现产品越来越不好做了，日子如王小二过年，一年不如一年。误区二：“傍”大户    就像任何一个穷小子都想娶地主家的女儿一样(哪怕是傻姑娘)，许多中小型的经销商都具有“大户情结”。在经销商眼中大户制造商就代表资信好、品牌好、技术好、产品好，进而推理就是市场好，大树底下好乘凉嘛，只要跟准就赚钱。殊不知现在很多“大户”更爱钱：资金门槛高让你先出血；市场管理细让你动不得；支持吹破天好像一场雪；售后态度劣。误区三：看广告    经销商一看某某产品上了央视、卫视便一厢情愿地认为厂家对产品的支持力度一定很大，但就是没有想过该产品广告为啥好像老冲着经销商来?没认真核查过该产品的发布期限会多长?没调查过该产品广告播出后在市场上到底能不能让产品下货?误区四：迷信数据    经销商做市场久了都喜欢以数据来做为表达方式，平常销量上来了，就说现在这个月走了多少多少件货，比上个月多了多少件货。很多经销商在选项时，也将看统计报表和销量的习惯无意识地全盘带入。厂家业务员给经销商提供分析数据时，说得经销商眉开眼笑，我们这个产品市场容量很大，有几个亿的容量，我们现在做了一百个市场，90%的市场都能做到月赚五万以上，我们的回头购买率通过调查公司调查后显示，在同类产品中回头率最高等等。明眼人都知道这位业务员说话时肯定掺了不少水份，但经销商呢，他们就乐意听，就乐意相信这些数据的真实性，而且越具体就觉得越真实可信。    综上所述，喜新厌旧、“傍”大户、看广告、迷信数据或许符合众多人的思维定式和辨别标准，它本应无是非对错之分，但在商业竞争激烈的今天，如果经销商不跳出圈套，大胆地撩开罩在产品之外的朦胧面纱，就有可能陷入产品选项的陷阱，掉入市场操作的泥淖。
选择一个能拓展利润空间的品牌好品牌是经销商成长的一所大学★好品牌是经销商最大的靠山；★好品牌能确保经销商持续赢利；★好品牌能使生意如春意，财源似水源。没有利润就没有可持续成长，可经销商的毛利为什么越来越低?利润都跑到哪里去了?根本原因是：在整个分销链条中，流通、批发、分销环节的整合程度决定了上游可以选择的经销商多了，许多行业甚至会绕过经销商直接交易，经销商的附加价值降低了。因此，经销商必须改变自己的定位，丰富经营内容，提高附加价值，才可能在分销链上获得相应的地位和利润。经销商不能仅仅是“银行’’和“货车”，还要培训自己的市场推广功能，对上下游的信息服务能力，融入上下游的经营管理中。只有体现出对他们独特的价值，才能获得主动权和可观利润。要保持利润空间，就应该选择好品牌。品牌本身是一种信誉、是一种承诺、是一种优质服务的代表证。如果说网络是策略，是市场建设的执行力和控制力，那么品牌就是思想，就是市场建设的号召力和凝聚力。有了好品牌，生意就会如同春意，财源才能恰似水源。什么样的品牌能拓展利润空间?1)那些能把产品、服务、质量等诸多环节看成是一个整体产品参与市场竞争，有充足的资金保证所有涉及到消费者消费的环节，解除经销商的后顾之忧的品牌能拓展利润空间。2)那些知名度高，美誉度好，产品符合市场需求，质量有严格的保证，服务网络健全，市场拉力大，营销力度大，产品能很快销售出去，经销商不必担心库存问题，经营风险大大降低的品牌，能拓展经销商利润空间。3)那些追求长远发展目标的品牌能拓展经销商利润空间。它所承诺的营销政策多能及时兑现，确保经销商“有利可图”；能促进经销商的提高与进步，对经销商的持续、健康发展具有不可替代的作用；能把握市场脉搏，找出契合市场需求的卖点，甚至是引导消费潮流，经销商可以获取持久的、正常的利润：可以提高经销商在当地消费者心目中的地位，树立经销商在当地独特的商业品牌形象，反过来也是壮大经销商自己。4)经销商只有选择好的、强势的品牌，才可能真正持续、长久的赚钱。汪老板的品牌拼图
七年如一日，汪老板对自己创立的龙腾食品有限公司可谓呕心沥血，倾注了大量时间和精力，取得了相当的业绩和规模。但，下游客户很少提及“龙腾”的大名。这七年来，汪老板一直在为他人作嫁衣裳，替别人宣传品牌，自己是谁倒被人给忘了。汪老板深谙经商之道，明白品牌对公司发展的重要性，决定走品牌之路。1．顺口溜扩大知名度通常情况下，扩大品牌的知名度离不开各种媒体的宣传，汪老板也不例外。关键是通过什么内容，内容又是通过什么形式表达出来的。汪老板找到当地有名的“快板王”，编写了一段宣传公司品牌的顺口溜。这段顺口溜简单明了，读起来琅琅上口，再配上“快板”的撞击声，节奏感很强，很容易让人记住。有了这个创意，汪老板立即兵分三路——口碑、传单、电视广告——借助顺口溜宣传公司的品牌形象。1)口碑汪老板先在公司内部宣传顺口溜，让公司内部的每位员工都熟悉并记住它，并要求他们随时随地说，把它传播给下游的批发商和零售店主，努力改变下游客户只知某某烟、某某酒不知龙腾公司品牌的现状。然后，汪老板从中挑选一些员工，让他们教自己或亲戚邻居的孩子说顺口溜。这些孩子记性好，一教便会，而且乐于宣传。一传十，十传百，很快就有许多大人和小孩记住了顺口溜，也顺便记住了龙腾公司。2)电视广告鉴于电视广告的覆盖面比较大，视觉和听觉效果都比较好，汪老板决定让“快板王”上电视。整个电视广告的设计突出地方特色，用当地的方言唱出顺口溜，让观众(包括下游客户)有种亲切、可靠的感觉。“快板王”也因此进一步提高了知名度，和龙腾公司形成了互动宣传。3)传单有了空中的电视广告做支持，汪老板又发动了一场地面进攻，印刷了5000份传单，通过顺口溜宣传公司品牌。他选择了企事业单位、居民区、商场的门口等地点散发传单，每天散发1000份，连续散发五天，由点到线、由线到面，密集而又均匀地进行宣传。经过从空中到地面的轰炸，县城的大街小巷到处可以听到龙腾公司“炮制”的顺口溜，其中的经典语句还成了大众的脱口秀。看到宣传效果如此显著，汪老板乐了。2．设立奖学金，培育美誉度公司的名气打出去了，更大的挑战也随之而来：如何让下游客户和广大消费者知道龙腾是一家优秀的公司呢?有一天，汪老板的小儿子拿着一朵大红花从外面回来了，说是这学期成
绩好，又听老师的话，就得了一朵大红花。汪老板灵机一动，我何不在学校设立“龙腾”奖学金呢?说干就干，汪老板找到县教育局的王副局长说了自己的想法，王副局长当即表示赞同。不
久，由王副局长牵头，从小学到高中挑选几所重点学校，设立龙腾奖学金。通过龙腾数学竞赛、龙腾语文竞赛、期终语文考试、数学考试等在各年级均设奖励，奖励年级前三名。不仅如此，每逢小学升初中考试、中考、高考，汪老板还奖励一些优秀的毕业生。方案的出台和实施给平静的小县城带来了久违的生机和活力。汪老板成了县里的新闻人物，县电视台记者前来采访，关于龙腾公司设立奖学金一事的报道频频出现在当地媒体上，汪老板也因此被评为“县十大优秀企业家”。虽然这次赞助的对象看似和公司的目标客户群相去甚远，它却实实在在地提高了龙腾品牌的美誉度。因为调动了学生学习的积极性，就是帮了广大家长的忙，龙腾公司就会在他们中间拥有一个良好的形象，他们就会信赖龙腾公司，信赖龙腾公司的产品，从而拉动终端的需求，提高龙腾公司的销量。另外，这些学生将来能走出县城的毕竟是少数，大多数人还是会留在县城，要不了几年，他们就会在这片土地上结婚生子，就会消费龙腾公司的商品。可见此次赞助活动，从眼前看培育了龙腾公司在广大家长心目中的美誉度，从长远看也提高了龙腾公司在未来消费群体中的知名度和美誉度。3．改善产品和服务质量，提高忠诚度有了品牌知名度的推广和美誉度的培育并非万事大吉，如果自身产品和服务的质量跟不上，那上述努力就白费了。汪老板对自己的产品结构进行了整合，对那些质量差、销量低的产品，果断取消经销和代理；对那些质量差、销量高的产品，强烈要求厂家严把质量关，否则就更换成质量更好的竞争对手的产品。在服务方面，主要从售前、售中和售后三个阶段持续改进工作中的每个环节。售前的准备工作主要是商品的陈列和营业环境的改善。汪老板要求员工在陈列商品时遵循先进先出、最低储量(安全库存量=日平均销量×补货所需天数)、色彩对比和生动化的原则。他还要求员工将这些商品陈列的原则传递给下游的批发商和零售店，共同完成各类商品的有效陈列工作。营业环境要宽敞明亮，地面要整洁，商品摆放要有序，购物环境要舒适。售中的服务比较重要，它直接关系到商品能否销售出去。这一环节的服务要从每位员工的一言一行开始改进。汪老板要求员工在销售过程中着装整洁、多使用礼貌用语，在与下游批发商和零售店交往过程中，要尽量帮助客户解决所遇难题。最重要的是通过一些细节关心客户，进而感动客户。除了和客户保持利益关系外，还要施恩于客户，让客户感恩于龙腾公司，从而提高客户的忠诚度。售后服务要求一线员工要隔三差五地走访客户，维持和巩固客情关系，帮助客户陈列商品，反馈销售信息，及时铺货。汪老板还对市场区域进行了划分，实行片区责任承包制，规定任务量，实行多项指标考核，其中一项就涉及批发商和零售店店主对业务人员的打分。这样一来，业务人员就不得不想方设法提高服务质量、维护客情关系。
选择一个能给经销商希望的品牌从“经销商”成长为“经营商”，是经销商的未来之路★利润大的产品是好产品，政策支持力度大的产品 是好产品；★更重要的是，给经销商希望的产品才是好产品。 经销商选择什么样的产品，对经销商的生存和发展有着重要的影响。在选择产品时，首先要掂量一下自身的网络优势在哪儿，覆盖率如何以及围绕渠道的服务能力、管理水准和终端操作水平怎样，只有当这些明晰以后，才能有的放矢地选择适合自己代理的产品。 那么，经销商该选择什么样的产品呢?经销商选择产品事实上有三个层次。1．从产品本身出发考虑从产品本身出发，这是许多经销商选择产品的共同；隹则，而且非常实用、有效。但是，这种选择准则只是经销商选择产品的第一层次，或者说是最基本的层次。应该考虑的因素大致如下：1)产品质量是否可靠。质量是产品“生命”的精髓，没有质量保证的产品很容易“反噬”经销商一口。经销商判断产品质量是否可靠，通常有三个评判标准：产品是否获得相关质量认证(或证书)；产品零部件、原材料性能状况如何；通过消费者和经销商自己的实际“检验”。2)产品实际功效如何。产品功效主要体现在显效和持久两方面。“显效”即消费者购买产品之后，在短期内就可以感受到产品带来的实际功效；“持久”则是消费者在使用产品一段时间之后，感受到的产品效用。3)产品的外观造型或者包装设计是否吸引人。这是消费者对产品的第一印象，往往对消费者的选择起着很微妙也很关键的作用。4)产品概念能否诱惑消费者。一些产品本身是非常简单普通的，但是由于生产厂商进行了专业的卖点提炼和概念炒作，因而更能吸引消费者，从而保证经销商获得较高的利润。好的产品卖点应该注重如下几个方面：是不是这个产品最独特的地方：产品的这种独特能否满足最多数目标群体的需求；产品的这种独特是否能够吸引更多的消费者。5)产品特色及结构。各类产品是何特点、属性?是属于销量大、利润低、适合大众消费群体的广泛性产品，还是属于量小、利大、名牌高端产品、适合部分特殊群体的概念性产品?是属于量大利也大、产品知名度较低的区域性产品，还是属于量小利也小、周期末的市场临界性产品?是属于随着产品在市场上的周期变化而变化、在产品入市初期量小利大、一旦进入产品成熟期就变成量大利小的广泛性产品，还是属于不受产品周期的影响、无论在市场启动期还是市场成熟期、产品量大时还是量小时均能保持较稳定利润的概念性产品?是属于在旺季时销量很大、进入淡季后销量却很小、有着明显的季节性的产品，还是属于一年四季销量都很稳定、没有明显的淡旺季的产品?经销商是否有自己的主导利润产品?这种产品是否既能发挥你的平台功能又能创造利润?经销商是否拥有两个左右的主导产品去重点进行了经营?经销商在产品结构群上是否能比较清晰地区分出品牌形象产品、重点利润产品、小品牌弥补性渠道产品?经销商自己的网络和渠道能否成为经销产品的支撑点?目前所经营产品的大多数是否都有合理的利润存在，或是相反?目前利润结构和利润水平能否维持正常经营?目前的利润状况是否令人满意?相对利润率(即与同地区竞争对手相比的利润率)如何?现有产品中真正产生销量的能有多少?目前所经营的产品分别在产品周期的哪个阶段?大多数产品是否都在获利期，或是相反?多数产品处在什么阶段?多少产品已进入衰退状态?目前所经营的产品季节性结构怎么样?是否各季都有适销的产品?现有产品是否具有互补性?经营运行是否饱满，是否存在旺季很忙淡季清闲的现象?经销商现有的网络状况怎么样?是否拥有广泛且健全的市场网络?是否既拥有物流网络也拥有终端网络?2．从生产厂商的角度考虑经销商从产品本身出发，虽然能够选择质量、功效都较好的产品，获得一定的销量，但是却无法保证获得相宜的收益，因为产品只是营销中的一个因素。经销商要想获得实际的收益，还必须从生产厂商的角度来考虑一些问题。经销商选择产品时，必须考虑到生产厂商的下列因素：1)综合实力，包括资金实力和生产规模、研发力量。正所谓“大树底下好乘凉”，凡是综合实力较强的生产厂商，其产品质量和功效都有较好的保障，经销商选择这些生产厂商的产品，自身经营风险也会大大降低。2)品牌知名度和美誉度。这里不仅仅指生产厂商在全国范围内的总体影响力，更重要的是指该品牌在当地消费者心目中的知名度和美誉度。经销商选择那些在当地享有盛誉的产品，销售周期会大大加快，资金回笼速度提高，经营风险降低。3)政策优惠力度和利润空间。经销商应该尽量选择那些回报率较高、预期风险较低的产品，而这与生产厂商提供的政策息息相关。生产厂商如果将经销商作为区域独家代理商，或者是提供差异化产品给经销商，很显然，经销商可以从中获得比较丰厚的利润；反之，经销商的利润空间就比较狭窄。4)信誉度。经销商辛辛苦苦从事经营，主要就是为了谋取利益；销量只是一个前提，更重要的是将收益体现出来，而收益的体现就靠生产厂商是否讲诚信了。经销商在选择生产厂商的产品时，一定要考察该厂商以往的信誉度如何，否则经销商就只是为他人作嫁衣裳。5)市场支持力度。经销商选择产品，还应该考虑到生产厂商为推广该产品而计划投入的各项费用，其中包括市场推广费、渠道建设和维护费、广告宣传费、促销活动支持费以及其他各项费用。那些对市场支持力度大的生产厂商的产品，无疑是经销商优先选择的“宠儿”。6)服务保障措施。生产厂商如能为经销商及时提供货源、传递市场信息、完善售后服务制度。经销商可以免除大量的后顾之忧，安心从事经销。不过，从生产厂商角度考虑问题，也只是经销商选择产品的第二层次。经销商作为商业领域中一个非常重要的独立体，必然有其自身的发展规划，而这个3．从经销商自身角度出发经销商选择产品，还必须从自身角度出发，深入、全面的选择适合自己的产品。这是经销商选择产品的最佳准则。从经销商自身角度出发，经销商选择的产品必须吻合以下特征：1)经销商应该对选择的产品非常熟悉。经销商不能轻易选择自己不熟悉的产品经营。近年来，随着市场竞争愈演愈烈，业内一些经销商采用“多元化”经营策略来规避风险，往往不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑，而是毫无筛选地接收生产商所提供的产品代理，导致产品结构良莠不齐，结果因价格、品质、档次等原因并不适销对路，产生了积压，占用了仓库和资金。2)自身实力评判。经销商自身及员工是否都已具有全面的经营管理能力和相当强烈的市场意识?是否具有足够的资金和配送货能力?是否具备包括分析、预测、计划、开发、管理和调配等在内的综合能力与足够的市场意识?现有资金是否能够分流?现有资源是否得到了充分整合利用?自己的优势是什么，这个优势是否还有进一步拓展的空间?主销的产品是否还有强劲的增长潜力?是否具备足够的能力和素质去发展其它产品?就自己目前所处的市场环境、渠道状况、资金实力、管理能力等各项综合因素而言，该产品是否适合自己操作，是否存在盲目求大、求快倾向?3)产品符合经销商的定位，与经销商的经营理念相吻合。经销商要想选择到适合的产品，就必须要求所选择的产品与自己的定位相吻合。经销商经营理念不同，对未来规划不同，则选择产品的准则也大相径庭。近年来业内涌现出一批投资型经销商，他们往往瞄准了一定的切入点才投资，选择代理畅销品牌或自己贴牌，赢利模式也不再局限于常规的产品经销利润，而是以产品经销为基础点，把赢利模式多角度拓展到物流、促销代理、金融资本周转等方面，不但能赚客户的钱，还能赚同行的钱，赚厂家的钱。总之，最优秀的产品不一定是最适合经销商的产品。经销商选择产品的时候，除了考虑产品本身之外，还需要全面考虑生产厂商的各方面要素，以及经销商本身的经营理念、经营风格。惟有这样，经销商才能选择到真正合适的产品。选择产品的五项基本原则原则一：选择最舍得花钱的目标消费群要清楚该产品卖给谁，产品的目标消费群是否是最舍得也是最容易花钱的一个群体，如果是，产品‘的选择就走对了第一步，但不代表就可以因此而确定产品，还要考虑选择产品的第二项基本原则：分析产品利益点在消费者心目中的迫切性。原则二：分析产品利益点在消费者心目中的迫切性犹太人曾说过“妇女和儿童的钱最好赚”也就是我们前面所说的选择最舍得花钱的目标消费群体，但产品的选择远非一句“妇女和儿童的钱最好赚”那么简单，很难花钱的老年群体不代表就没有使之容易花钱的产品，容易花钱的群体也不是样样都想买。消费者购买产品，从严格意义上来讲，并不是购买产品本身，而是购买产品所能给消费者带来的好处，也就是我们常说的产品的利益点，产品的利益点包罗万象，但利益点本身除了没有需求的产品和非用不可型的被动消费型产品之外，其利益点的需求程度一般有三种，即迫切需要型、一般需要型、可有可无型。迫切需要型是指消费者对产品所提供的利益点需求十分迫切，这种需求程度非常的强烈，而这种迫切需求型与一般需求型很难清晰的界定。可有可无型就是产品所提供的利益点对于消费者而言无所谓，有也行没有也行，很多在市场上滞销的产品都属于可有可无型。迫切需求型的产品是首选产品，只要方向正确，在进行市场推广时往往像干柴烈火一样一点就着，启动市场很容易，且付出的代价较少。一般需求型的产品也可选择，但要充分考虑选择产品的其它几项原则综合决策。可有可无型的产品千万要慎重，最好不要沾上。否则，往往容易陷入泥潭不能自拔。即使市场启动成功，也往往会损失惨重，代价巨大。原则三：分析产品的心理属性与利益属性产品的心理属性有三种，即感性商品、理性商品似及介于感性与理性之间的商品。所谓感性商品，即消费者在购买该产品时的消费心态是不需要深思熟虑即可达成购买的产品，如小食品、饮料以及一些价值较低的产品。所谓理性产品，即消费者在购买该产品时的消费心态是很谨慎、需要经过深思熟虑才会作出购买决策的产品，如药品以及一些价值较高的产品如电器、汽车等。介于感性与理性之间的产品如一些特殊的功能性化妆品和保健品等，选择感性产品还是理性产品，关键要看企业自身实力以及该产品所处的行业阶段，再结合上述几项原则综合考虑。产品的利益属性就是判断该产品属于长线产品还是短线产品，如果你是一个实力较小的经销商，最好能选择一些短线的感性产品以获得原始资本的快速积累，如果你是一个相对实
力较强的经销商，可考虑一些长线的理性产品从容发展。原则四：分析产品所处的行业阶段一个行业的市场发展会经历混沌期、启蒙期、跟风期、混战期、平定期。混沌期，即本行业的市场推广与竞争都处于粗放型的状态，竞争意识普遍不强，无论是产品、包装、通路、价格、广告、品牌都处于“西线无战事”的混沌状态。启蒙期，即有先知先觉的品牌意识到竞争对手普遍较粗放的巨大机会，开始着手从各个方面整合产品与品牌资源，由于竞争对手普遍较弱，启蒙者系统化的市场推广迅速产生巨大效果，迅速地与竞争对手拉开差距，获得巨额的市场利益。在启蒙者先期巨额市场利益的刺激下，大批竞争对手纷纷觉醒，开始强化竞争力，有计划有步骤地系统推广，这就进入了这个行业的跟风期。由于跟风者越来越多，竞争越来越激烈，整个市场竞争进入了不计成本的厮杀阶段并逐渐失去理智，由此进入了行业发展的混战期。经历了一番失去理智的混战，大批没有实力或运作不当的企业被淘汰出局，剩下几个行业领导者瓜‘分市场，此行业由此进入了介入门槛较高的平定期。作为一个新介入的经销商，在进行产品选择时一定要密切注意该产品所处的行业属于哪一个发展阶段，如处于混沌期与启蒙期，不着急，看准了再上，进入跟风期，要快速介入，一旦所选择的产品处于混战期或平定期，就要小心斟酌，如果不掂量掂量贸然介入，血本无归的可能性非常大。原则五：分析产品的价格可比性产品的价格可比性是一个很有意思的现象，有的产品在消费者心目中价格定位非常明确，即消费者认为这种产品就是这个价，你想多加一点根本无法被消费者所接受，如纯净水、碳酸饮料。而有的产品在消费者心目中没有固定的价格定位，多一点少一点不会过多的影响消费者的购买决策，如休闲食品，换一种包装，换一种概念、换一种形式或换一种说法都可以轻易改变价格且不会令消费者反感，选择一个无价格可比性的产品要远比选择一个价格可比性非常明确的产品容易推广成功。产品选项是企业发展的重中之重，产品选择不当，劳民伤财、代价惨重，产品选择恰当，轻松赚钱、快速发展。企业在选择产品时，要摒除那种八股文式的理论性可行性报告，遵循选择最舍得花钱的目标消费群、分析产品利益点在消费者心目中的迫切性、分析产品的心理属性与利益属性、分析产品所处的行业阶段、分析产品的价格可比性。选择产品的“黄金搭档”经销商选择新产品，除了要考虑该产品是否有卖点外，还要想到自身产品的搭配问题。经销几种产品，哪种产品是“利润”，哪种产品是“武器”。根据经销毛利水平的高低，快速消费品大体可以分为三大类，分别称之为一线品牌、二线品牌和三线品牌。一线品牌包括一些国际上一流品牌，诸如可口可乐、百事、联合利华、雀巢、德芙等；也包括一些国内知名品牌，诸如娃哈哈、统一、康师傅等。一般来说，一线品牌的投资回报率不高，常见的是“6+1”或“7+1”利润模式，即6％～7%的经销毛利，1%的年度返利，最高的经销毛利一般在11％以下，而且通常实行不退货政策。扣除仓储配送成本、人员工资、费用、损耗及税金后，纯利所剩无几。但是，一线品牌有着多方面的优势：一线品牌有强大的品牌支持，产品畅销，厂方又提供庞大的终端市场维护队伍，经销商经营这种品牌比较省心；经销商可以从下游分销商获得较短的帐期甚至现款结算的条件，资金周转迅速，也基本没有经营风险；营业额大，地区市场年营业额从几百万至几亿不等。一线品牌通常在渠道上“非卖不可”，经销商可以借助它快速建立销售网络，而且可以借此获得优惠的卖场交易条件。二线品牌通常指的是具有较高的产品品质，没有大规模品牌运作，但提供主动、熟练渠道促销支持的品牌。二线品牌的投资回报率比较高，通常在12％～20％之间。二线品牌的特点有以
下几个：品牌知名度一般比较低，有些以区域性品牌的特点出现；没有终端市场维护队伍或队伍人数较少，终端维护工作由经销商承担，经销毛利包含大约占营业额的1％～1．5％的终端维护成本；经销二线品牌同样可以获得较高的营业额，地区市场年营业额可达几百万以上；二线品牌产品在现代渠道的结款期较长，需占用大量资金，经销商要承担相应的银行利息；市场管理水平较低，也不规范，对经销商的要求较高。三线品牌基本上没有什么知名度。他们一般通过对一些低收入人群或一些狭小的市场进行定位，或用远低于同类产品一、二线品牌的价格冲击市场。三线品牌的特点有这样几个：品牌知名度低，价格不透明，经销毛利可达30％～40％以上；由于品牌知名度较低，且没有好的市场策划，因此营业额一般不大。地区市场年营业额在几十万以下；容易发生滞销的现象，退货及损耗也较大；经销商需承担市场投入费用的风险；产品的寿命周期短。经销商经营三线品牌存在很高的风险，但由于经销毛利高达30％～40％以上，呈现“无限风光在险峰”的景象。一些经销商发挥自身敏锐的市场观察力，在浩如烟海的三线品牌中寻
找出能满足当地市场需求的产品，实行“短平快”的操作，也能斩获颇丰。经营三线品牌需不断淘汰产品、引进新品，以解决产品寿命周期短的问题。经销商存在最佳产品经营模式的选择问题。如果一家经销企业单独经营三线品牌，虽然收益最高，但销售是很不稳定的，而且很难在渠道上建立影响，与卖场的谈判始终处在不利的地位。经常性的产品“突然死亡”，会给企业的稳固经营带来很大的伤害。单独经营二线品牌，虽然收益和销售的稳定性比较高，但需占用大量资金。单独经营一线品牌，尽管销售不愁，风险不大，但收益不高。所以，如果一个经销企业通过对上述三类品牌分别选取若干个品牌进行组合经营，就可以把三类品牌的优势进行互补，降低机会成本，达到最佳的收益和经营稳定性。在这种经营组合里，一线品牌的任务：承担企业基本运营成本，保证企业正常生存；与二、三线品牌捆绑后与卖场谈判，提高二，三线的交易条件，比如缩短帐期、降低固定的月扣和年扣等。协助二、三线品牌快速覆盖销售网络；摊薄二、三线品牌的配送成本、工资、及管理费用；一定的纯利贡献。．二线品牌的任务：在一线品牌承担基本运营成本后，二线品牌成为利润的贡献主体；一线品牌由于销售量很大，经销商为满足其经营需要配备大量人员、仓库、车辆等，一旦由于某种原因失去经销权，反而成为沉重的负担。此时，二线品牌可以保证企业的正常生存，加强了经销企业抗击风险能力；为三线品牌提供终端市场维护队伍。三线品牌的任务：有一、二线品牌做后盾，三线品牌进一步加大利润率，只需注意损耗的控制即可产生极高的获利。三线品牌由于单品营业额很小，销售权重不能太大，否则容易因单品过多产生管理问题，反而降低获利能力。 一般来说，一个发展得比较好的经销企业，一、二、三线品牌的销售权重控制在40％、40％、20%为最佳产品经营模式。此时，每一百万资金的投资收益可达到单独投资一线品牌的三倍左右。具体在品牌数量上以一线品牌1～2个，二线品牌4～6个，三线品牌5～8个最佳。经销商如何整台资源塑造双赢品牌经销商整合各项资源，目的是在当前竞争局势下打造双赢品牌甚至多赢品牌，实现自身企业与厂家、客户的共同发展和壮大。首先需要明确的是，这里所谈及的经销商是指发展到一定规模和阶段的处于上升发展期的中等层次农药经销商，其与基层零售商还有一定的不同之处。以经销商的眼光看市场，相信不少人都有这样一个感觉：当自身企业发展到一定程度时，对于明天的发展目标、未来出路、发展方向等却开始有了困惑和迷茫。的确，静下心来扪
心自问，对于明天的发展规划，我们心里真的能做到清清楚楚么?经销商，你的角色定位准确吗?当前，对于这一发展层次的经销商而言，从上游来看，根据农药工业“十一五”规划，今后几年国家相关政策极有可能会导致生产企业及产品数量的大幅度减少；而部分厂家渠道扁平化销售模式的运作在很大程度上又减少了经销商选择产品的机会，其实在这一点上，我个人认为当前不少厂家对渠道扁平化模式运作有一定的误解，渠道的扁平化应该是将服务延伸到乡镇农村，以提升销量增加产品市场占有率，而非简单地把网络做到乡镇；同时，在市场上一些有潜力、未来可能作为主导产品的机遇产品已被一些有超前眼光的经销商掌握在手中，被授权独家销售。种种现象表明，以后的农药
市场，上游这一方将不能满足所有经销商对产品结构的需求，也不能满足市场对产品的需求，而这同时也意味着一部分经销商将会失去利润产品，丧失一些忠诚度原本就不高的终端客户。从下游来看，基层零售商在供货方选择方面机会较多，其可以从市级、省级经销商等上游供货商及众多厂家中选择合作伙伴；同时，近几年我国农村市场格局也在不断发生变化，邮政、农家放心店等开始分割农村市场份额，并不断加剧下游竞争，一些不规范产品也挤占了部分农村市场；此外，依据国家管理政策，农药产品被列为化学危险品管理，在运
输、仓储管理等方面都有一定的限制，各地都要求必须有化学危险品性质的农药经营许可证，这无形之中也增加了经销商的运营成本。但客观来看，市场就这么大，销量在下降，经成本却在增加，那么相对而言利润肯定是在下降。近来，很多经销商都感觉到这样一个问题：想做大做强，但却觉得没法做，也不知道怎么做；在经营中辛辛苦苦，付出很多，但销量就是不见增长，有时企业甚至还在走下坡路。在对上述市场现状进行分析后，从经销商的视角来看，未来在我国农药市场，上游供货商很可能不再像以前那样想提供什么产品就有什么产品，其在产品供应上可能要受更多因素的制约，而且当前大部分农药生产企业开始实施现款现货策略；而目前的终端客户不仅很能形成忠诚客户，而且还在赊欠运作，由于种种原因我们又无法对这些大本营客户进行彻
底的改造管理；在内部管理上，作为从零做起达到一定销量的经销商，在人员方面，可能会遭遇能人不愿选择你、庸人你不愿选择的尴尬处境。如是种种原因，使得我们不断遭遇诸多发展瓶颈，以致无法突破和超越，此时的我们，未来将会遭遇一个什么样的发展境况?我个人认为，在未来的竞争中，有思想、有想法、能跟上市场节奏的经销商才会生存下去，至于那些没有想法、只满足于卖货赚钱的经销商极有可能会被市场淘汰进而被迫转行，一些网络较好的经销商有可能成为上游厂家的“搬运工”，挣些“搬运费”，组织再好一点的经销商可能成为厂家的中转库……可以想象，在未来的农药市场竞争中，经销商将面临更大的生存压力和更为严峻的生存考验。对广大的经销商朋友来说，明天的出路到底在何方?或许有人会说，我们可以借助外力实现自身的发展啊!但就目前我国农药市场整体状况来看，作为农药行业中发展达到一定规模的经销商，眼下尚没有经市场验证表明普遍适用的成功运作模式，即使小范围有成功的模式．出于种种原因其创始人也未必有公开的意愿；而在农资连锁上，如目前运作较为成功的徽商农家福，其加盟也要求一定的选择条件，同时
也要求具备一定的市场条件，而我们经销商具不具备这个加盟条件还是一个问题；此外，由于农药销售有一定的行业特殊性，因此其他行业的成功经验对我们农药行业来说未必适
用……这样说并不是打击积极性．而是希望置之死地而重生。那么，经销商到底还有无出路?个人认为还是有的，而这个出路的关键就在于思维创新，在于整合各项资源，培植自己的品牌。唯此我们才能冲破发展瓶颈，实现新竞争环境下的发展壮大。如何从“经销商”转化为“经营服务商”为什么说中等经销商在未来的市场竞争中还是有出路的?我的看法有三点：其一，这一层次的经销商都是随着我国农村土地承包责任制慢慢发展起来达到了今天的规模．相信大家都有这样的感觉，也就是我国地域广阔，区域作物不同．各地风土文化、种植习惯等都有所不同，因此只要农村土地承包责任制继续存在，中小市场经销商就仍有存在的机会，就不会被挤出局；其二，我们对当地较为熟悉，各种人际关系较好，协调能力也比较强；第三点也是最重要的一点，当前农资市场正经历新一轮洗牌，从厂家、经销商直至终端都在洗
牌，这对我们而言无疑是一次较为难得的发展机遇，所以我们必须把握好这个机遇。或许有经销商会说，我现在要钱有钱，要网络有网络，我大可以等连锁公司找上门来与我合作，所以没有必要去想明天怎么办?我只要做好今天就可以了，不需要去想明天。个人认为这种想法是有必要纠正的，因为当你自认为自己条件适合时，你未必一定符合连锁机构选择合作伙伴的条件，况且，在市场洗牌中能否坚持到别人找你合作还未可知。所以说我们自己必须主动去抓这个机遇，主动谋求更大的发展。那么经销商如何才能抓住机遇。成功实现由经销商向经营服务商的转化?下面我们从五个方面简单探讨一下这个问题。1．要有整合营销链中各种资源的能力。对我们来说，整合已不再是新鲜事物，而是一种现实的可操作的商业模式，是对各种可掌控资源的重新调配，也是产品同质化时代实现竞争
成功的一种方法。要实现资源整合的成功，最重要的是要有把握商业机会的眼光，并能建立正确合理的盈利模式。当前，对经销商而言，在营销链中需要整合的资源主要包括供应商、客户、竞争对手、公司员工、政府、社会团体等。下面我们简单交流一下怎样整合这些资源，实现多方共赢发
展。在与供应商的资源整合上，我们要利用一切学习机会发展壮大自己，尽一切努力成为链中人，成为厂家的整合对象，不仅经营思路要跟上，而且要以延伸服务为连接，针对供应商
的产品加以分析，提供合适的方案，并借力建好渠道，管好终端，最终实现和厂家的资源整合，资源共享。在与客户的资源整合上，要做到几个转变：即从注重销售转为加强服务，为客户提供技术支持、构建市场、产品信息互通体系等服务；从追求销量转为谋求共同发展，从追求客户数量转为重视客户质量；学会培养和引导客户的销售习惯，使其适应市场并融入市场，同时依靠自己的人脉关系拟定双赢拓展计划，全面掌控市场。在与竞争对手的资源整合上，可以利用竞争对手在某个区域、某个方面的优势，在不影响双方利益的前提下整合对方的资源，争取获得国家政策的扶持；同时可联合部分竞争对手，共同对常规产品进行规模采购，从而降低采购成本，增强产品销售优势。在与自身公司员工的整合上，可以将组织架构与业务流程合理整合，把员工整合为善于捕捉商业机会、对外界变化与客户需求真正敏感的高绩效组织，同时重视员工的信息反馈，对其反馈信息进行系统完善的整合。在与政府相关政策的整合上，要密切关注国家各项农业相关政策，如国家惠农政策、地方政府的扶持补贴政策等，同时积极配合政府组织的各项农民培训及科普项目，积极参与国
家及地方组织的各种活动，主动与行业相关的政策及项目进行整合。在与社会团体的整合上，要配合农民能见、能接触到的各种宣传媒体及各种针对农民的协会，整合社会资源，提升自身的发展。2．要有强烈的品牌意识。我个人曾做过一些观察，发现在基层农村，大部分农民对企业品牌并没有较深入的认识。甚至对产品品牌也是如此．很多时候他们只记得多次使用过的产品或样式，而不记得厂家，试想这样如何能让农民保持较高的品牌忠诚度?对经销商而言，在当前竞争中，必须树立品牌意识，打造自身企业在营销链中的品牌地位。3．要有换位思考的能力。所谓换位思考，也即是说要能为价值链中的其他人考虑，而不只是考虑自身的利益和发展，还应考虑上下游客户、用户、政府及社会团体等，要考虑我们能为社会、为用户、为自己企业的员工带来些什么?只有多为市场、为客户考虑，才能得到市场和客户的回报，只有多为自己的员工考虑，才能换回员工的忠诚和工作积极性。4．要有规范化的经营团队。提及团队建设，相信不少经销商都有一肚子话想说，不少人都在感慨用人难留人更难，可以说当前团队建设问题是经销商普遍面临的实际问题，怎样建
设一支规范高效的经营团队是经销商较为关心的话题。我个人认为，要建立规范化的经营团队，首先要完善包括薪酬福利待遇在内的各项企业制度，以规范化的管理激励员工。在具体的人员任用上，个人英雄主义式的员工原则上不奖励不重用，对注重带动团队而非个人英雄主义的员工要奖励和重用，对公司骨干要经常给其机会参加培训，使其与企业发展保持一致；对于在公司工作三年以上的员工可以让其入
股，进行年终分红，而对于有能力的中等领导干部，可以设立职位股，除年终奖励外，每月按其职位股予以奖励。总而言之，就是尽一切可能按照现代企业制度，打造一支不同于其他经销商的高效团队，最大限度地激发员工的积极性，使其能团结在一起，共同推动企业的发展。5．要有多元化的销售渠道。在渠道方面，除正常的销售渠道外，还可考虑农场、原种场等市场，运作原药、贴牌产品等。作为我们这一层次的经销商谈思维创新，最重要的一点是创新首先要从企业决策人谈起，领导人要有战略发展思维，有清晰的发展目标和发展方向，在解决好自身问题的同时，与上游厂家建立战略联盟，充分利用厂家的优势和支持发展自身企业，同时在与下游终端的合作上，要培育核心网络，并通过各种组合形成利益共同体，形成一个共赢系统，从而锁定用户，形成重复购买。当这些条件都达到一定程度后，目前来说整合的最高境界就是实现多方整合，由乡镇、县及市级经销商形成股份公司，在大家达成共同认识的基础上进行入股分红，通过集中采购降低经营成本，共同承担经营风险。在这样一种思路下，大家团结在一起，共同做市场共进退，从而真正解决自身存在的问题，实现做大做强的发展目标。通过上述运作，经销商可逐渐转化为经营服务商，通过增值服务延伸使客户的服务欲望得到满足，并形成对我们的依赖，从而培植一批忠诚客户，同时还可以从服务中收集信息，
捕捉更多更大的市场机会。这样我们就能在多方整合过程中建立双赢品牌或多赢品牌，通过代理厂家的成熟品牌提升自身品牌，进而带动新品牌的销售，从而促进同供货商的合作，实现发展的良性循环和稳步提升。
大经销商不要嫌弃小品牌大经销商不要嫌弃小品牌大经销商，就是在市场中实力较强、规模较大，在行业圈中具有较高知名度和较强影响力的代理商。由于从业较早，或成长较快，或实力较强，他们往往经营思想较为先进，拥有自己具有优势的品牌产品，具有掌控下游客户的条件、实力和能力。一般来说，大经销商不愿代理小品牌。原因主要是：其一，自己在本市场已成了“头面人物”，与合作的厂家门当户对。而代理小品牌则会影响自身的品牌形象。其二，小品牌由于自身条件限制难以做大、做强，在所代理的产品中缺少影响力。其三，小品牌操作难度大，费心费力，稍有不慎便会劳神伤财造成损失。大经销商为什么要代理小品牌大经销商代理小品牌，是为了更大发展的需要，这可以从几方面体现出来。1．赢利的需要。相当一部分大经销商，大品牌越接越多，销售量越来越大。但随之而来的资金及成本同样也越来越大，利润空间却越来越小。因此，低成本高利润的小品牌既是赢
利的需要，也是其运营模式转变的需要。2．对话大品牌的需要。再大的经销商在大品牌厂家面前永远都是弱势，都要随着厂家的“指挥棒转”。经销商稍不留神，让厂家不满意，就可能被厂家告知“拜拜”。出于对大品牌产品销量及影响力考虑，经销商又舍不得轻易放弃。“爱恨交加”的矛盾心情，使得他们饱尝煎熬，备受折磨。所以，经销商可以通过现有的有利条件。选择同品类中具有发展前景的小品牌，有意识地将小品牌逐渐培养成替代大品牌的“储备品牌”，以此作为对话大品牌厂家的“撒手锏”。进，可以抗衡大品牌厂家的“霸气”，使他们从此对你另眼相看；退，则可以在与大品牌厂家闹翻分手时，让小品牌顺利接替“当家品牌”的位置，不
致影响自己的整体销量。3．争取厂家资源的需要。大经销商代理小品牌，很多时候是强势一方，在与厂家合作中能享有一定话语权，所以容易争取到厂家更多的优惠政策，有利于市场操作。4．调整产品结构的需要。再大的经销商资金都有一定的限度。由于大品牌产品资金占用大，所以大经销商不可能做到任何品类产品都能代理大品牌。小品牌代理是既不占用太多资金，又能对产品结构进行合理调整的较好选择。5．缓解资金压力的需要。大品牌产品动辄十万、几十万地打款，有的厂家甚至“强迫”经销商预付货款和交纳保证金。巨大的资金压力，常使经销商有“喘不过气来”的压迫感。而小品牌产品则不会过多地占用经销商的资金。怎样选择小品牌小品牌对大经销商虽然有品类结构补缺和增加利润等作用，但在选择产品及品牌时仍需要慎重。切不可以为凭借自己现有的条件，随便接下什么产品都能成功。这种想法往往会带来不必要的经济损失；同时，也会对自己操作市场能力造成一定的声誉影响。那么，经销商怎样选择才能最大限度地规避风险、确保成功呢?从众多经销商操作实践中得出的具有实效性的经验是：应掌握好“三选六看”原则。“三选”选什么1．选潮流。随着消费观念的改变，消费者对新鲜事物的尝试和接受程度越来越高，因此选择具有引导消费新潮流的新品‘类产品，是一种可行的方法。一个新品类产品的推出，很多时候预示着这一品类潮流的到来。也许，推出这一品类产品的品牌还没有影响力，拥有这个品牌的厂家名不见经传，甚至是一个刚刚成立的小企业，但只要这个产品具备良好的发展前景，大经销商就一定不要失去这一难得的发展机会。因为一旦这一品类成功，其就会成为品类中先入为主的第一品牌，你也会随之成为代理这个
品类品牌的龙头老大。2．选潜力。经销商应选择品类中具有发展潜力的小品牌，其前提是这一品牌的品类在市场中已被接受。这种选择不像选择新潮流产品的品牌那样，要承担“第一个吃螃蟹”的风险，其具有相对的保险性，有较高的成功概率。3．选差异。同质化的产品无疑给竞争带来更大的压力，而差异化产品则是品类竞争中独辟蹊径的成功之道。这种差异包括品质、卖点、价格、包装等。“六看”之内容1．看利润率。大经销商选择小品牌，其主要目的有两个：一是看中小品牌较高的利润率，以此提高整体赢利水平；二是希望通过市场发展使小品牌逐步成长为品类中的大品牌，在
品牌成长过程中获取利润。这两点都是把利润放在第一位。2．看产品力。不具备生命力的产品，利润率再高也不会给代理商带来效益，反而会造成损失。所以，产品力在选择品牌中尤为重要。代理商除自己判别外，还应带上样品走访客户，听取大多数人的意见。3．看市场表现。一个知名度不高的新品牌产品市场表现如何，需要经销商从两方面了解：一是了解离本市场较远的外地成熟市场。经销商可以要求厂家业务人员提供2～5个客户
电话号码，通过电话了解外地市场。经过一段时间(一般为3个月以上)运作后，产品的全程表现情况，据此获悉产品市场表现的稳定性。二是亲自到周边已开发市场实地了解相关情
况。因为周边市场的风土人情、消费习惯、消费水平与本市场基本接近。需要提示的是：对厂方业务员提供的客户反馈信息只能作为一种参考。因为业务员在提供这些资料时多
数会对问题避重就轻，专拣那些做得较好的市场或与自己关系不错、能为自己说好话的客户来反馈情况。(当然，这只是业务员操作市场的一种技巧，并不意味着不诚实。)4．看厂家实力。接手小品牌之前，最好亲临厂家考察，此行可得到3个收获：看厂家规模，了解厂家实力；看厂家产品库存、生产情况和发货车辆的多少，了解其销售的状况；看厂家人员精神风貌，了解企业运营态势。5．看厂家思路。通过与厂家业务人员交谈及了解相关市场运作方案，分析厂家市场操作思路是否与市场实际接轨，是针对性较强的务实行为，还是纸上谈兵的务虚行为；对市场是良性投入的培育性长期行为，还是对市场掠夺性的短期行为。6．看厂家支持力度。通过已开发市场的经销商了解厂家对市场投入情况，以此分析该企业、产品、品牌的未来发展前景。接手小品牌初始如何操作大经销商决定代理某一品牌后，
在介入初期不要过于理想化，把前景看得过于美好。即使相信该产品会成功，也应做到谨慎从事、稳步发展。为确保新品运作成功，接手前期应做好“十要十不要”。1．要品齐量少，不要品少量多。代理小品牌，前三次发货要掌握品种齐全而单品量少的原则。品种不齐全，无法检验哪类品种、哪个规格适合本地销售，无法为今后的市场重点推筛选产品；单品发货量过大，一旦有不适销产品，则会造成经济损失。案例：Y市场大经销商小刘，2006年9月代理了一个小品牌的农药产品。根据业务员介绍其他市场销售情况，小刘首单发货就近10万元。由于厂家业务员刚来本市场不久，不熟悉
本地市场及农民用药习惯，加之小刘在订货时也忽略了此事，最终近一半的产品未销售出去。尽管厂家给予了一定的费用支持，小刘仍损失不少。2．要量出为入。不要量入为出。新产品进入市场前期，厂家会给予相当诱人的政策。以此激励经销商多进货。经销商在没有确切把握的情况下，一定要量出为入，根据市场实际订货。否则，就会因贪小利而吃大亏。3．要提供差异化方案。不要盲目地接受统一方案。有些经销商代理新品时，不懂得向厂家提供针对本市场实际情况的差异化方案，而是盲目地接受厂家的统一方案。这样做虽然省
心省力，但往往因不切合本地市场而导致效果不佳。案例：Q市场大经销商老傅，2()()6年8月代理一个小品牌、厂家业务员提出按公司统一推广方案执行——从传统渠道做起。老傅根据该产品价格定位、防治对象定位等特征，结合自己传统渠道和特殊渠道的优势，向厂家提出了以传统渠道和特殊渠道为切入点，逐步影响、渗透和带动销售的推广方案。厂家觉得有道理，采纳了老傅的建议，结果使新品推广大获成功。老傅在确保了自己成功的同时。还为厂家提供了一条新品推广的新路子。4．要以老品带新品，不要以新品促新品。很多厂家在新市场开发前期会给市场一定力度的支持，采用的方法多数是买本品送本品，以此达到较高铺市率的目的。从道理上讲，这种力度较大的促销活动应该具有一定吸引力。但是，作为一个新品的小品牌，这样的促销方式往往收不到理想的效果。原因很简单：渠道销售商们原本就对刚上市的小品牌持观望、迟疑甚至怀疑的态度．而你又用新品促新品，这对他们没有太大的吸引力。对此，经销商可以采取以下两种方法：一是把厂家给予的支持费用折算成自己代理的成熟产品，以其作为新品牌产品的促销品，达到以老促新的目的。二是把老产品厂家促销费用
折算成新品牌产品，买老产品搭赠产品，达到以老带新的目的。通过几轮以老带新、以老促新的促销活动，把新品牌逐步推向市场。5．要点多、品齐、量少，不要点少、品少、量多。新品铺市时，对渠道、网络的售点要尽可能地做到点数多、品种多、数量少，而不要点数少、品种少、数量多，只有这样才利于产品的全面推广，提高成功概率。6．要制定新品专案推广。不要由其自然销售。有些大经销商接手小品牌后，认为凭借自己现有网络和影响力可以顺其自然地带动新产品。新产品依托原有网络、渠道是可以得到有
效带动，但问题关键在于，不同的产品具有不同的属性和特征，其相对应的网络、渠道、售点、消费群体、推广方法等均有不同的要求。因此，制定新品推广专案，更有利于新品有计划、有效地推进。7．要提高奖励政策，不要等同于成熟产品考核。新上市的小品牌推介成功与否，除品牌自身的产品力以外，业务人员尽力与否是小品牌成败的关键。市场反映的实际情况是80％以
上的经销商业务员不愿推广新品，尤其是小品牌。因为成熟产品已不用推介，省心省力出业绩，而新品推介费心费力却难保效果。为此，经销商在新品上市之初，应给予业务员较好的奖励政策，以激励其尽力推介。8．要跟踪管理，不要一推了之。小品牌产品推广过程中，经销商要密切关注其市场情况‘，及时调整和改进推进方案，不断跟进管理，做到“扶上马再送一程”，直至走上成功轨道。9．要及时反馈信息，不要坐等厂家向你了解情况。代理商要及时准确地向厂家反馈市场信息，并就此提出合理化建议，争取厂家政策支持；不要坐等厂家向你了解市场信息后再制订应对方案，这样往往会延误市场．失去最佳机会。10．要稳步发展。不要急于求成。一般来说，新上市的小品牌，不可能在瞬间催生成“巨人”。因此，经销商市场操作要稳步发展，不能急于求成。第一单货销完后，不要急于追加第二次发货。因为短时间内销完货只是新品上市初次铺货的假性销售，此时铺出去的货尚在渠道链上，还没有到达消费者手中。即使有少数客户第
二次要货，也不是真正意义上的销售。经销商应等到产品真正进入销售环节后再追加第二次发货。一般情况下，这种周期计算时间是特殊渠道：15～25天；现代渠道：20～30天；传统渠道：25～35天。 品牌就是生命漳州地处福建省最南端，东面台湾，南临港澳，处于厦门、汕头两个经济特区之间。地势从西北向东南倾斜，地形多样，漳州最大河流为九龙江，位于九龙江下游的漳州平原是福
建第一大平原，这里土地肥沃，盛产稻谷、甘蔗、荔枝、柑桔和其他经济作物。漳州是全国农业最发达的地区之一，对台农业、高优农业和外向型农业特色明显，是经国务院批准的国家级外向型农业示范区和海峡两岸(漳州)农业合作实验区。该地确立了水产和林果两大支柱产业，建成了福建省最大的高优创汇农业基地、绿色食品基地和农产品加工基地，具备了加速从传统农业向现代农业转变的基础和条件。本文中，笔者要向大家介绍的就一青岛东生药业有限公司 晁平安是这片土地上的一位农药经销精英——漳州大地农业科技有限公司。对任何行业任何企业来说，品牌的重要性都不言而喻，因为品牌能让消费者长时间持续忠诚于同一品牌的不同商品，从而为企业带来源源不断的销售和利润。可以说，将品牌称为企业的生命亦不为过。或许有人会问，中国农药行业有出色的品牌吗?其实笔者和大家一样，认为受多种因素制约，中国农药行业没有品牌或者说知名品牌甚少。中国地域辽阔，各地种植结构、用药习惯、风土人情等差异较大，导致品牌适应性和认知度差异性较大，企业品牌建设困境重重。讲到这里，或许不少人会说，既然农药不能做品牌，那就什么好卖卖什么!在这方面，福建漳州大地农业科技有限公司却明知山有虎偏向虎山行，始终如一地坚持品牌战略，坚持“品牌就是生命”的经营理念，并因此打造了企业的核心竞争力，实现了企业的突破式发展。品牌战略一：连锁加盟。统一品牌漳州大地农业科技有限公司2000年开始经营农药，此后四年时间其一直在漳州长泰县开展经营，到2004年搬到漳州时已具有50多个连锁零售店，且多数在长泰县，时属长泰县的农业龙头企业。董事长叶明乾、总经理王清煌和高级农艺师黄阿兴是公司三大股东，其中王清煌总经理主抓经营，于2005年在漳州市挂牌成立大地农药公司。在和王总的沟通中笔者发现，漳州大地自成立之日起，便已确立了一个基本宗旨——坚持品牌连锁经营。在经营上以加盟连锁的形式为主，提供加盟店经营的大部分产品，并无偿开展服务和技术推广工作，每个店还给予一定的支持额度。在具体经营中更是做到了：网络有保护，产品有利润；平常有服务、有促销，年终有退货、有返利。让连锁店做的开心，赚的放心。迄今为止，他们已在漳州地区发展了500多家连锁店，销售额近7000万元。品牌战略二：选优秀品牌。聚优势资源从2006年起，漳州大地公司就根据当时农药行业的发展趋势，对自身的经营思路做出了相应的调整。在厂家选择上，漳州大地主要以产品资源丰富、实力雄厚、企业品牌形象好的大企业为合作伙伴，从而从源头上确立优势品牌资源的整合和集中。因为大企业意味着大品牌，其提供的产品，无论是产品原材料采购、产品生产、销售推广，还是合作支持等，都有品牌优势!简而言之，品牌的强强联合，能产生无穷效益。经过近两年的调整，漳州大地的合作厂家已从最初的200多个调整到目前的30多个，但销售额却一翻再翻!据了解，现在漳州大地开展战略合作的，有德国巴斯夫(800余万)、济南绿霸(200余万)、上海生农(200万)、山东滨农(100余万)、江苏宝灵200余万)、新沂(200余万)、北京华
戎(200余万)、沙隆达(200余万)、江苏利民(200余万)和青岛东生(100余万)等共计36个优秀企业。漳州几个知名品牌产品，如凯润、浏港(25％丙环唑)、华戎1、2号等都是他们的得意之作。 品牌战略三：紧抓活跃品牌，延长产品寿命市场日新月异，变化无处不在，每年、每月甚至每时每刻都会有信息和产品的变化。针对农药产品而言，上世纪九十年代初常规产品比重较大，2000年后国外产品和国内复配加工产品开始取得一席之地，如今则是过专利产品、新化合物应用产品引领潮流，变化之多之快让人目不暇接。下一阶段会有什么变化，目前还很难预测，但低毒、高效、环保、性价比突出应该是几个主要特点。在活跃产品的捕捉把握上，漳州大地表现甚好，反应极其敏锐。在信息不易把握、趋势难以断定的情况下，他们做到了每一步的选择都准确无误，且节奏分明，张驰有度，紧跟市
场，又珍惜资源；每一步都拿到市场上最活跃且容易推广的产品，从而使他们的销售额一增再增。其次，对每一个争取过来的品牌，他们都象对待自己的孩子一样，不仅开展了充分的市场调研和前期销售规划，更在产品布局、网络分布、价格维护和推广服务上做足工作。这
样，一个活跃的品牌，在他们手上总是销得更多，卖得更久。 此外，每过一个时段，他们都会分析讨论一些具有竞争力的单品表现，发现问题并迅速解决问题，使之更为上量。而对于一些短线产品或品牌建树不力的产品则迅速淘汰，从而
不断扩大公司在一些品牌产品上的知名度，并不断延长优秀品牌的生命。品牌战略四：长远眼光。坚持人才品牌战略在当前知识社会时代，人才是企业的核心竞争力所在，企业要实现长远发展，就必须放远眼光，坚持人才发展战略。然而，不可否认的是，在农药这一营销水平相对较低的行业，有这样眼光的企业，实属难能可贵。漳州大地公司自成立之日起，就不断完善自身的人才战略和人才配备。每年年初，公司都会根据公司销售区域的需要，为每个销售区域配备相应的人才。漳州大地公司为充分发
挥这些人才的作用所采取的激励政策、管理制度和福利待遇，更是值得同行学习，如任务额、利润贡献与提成挂钩的办法、未位考核淘汰制和“三金”福利等都堪比上游厂家。在具体管理上，漳州大地公司针对漳州市场情况，采取多数农药厂家的营销模式，即业务员长驻市场，掌握第一手市场信息，协助零售店推广，及时和零售商沟通、开展药效实
验等，每周五业务员返回公司开总结和规划会议。经过三年多的工作实践．此模式取得了较好的效果。截至目前，公司多数片区的业务经理都已拥有五年以上的工作阅历和营销经
验，这与农药行业多数经销商人力资源普遍枯竭和营销无思路的现象大相迳庭。在人才储备上，近几年漳州大地公司以农业院校大中专毕业生为主，70％的储备人员为专科以上学历，从而为业务队伍的长远发展打下了良好的基础。目前，漳州大地现有员工35人，业务经理12个，分别负责整个地区的12个片区。几个特别突出的销售区域，市场表现极好，县级市场单一经销商的销售额在全国都处于领先地位．如蔬菜市场漳浦(1000余万)、平和果树市场(800余万)、安溪茶叶市场(800余万)。这其中的成功，人才是主要因素。2008年，他们所取得的业绩和下一步战略规划更让人为之折服。今年市场萧条为行业共识，漳州90％以上的经销商销售额大幅下滑，而漳州州大地上半年的销售额同比07年却增长36％，他们计划2010年销售过亿，称为漳州数一数二的经销商。谈到这里，你还会说“农药经销没品牌，农药企业不能做品牌”吗?我想，漳州大地品牌战略的成功，或许已经让您有了肯定的答案!第六章 经销商要会从厂家赚钱 良好开端是成功的开始，选好厂家是赚钱的开始
厂商合作风险降到零，经销商赚钱才会有保证
经销商能得到厂家的支援或资源就等于赚钱
用帮助厂家做事儿的方式赚钱 良好开端是成功的开始。选好厂家是赚钱的开贻★选择一个信用度高的厂家——厂家无信誉，经销 商遭损失；
★选择一个实力强的厂家——经销商也要学会傍“大腕儿”：
★选择一个能力大的厂家——有市场拓展能力的厂 家。是为经销商栽种摇钱树的人。1．选择一个信誉度高的厂家与诚信厂家合作是经销商赚钱的保障，经销商要提高了解厂家信誉状况的意识。厂家无信誉，经销商遭损失。经销商选择厂家最要紧的是其是否有诚意， 是否有合作意愿，是否诚信可靠。无论经销商选择何种厂家，首要的前提是该厂家的信誉要好，讲究诚信经营。由于经销商处于厂商交易的下游位置，与制造商相比，先天上就位于劣势，而且只是市场游戏规则的执行者，不是制定者；加上中国市场环境还不完善，信用缺失、监督乏力的情况非常普遍，经销商惟有选择那些信用度高的品牌，才可能让自己的辛勤劳作有所收获；否则，很可能是“竹篮打水一场空”，白白为厂家忙活了一年，甚至还要自己倒贴钱。1)了解厂家的信用状况
*看厂家承诺的退换货是否及时兑现。如果退换货承诺不能兑现，就会直接给经销商造成损失。*看产品是否出现过质量问题，厂家是否在第一时间内赶到，并积极负责快速解决。产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。*看答应的返利、奖励能否兑现，兑现程度有多高，兑现是否准时。返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销。*看人员更换尤其是中高层管理人员更换是否频繁。如果销售人员(尤其是中高层)更换过于频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会因此变成无头悬案。*看厂方首次进货量建议是否合理。厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子买卖。*看合作诚意。厂方有否主动提出你的经销权区域和时限?如果厂方讲：“先不谈经销权，先做。若经销商能胜任，再签垄断经销协议”。那么“能胜任”的标准可否能以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约，*看是否注重契约文化。一些厂家在制定初期的营销政策时，承诺很高的年终返利和奖励，鼓励经销商积极打款提货，但是在货款到手之后，找出各种借口，拒绝兑现原有承诺，使经销商一年的辛苦打了水漂，以致进退两难。其它方面诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价冲货等行为的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷。一个有诚意、有信誉的厂家会非常注意契约文化的。 ‘丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说明厂家根本没诚意或者根本就没有经营能力，更谈不上信誉。2)了解厂家信用状况的方法*每年各厂召开的经销商大会上广交朋友留下联系方法以备后用；*向同行经销商批发商询问；*向同行业其它品牌的业务人员询问；*直接向企业业务人员询问；*密切注意相关媒体的报道，媒体的嗅觉总是最灵敏的：*每年的3．1 5各行业、各地都会曝光一些有问题的企业名单。可能一些颇负盛名的大厂家，其公开信誉并不是很好。比如，有的厂家产品质量不过关，发生质量问题后不仅不知悔改，反而刻意隐瞒、继续欺骗消费者，最终被媒体曝
光，引发厂家的经营“信誉”。经销商通过公开的资料，就可判断出该厂家信誉不好，从而避开代理这些厂家产品，免遭“城门之祸”。*亲身试验一下厂家的信誉程度，可以先代理小部分产品，然后根据厂家兑 现政策的程度，来逐步加大代理力度。*了解厂家的领导人品性。许多厂家的领导人就是企业的创始人，他们的个人性格决定了企业的经营风格，同时也决定了企业的“诚信度”。     此外，还可以通过其它途径多方了解厂家的信誉等诸多情况。总之，了解越多，上当受骗的几率就越低，经销商的经营风险也越低，从而可以更有效地保障自己的利益。
    可以说，经销商选择合作厂家主要看商誉和品质。常言说，商人无利不起早，厂家与经销商的关系就是利润的关系，厂商之间彼此依赖又互有利益冲突，他们是为了一个目的——利润最大化走到一起的。厂家考虑的是持久的盈利能力，而经销商对与厂家的合作时间往往持怀疑态度，自然会出现一些短期行为。如果双方互相信任，从理解对方的角度出发，对“利”和“义”的理解走向趋同，如果厂家的产品、品牌的价值能够通过经销商的市场运作得到扩展，经销商的市场操作手法、营销思想能够融入到厂家的生产过程，这个共同体自然就会稳固，产品和品牌才能够健康发展，经销商才能够有稳定的利益，才能够与厂家长久地合作。作为代理商，时常将自己放置于厂家的角色来考虑关于品牌发展的一系列问题。这就好比谈恋爱，从彼此相识、相知、相恋到彼此相互依赖直至开花结果，双方都会付出很多，彼此都是为了一个共同的目标——“白头偕老，幸福美满”。而很多“家庭”的结合往往忽略了一个主要问题，对“家庭”的培养、付出、磨合应当是双方共同为基础的，有了前期的基础，“家庭”的中后期才会有持续稳定的发展。作为经销商，在选择代理品牌方面首先要考虑的就是信誉和品质两大因素。
选大厂家不如选好厂家.
    北方S省XM食品有限公司的董事长杨斌在10年前还是一个四处奔走忙着推销产品的经销商，可如今的他已经成为拥有两家分公司的北方最大的饼干生产企业的老板，所生产的系列产品不仅畅销河南各地，而且还远销晋、冀、鲁、津、沪、东北、两湖等全国二十余个省市，成为近年来饼干行业里跃出的一匹强劲“黑马”，他从经销商到制造商的传奇经历，更是让圈内人 士所津津乐道。当然，杨斌这一切成绩的取得，都与他10年前淘到的一个“好婆家”不无关系。那么，杨斌是如何通过“淘宝”来选择一个厂家，从而一跃成为华北地区最大的饼干经销商，并最终发展为拥有自己生产基地的制造商呢?
    求长远，把目光盯向南方。杨斌原来是一家小型家具厂的经销商，凭借城镇建设一日千里的大好时机，他的业务量快速扩大，这家作坊式的家具厂也获得滚动发展，良好的经营业绩让杨斌获得了较高的回报，使他掘得了他未来转型的第一桶金。可是由于家具厂门槛低、技术含量不高等原因，参与竞争的家具厂越来越多，市场竞争出现了白热化的态势，而这种以价格战为前提的恶性竞争，使家具原有的较好的利润水平一再“缩水”，杨斌所经销的家具也出现了销售停滞、利润大幅下滑等不良迹象。在这种情况下，杨斌决定放弃这一块经销业务，重新开创一份全新的事业。在市场上走了很多天以后，决心做副食品代理，做饼干产品。代理过家具的经历告诉杨斌，没有质量做保障的产品是走不远的，也注定是没有发展前途的，因此，他决定只身前往广东江门，做一次对饼干行业、饼干市场的实地走访和考察。    好厂家，想说淘你不容易。广东江门的饼干厂其数量之多，让杨斌始料不及，在这里，他决定要淘到可以让他旧貌换新颜的厂家，决定货比三家。通过几天的走访以及现场参观，他认为这里的饼干企业整体比较成熟，在产品质量上，没有明显的差异，他们的不同之处就在于，企业的运营机制、创立历史，发展思路不同。经过第一轮的筛选后，“出身名门”的国有企业首先被他清理出门户。随后，他又把企业领导人年龄较大的企业大浪淘沙地予以淘掉，因为，他很年轻，才刚刚而立之年，年龄太大的企业领导人往往难以很好地沟通，会给以后的合作带来隔阂和障碍。最后，按照以上的标准，他选定了三家企业作为自己代理饼干产品的准厂家。A企业是一家大型饼干生产厂家，先进的生产设备，优良的工艺流程，让这个厂家快速发展，在广东一 带享有较高的知名度和美誉度，但缺点是，由于品牌力相对较强，产品价格比一般厂家高出许多；B饼干厂是一家中外合资企业，所生产的产品很多都销到了国外，产品更是美不胜收，但代理该厂家产品却必须要过一道门槛，那就是必须要交1万元的保证金，并且首批发货不能低于5万元，同时，还必须拥有3部以上的铺货车及一定面积的仓库等；C企业是一家私营饼干厂，成立不到3年，但发展速度非常惊人，由于企业机制、运营策略灵活得当等原因，该企业一路高歌猛进，但缺陷是，企业经营随机的成分大，缺乏完整的营销战略规划。在三家企业进行了综合的评比和评估后，杨斌决定选择C企业，原因如下：第一，该企业经营体制灵活，易于转向和调头；第二，该企业成立时间不长，品牌力相对较弱，但产品性价比高；第三，没有代理门槛，无论产品拉多拉少都可以；第四，该厂家的老总同样是一个不足40岁的年轻人，思路开阔，魄力超群．，精于生产与管理。而易于跟人沟通，更是为杨斌所看好。他向厂家负责人提出了代理产品的意向，并陈述了自己的几点想法：一，他想作为整个豫北地区C厂家产品的代理商；二，在他将产品铺好后，他想成为C厂家整个河南的代理商；三，在河南运作良好后，他想成为C厂家华北地区的代理商。杨斌的这种想法，得到了企业老总的高度认可，他们同意在杨斌做好市场，完成销售任务的基础上，一步步实现这种从地级代理到省级代理再到大区代理的设想。在达成了一致的意见后，杨斌跟C企业签订了经销协议，明确了彼此的责、权、利，并就一些操作细节，比如配送时间、产品价格、返利政策、促销策略、厂家跟进等进行了具体明确的商议，经过三天与厂家的磨合与交锋，杨斌终于为这次南行划上了一个完美的句号。    厂商一心，其利断金。在杨斌交了订金后的第三天，C厂家的JS系列产品便从遥远的南国运到了北方的S省，产品送到后，在C厂家的大力支持与配合下，杨斌便开始了首轮铺货，由于是广东的产品，口感又非常不错，因此，铺货非常顺利，虽然JS系列的产品价格比S省周边生产的饼干价格要高，但较好的产品质量，还是征服了广大的消费者，尤其是老年人和小孩。在进行了第一轮的铺货后，杨斌增强了信心，随后，他又召集人马，把他亲戚中闲着没有上班的人员招募过来帮忙，从而又加快了铺货的速度与广度。因此，仅仅几个月的时间，他的销量一路突飞猛进，从几万、十几万、几十万到突破一百万，速度呈几何级的基数向上递增，特别是厂家与杨斌共同开发的“熊仔饼”系列，更是把杨斌的饼干代理推向了一个新的高度。由于该款饼干是小熊造型，小孩们在吃的同时还能带来乐趣，因此，它的推出，立即在市场上掀起风潮，并迅速占领了饼干最大的消费人群——儿童市场，通过“熊仔饼”的成功上市和推广，杨斌终于体会到了什么叫产品细分、市场细分，当然也感受到了赚钱的滋味。    在杨斌代理C厂家产品的第二年，他便拿下了整个S省的代理权，随后，他举家搬迁省会城市Y市，以占领制高点，并凭借Y市食品城、华中食品城强大的对外辐射能力，迅速打开了在S省的市场，紧接着，他又与厂家签订了整个华北地区的总代理，并且三年后，连东北三省包括在内的整个华北以北地区，全部成了杨斌的地盘，他当年的财务报表显示，仅每个月打过来的需要发货的帐户余额就经常达到1000万元之巨，从而开创了他代理产品史上的最高峰。当然，他的“婆家”C厂在以杨斌为代表的经销商(制造商)的带领下，更是以锐不可挡之势，席卷了整个南方市场，最终还实现了与法国某著名品牌的合资与合作，成为了集研发、生产和销售为一体的大型食品生产集团。    在C厂家的大力支持与配合下，杨斌租用一家毛纺厂废弃不用的厂房，买来饼干生产设备，开办了C厂家在北方的第一个生产型分厂，杨斌任总经理。2004年，响应地方政府加强农产品深加工的号召，在当地有关政府部门的支持下，杨斌购地270亩，开始投建自己的生产厂。2005年，占地230亩的东北吉林分厂又开始破土动工，杨斌的工厂成了名副其实的北方最大的饼干生产基地，成功实现了从一个代理商到制造商的实质性转型。2．选择一个实力强的厂家厂家是经销商赚钱的靠山，实力强的厂家是经销商牢靠的靠山。大树底下既可以纳凉也可以更好地成长。厂家实力对经销商影响很大。大厂家实力雄厚，可以给予经销商更稳定的利润、更安全的心理感受：实力强的厂家对经销商规避交易风险也具有相当大的作用。小厂家也有自己的优势，给予经销商的利润一般是比较高的，但同时，
经营风险也较大。一个实力不强的厂家如果中途突然出现“关、停、转”现象，甚至从人间蒸发，经销商的年终返利、奖励都没得下落，前期巨大的投入化为泡影，同时还留下一大堆烂摊子，库存产品消化难度增加，已售出去的产品售后服务无法保证，这些都会加大经销商的销售成本，耗尽经销商的时间和精力，是典型的得不偿失。如果是这样，别说赚钱，不赔钱就已经是烧高香了。1)从哪方面了解厂家的实力*了解企业总体情况，包括厂家的员工人数、企业规模、年销量及销售额、营销策略及政策等相关内容；*了解目前销售状况。最好能通过该企业销售人员深入了解该厂家的年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域；销售区域分布如何；哪些区域旺销哪些区域带销；为什么；准备在这块市场投入多少专职人员；已在哪些城市建立
了分公司、营业所、直营销售等。对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力，也可以弄明白厂方目前的直营投入有多大，给你的独家经销权大约多长时间会有如此变化。*了解厂家的产能利用率。该企业平均产量占该企业产能最大值的百分比是谓产能利用率。可通过间接询问该企业的生产设备水平并通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算。也可参观工厂，暗中观察了解。对这个问
题的了解，有一定的难度，所以不必强求，但如果你听到该企业的平均产能利用率不足20％就说明他目前经营状况很差，销售状况不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳。*了解厂家的固定资产状况。*了解产品线情况。企业产品线是否丰富，是否会有旺季旺销，淡季跳水的现象?成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售，不同的品牌有不同包装，能够满足消费者的不同需求。*了解员工素质。通过观察厂家对业务人员的学历要求，销售队伍平均工作年限，该企业销售岗位的竞争程度，该业务员的着装谈吐、对你提出有关企业信息的问题是否了解、对当地市场是否有自己成熟的看法和初步的上市计划、
收入是否偏低等来了解企业的实力情况。*了解厂家的技术研发。大厂家会同时进行多项技术研发，产品形成序列化，质量较有保障。小厂家则会重点投入少数几项产品开发，在“专业化、精细化”方面有比较优势，产品更符合市场需求。*看厂家的广告宣传。大厂家的知名度远高于小厂家，广告投入也多。但是，对于有些经销商来说，尤其是区域性经销商来说，更看重的是厂家在当地的广告投入力度，而非全国性广告投入。2)了解厂家实力的方法*直接向厂方代表询问。*向同行其他商户、其他业务人员询问。*向异地的经销商同行询问。*看其宣传手册。*现场考察或察看样品。选企业比选产品要重要    赵先生是一位在生意场上摸爬滚打十几年、在当地快速消费品行业数一数二、每年营业额做到4000～5000万元的经销商老板。一次，一家号称中外合资的饼干厂日达公司业务员找上赵老板的门店，向赵老板推荐自己的产品，极力宣扬日达公司如何有实力，以至于请了当红的女星来做产品代言人，其经营利润高达25％等。在尝试着进了两单货销售之后，赵老板感觉产品走得还算不错。这时，已快到春节了，日达公司的销售代表通知赵老板，日达公司在春节之前针对经销商推出了搭赠10％的促销活动。面对大力度的搭赠活动和业务员的游说，赵老板凭借感觉将40万元的饼干压进了自己的库房。谁知道，临近春节各厂商的促销一天比一天力度大。很快，日达产品价格优势显现不出来了，产品积压在赵老板的货架角落里十天半月也卖不出一盒。眼看春节一天天逼近，40万元的库存结结实实压在库房里，一动也不动，赵老板心急如焚，找日达公司业务代表，业务代表也拿不出有效的解决方案，只是唯唯诺诺地说再向公司申请一点特价活动。费尽周折批下来的特价活动砸到市场上，反应竟微乎其微!    春节过完，经过盘点，赵老板因为资金周转的问题影响了其他几个品牌的销售，至少损失了1 0万元的利润。这还不说，致命的是日达公司的饼干还剩下37万元的库存。由于是促销活动时进的货，不能退，怎么处理这庞大的库存，赵老板一筹莫展。    分析：赵老板选择代理产品时，只注意到日达公司请了知名女星做形象代言人，而没有考察企业的真正实力，没有关注其职能部门是否健全、市场定位是否准确，忽视了其营销能力的匮乏、销售人员能力的低下、市场反应迟钝等问题。在销售危机中，赵老板只是头疼医头，脚疼医脚地要求日达公司解决库存，而没有根据具体市场情况提出建议性解决方案。赵老板陷困境意外，却尽在情理之中。经销商考察厂家的10个标准动作    在许多人看来，考察厂家实力和资信应当是一个非常小的事情了，从公司注册资金、资格认证、制造工厂的环境、人员数量、工厂面积就可以判断出来。但吕庭华、王琪奇两位研究者认为：作经销商，考察厂家实力和资信，其价值就体现在能否观察到一些细节性的情况。下面10个动作是很普通的，经销商考察厂家时会遇到的，但许多经销商没有加以提炼、总结，从不同的角度去分析厂家的实力和资信状况，以为这些小细节不会制约着厂家的发展。事实上，经销商考察厂家实力时应该“大处着
眼、小处着手”的原则，不放过看到的每一个细节。◎门卫室    工厂是生产、技术、仓储的主要地点。门卫室是一个工厂对外的门面；是货物进出最重要的关口。门卫室应该有严格的门卫制度，比如陌生人进出应该得到厂家相关人员认可，并填写个人情况，出门要凭相关人员的签字才可以出去。但有些工厂根本就没有门卫制度，陌生人不凭厂牌就可以进入，也不用登记，门卫上班时不穿制服等等。如果看到一个厂的门卫上班时磕瓜子，瓜子皮撒满一地，你能相信他们的产品吗?    但是，经销商进工厂参观的时候厂家都会做一些准备，一般不可能看到上述的情况，但可以从门卫室的清洁，保卫的精神面貌看出一些端倪。◎洗手间    在欧美、日韩等发达国家，洗手间已经成为一种文化，环境非常优美。经销商虽然不可能要求工厂的洗手间象写字楼那么优美和洁净，但至少要干净。就好象看一个人的品位怎么样?不是看他的穿着打扮，而是看到他袜头是否干净就可以判断出来。◎总经理办公室    总经理办公室会挂一些字画(特别是激励性的座右铭)等装饰物，比较宽敞，明亮。香港和台湾公司比较注重，有的老总办公室甚至还看过风水，可见他们对办公室环境的重视。◎技术中心    技术是一个公司的核心，是产品在市场中能否厚积博发的关键条件之一，但许多经销商并不是技术出身的，是外行看内行，自己不懂所以也不重视，但并不代表不考察厂家的技术势力。俗话说：“外行看热闹，内行看门道。”，作为经销商看热闹也是要有方法和技巧的，比如说看技术骨干的年龄，如果都是刚出学校的年轻人，就好象一个20多岁的中医给你看病，你能相信他吗?答案是否定的，因为技术是要经过多年积累的，这里不包括一些新兴的行业，如IT之类的。还有就是看技术实验室的环境，看摆放是否杂乱无章，是否到处是零件。由这些细节也可以看出一个公司的技术能力和管理水平。◎办公室环境    许多公司的生产和销售是分开的，销售(写字楼)作为公司的“脸”，办公室环境非常宽敞、幽雅、漂亮，铺的是红地毯，各职能部门有严格的分区，有大小会议室无数个，让经销商感觉到公司强大的势力。但工厂的办公环境就不一定了，如果反差太大，那经销商就应该多留一个“心眼”。◎展示厅    展示厅是一个公司的“面子”，是体现公司文化、品牌、理念、技术势力、管理水平高低的“样板间”。或许大家都明白展示厅能体现一个公司的企业文化、品牌、技术势力、理念方方面面的情况，但管理方面的情况可能就理解不了。一个经销商考察一家车载DVD生产厂家，写字楼看了，办公环境、生产现场也参观了，技术力量也了解了，都很满意。但到展示厅参观时，出现了很多事让经销商大跌眼镜：打开展示柜要找厂综合办，产品演示要找质量检验部门，而且演示时很多功能还不知道怎么实现，说法与技术交流时(与技术副总沟通)大相径庭。展示厅这么重要的“面子”工程没有专人负责，质量检验部门根本没有执行技术的工艺要求，说明了质量检验和技术的标准不能统一，说明了工厂管理极度混乱。◎工厂库房    工厂库房是经销商最值得考察的地方，可以考察库房管理是否严格，是否按照“先进先出”、分类陈列、标实明确等原则。但是，刚与厂家合作的经销商，在厂家人员带领下参观库房，很难在这些方面进行证实。但可以估算厂家的库存量来考察厂家实力：很多厂家业务人员会夸大厂家的生产量和销售量，以证明厂家的实力，期望经销商能多进货，签定有利于厂家的合同。当厂家有900万的库存时，可能月销售量只有600万左右，如果与厂家业务人员陈述的销售量相差太远，就证明有猫腻(不包括一些保质期非常短的产品，如牛奶等)。◎吸烟室    工厂的吸烟室一般都是中高层干部去的地方，如果这个地方都出现“脏、乱、差”的情况，那证明工厂其它地方的好环境也是装出来的，是做给别人看的，不是长期形成的一种习惯。◎员工食堂    员工食堂能体现一个厂家对员工的待遇。有的厂家无视工人的工作和生活条件，老板只看到“利润”两个字，这样的厂家很难长久生存，而且一般都做低端、劣质产品。◎员工的福利待遇    经销商了解生产线员工的福利待遇、工资多少、发放是否准时、有没有社保等等情况。如果员工工资低，还不能及时发放，那厂家的现金流有问题；如果没有社保和福利待遇，那厂家对待员工不好，老板可能是一个急功近利的人，不能赚钱时，可能马上撤出，使经销商蒙受损失。经销商考察厂家的时候应该在细节上下工夫，但不是说以上的10种情况都让经销商满意了，厂家的实力就有了绝对的保证；也不是说有一两项不能达到经销商的要求就证明厂家没
有实力，不能合作。但是，如果有3项不能达到经销商的要求，那经销商就要从其他方面多做考察，以确定是否合作。3．选择一个有市场拓展能力的厂家    市场是经销商最宝贵的资产，市场会给经销商带来源源不断的财富。有市场拓展能力的厂家，就是为经销商栽种摇钱树的人。市场不是由产品组成而是由需求组成的，产品是为了满足市场需求而产生的。企业的目的是创造客户和保留客户。如何通过创造客户和保留客户而赚钱呢?这与选择厂家的市场拓展能力密切相关。1)了解厂家开拓市场的能力*深入厂家，考察产品，考察厂方领导能力、管理模式和营销理念。此外，还要考虑到该厂市场营销的思路和策略是否适应本地情况.*了解该厂家在其它区域市场的市场表现。包括产品覆盖面、产品铺货率、形象展台、价格体系、广告宣传费、销量及市场份额、厂方投入业务人员、车辆、广告费、买位费等，同时还可以实地考察在已开发的市场投入业绩。*了解该厂家建立样板市场的号召力，重点了解解决终端规划与终端销售的能力，规范终端建设的能力。对样板市场也要多跑、多走、多听、多看，把最真实的部分记录下来。*了解该厂家广告投入计划。厂方对本地市场的广告投入计划和其他已开发市场的投入比较。什么时间、什么地点，在什么条件下以什么方式投入的广告等。*了解该厂家营销人员的素质。厂方营销人员是否受过系统专业培训；营销人员对本厂的产品特性、品牌特征等要素是否清楚；营销人员在和经销商谈合作之前，有否对本地市场及竞品充分了解并能提出自己的看法；营销人员对本地市场的开发有无具体计划，该计划包括：以哪一品项为首选主打产品，为什么?采取怎样的调拨价、批发价、超市价、零售价，为什么?什么时间针对哪一通路采用何种形式铺货?如何看待赊销铺货?是否不顾经销商利益怂勇客户大规模赊销铺货给自己冲业绩?铺货的宣传方式?铺货政策?铺货行为如何管理(促销品、赠品管理、铺货人员)?铺货时厂家会派多少人、多少车、出多少赠品支援?要求经销商出多少人力运力?对经销商而言，厂家派驻的主管、销售人员是直接合作者，该工作人员的专业素质、敬业精神、职业道德直接关系到以后的合作有效性。做市场就是做人，在市场上， “只有卖不出去产品的人，而没有卖不出去的产品”。一个优秀的营销人才，或者一个优秀的营销团队完全可以将一个差品牌做得非常成功，经销商也是大有利益可图。反之，厂家实力再强，营销策略及政策再好，没有优秀的营销团队执行，经销商终将无利可图，甚至亏本。*了解厂家区域经销政策。是否通过全面铺货，全九建设终端市场；加强终端建设工作，制作形象统一的店招、X展架、易拉宝、POP、DM单等终端物料；统一品牌形象等手段重点发展终端零售；是否通过加强终端的信息管理、加强终
端巡视监督力度、加强与经销商的沟通、规范终端网络管理等一系列工作，塑造品牌市场。区域经理谈经销商如何发展    在合作前期，经销商和区域经理都比较虚心，比较耐心，等市场做起来之后，二者都认为是自己的功劳，这个时期我建议经销商出去走走，看看自己区域以外的市场，就不会那么骄傲了。
——烟台朝日啤酒河北区朱经理    区域经理不应该是经销商的“催款员”，帮经销商催款收货，那是“草包经理”。区域经理首先是个“文化人”，是个营销人，要在经销商有疑惑的时候，帮他们出谋划策，在他们骄傲的时候，给予提醒。
——河南武经理    要对中小经销商进行扶植，不能一味压货，比如你给他订30万的任务，他尽了全力才能完成20万，那以后给他订的任务只能是25～27万，而不是为了完成任务，给他订35～40万。
——黑龙江戴经理    除了帮助经销商开拓市场之外，还要给经销商精神支持，让经销商了解公司发展前景、未来的市场规划，以及行业的趋势、动态，让他们对市场有个整体的把握。
——三门峡湖滨果汁河南区李经理    处理和厂家区域经理之间的关系，首先要看厂家的管理模式，有的厂家是以经销商为主，比如大好大瓜子；有的是以区域经理为主，比如椰岛。此外一些私营企业一般是以区域经理为主，这些区域经理都和老板有千丝万缕的关系，但一些雇佣职业经理人的企业则是以经销商为中心。明确了厂家的管理模式，就能做到知己知彼了。
——河北陈经理    我对市场的操作基本上按自己的思路来做，如果一个经销商靠厂家进了多少货、争取什么促销力度，或者说靠厂家的返利是做不好的。我想，最好不要直接和区域经理要政策，到了年底可以直接和厂家销售老总聊聊市场情况，要一些支持。
——黑龙江卢经理2)了解厂家开拓市场能力的方法*要求厂方提供书面营销计划。*利用进货、做业务等机会实地考察。*向其他经销商了解。*不放过让厂家业务员培训自己员工的机会并有意识地借机考察厂家。*有选择地让厂家业务员拿出策划方案并借此考验其理论水平和实际操作经验。。有意识地邀请业务员参加朋友的聚会，观察其综合能力。起步阶段可以傍大款    经销商在事业的起步阶段所碰到的最大问题除了资金短缺和没有稳定的客户群外，还缺乏大厂家的直接支持。经销商如果能够傍到大企业：第一可以得到强大品牌的影响力和广告宣传对市场的支持；第二有可能获得厂家在资金方面的支持；第三有厂家的销售人员协助开发终端网络；第四可以系统学习大厂家管理市场的方法；第五大企业实力强，与客户合作更注重长远目标；第六一个大品牌的代理权就是一块金字招牌，会吸引更多大品牌和厂家抢着与你合作。如何傍大款呢?◎抓住机会。机会来的时候你要能抓住，有的时候一般人并不认为是机会的时候，就要靠你的眼光去判断了。◎集中资源。经销商在起步阶段实力不强，缺资金、缺人手、还缺客户。有时候做小品牌的诱惑很大，因为赢利的空问更大，如果眼光不远很容易就分心。最终你会发现，忙忙碌碌了三四年，你的企业还在原地踏步。◎投其所好。大厂家选择合作伙伴除了要求客户有一定生意规模、销售网络、产品经销经验、资信状况良好、运输仓储能力等，最看中的还是客户与厂家的合作愿望和老板的经营思路和理念。所以起步阶段的经销商要表现出积极与厂家合作的愿望和态度；有被厂家培训的强烈愿望，积极要求厂家的培训支持；向厂家提供竞争对手和市场动态报告(最好是书面的)；积极推广厂家全系列产品和新产品；用行动表明对该品牌的忠诚；用行动表明对该品牌最大竞争对手的抗击。◎建立关系。与厂家的关键人物保持良好关系，以保证厂家的阳光雨露不时洒在你的身上，同时，也要注意与一般销售人员搞好关系。4．选择一个理念趋同、靠得住的厂家    经销商不是选企业而是选企业的经营理念。买屋看梁，娶妻看娘。厂家作为生养产品的“父母”，产品的品质往往就反映在厂家人员的态度和工作上。只有当厂家与经销商的理念相符合，对于市场状况有共同的认知，对于产品的推广和操作思路达成一致时，双方才有可能进行坦诚而紧密的合作，达成双赢的目标。    经销商要想和厂家合作愉快，首先要了解厂家想得到什么，他决定你做他的经销商，必然希望在你这里得到他需要的东西。因此，经销商要充分了解厂家的经营思路，了解厂家的经营理念是否与自己的理念一致，如果是，那么双方的合作便有了良好的开端，你也很容易获得厂家各方面的支持，如果双方的理念有差距，而你又不能确认可以改变，那么还是放弃这样的合作，因为志不同，不相为谋。只有理念一致的合作，才是最放心的合作。现在一些厂家对经营商的要求首要的一条就是是否具有先进的经营思想。厂家一般喜欢具有下列经营思想的经销商：-诚信重于资金，专心重于规模·合伙关系、所有权人、管理权人明晰
·对区域市场有深刻认识，不盲目进入
·对经销产品有深刻认识，不冲动投资
·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备
·注重契约精神，签约前与签约后一个样
·经营者能够积极引导经销产品的重点推广
·能理性分析市场风险并有一定的危机准备
·面对市场困难，能够坚定信心，风雨共济
·维护厂家信誉，积极推广品牌
·信守帐期，不恶意拖款、欠款
·终端规范，执行即定价格体系
·分销去向清楚，市场信息能够共享
·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当
·帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度
·稳妥经营，不贪大求快，急功近利
·善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”
·袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟”
·以合法手段推广经营，保持良性发展
·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动
·能够做到不断改进经营思路，适应变化
·能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落
·沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡
·上下团结，目标一致，无内部拆台现象
·要求合理，有一定计划性，多双向思考
·互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息
·善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题    经销商要根据厂家的条件，来分析一下自己。如果你可以达到这些目标，就
具备了与该厂家谈经营的基本前提；如果经过努力还达不到目标，可换一厂家
经销他们的产品。这样，如果你能在合作之前，审慎的综合、双向思考一下各自
的理念和利益点，将非常有助于你赚钱目标的实现。经销商与厂家合作中常犯的错误及诊断问题一：三心二意做代理现象：甲先生去年代理B产品，做得不好，他今年换做C产品了，但是前一段时间，他又准备换下C产品，做D产品。他不知道为什么他经销的产品总是销量上不去?怎样才能做好一个产品?分析：实际上，说到底就是个短期投机和长期投资的问题。当然，这和厂商的支持也有着很大关系。真正做市场的厂商一定会找和他们一样作市场的代理商。康师傅的“市场精耕细作”就是着眼于此。但是从经销商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。只有这样，才有可能把代理当成一个事业做好，而不是一个短期的投机行为。对策：制定一个长期的产品代理计划，至少是两年的；在自己决定经销之前一定要做好调查和充分的困难估计；保持和厂家的良好沟通，很多情况下，厂家会帮助他们认为忠诚的代理商解决很多问题。问题二：不去学习厂家的经营理念现象：在南京市场，某厂的“每日C”没有按照厂商的规定摆放到冰箱里面，而是顺便和其它产品摆放在一起，厂家代表问经销商：“您知道我们今年为什么要投放冰柜吗?”。经销商很迷惑，对厂家的用意一知半解，南京的“每日C”肯定做得不好了。果然，市场基本被统一的“鲜橙多”占据。这个经销商已经做了很多年了，但是对厂家的经营理念仍然不是很清楚，不知道厂家的产品定位、目标消费对象……分析：你想交朋友或者打算和某某长期共处的时候，你都会自然而然的去了解对方的脾气、信念和品格。经销商也要去了解厂家的经营思路。很多时候，明明是一个定位很时尚、很高档的产品，被卖得和一般低价位的产品一样。对策：经销品牌的经营理念和经销商自己的经营思路是树和藤的关系，经销商应该去熟悉与适应。经销商所经销的品牌在厂商那里都有套系统的经营思路和计划。经销商应该尽力去理解、接受、坚信它，把他们贯彻到行动中去执行。问题三：执行方案时目的性不强现象：很多经销商对很多的事情，即使是自己正在做的事都不知道为什么要这么做，目的是什么?但是那些成功的经销商，上到方针政策，小到售点拜访都带有清晰的、强烈的目的性。对策：制定详细的计划，养成每个动作都带有清晰目的的习惯，就是高效率，成功就是养成了良好的习惯，形成习惯的方法就是不断地重复，每个月填张计划表，而且不是很难。问题四：没有可操作性的考核标准现象：很多经销商在考核他们的业务员时，总是感觉这些标准实际操作的时候，很难做到判断准确、公平与公正。大多情况都是凭着他们对这个业务员的感觉来打分的。分析：有了工作内容，但不知道应该做到什么程度，结果一样是好不到哪儿去，所谓没有规矩，不成方圆。工作内容如果得不到考核与评估，那这种工作本身一定是有问题的。但是制定考核的关键是在于考核指标的量化。只有量化才有可操作性。只有量化才有可考核性。对策：没有标准意味着蛮干，多重的标准意味着混乱。对每个指标都用数据化描述，不检查的工作少做为妙，不管制定了什么样的标准，在一段时间里，或者说在很长的一段时间里，请不要去随意改变它们，多重的标准还不如不制定标准。问题五：喜欢和同一个错误缠绵现象：绝大多数经销商都会发现他们这次犯的错误和上次犯的错误是一样的，而且更悲惨的是：他们知道，下次他们还会再犯。分析：所谓的聪明人是不犯同样的错误，他为什么能做到这样呢?因为他们会做总结。对策：开工作总结会。多长时间，自己决定，但是一个月至少要开一次。问题六：多重目标的促销工作现象：很多现场促销活动时，经销商们常犯的一个错误就是做A产品促销的时候，经常把B产品也带着“露露脸”，他们认为是一个系列的产品，这样做可以充分利用资源。分析：通常情况下，大部分经销商做促销活动还是很积极的，但是他们好像总是要求太多，在一场活动中既想把销量搞上去，又想提升品牌形象，同时树立消费者品牌偏好。想法都是好的，但正是这些好的想法，导致很多活动不伦不类，什么效果都没有很好地体现出来。对策：目标单一化，而且一定是可以量化的；在一定时间内促销主题要单一、明确；实在不得不做多个主题的促销，也要有个轻重缓急，切忌遍地开花；统一促销宣讲内容；一定要事后总结，无总结的促销就像吃鸡不喝汤一样。问题七：业务员走后造成客户流失现象：A经销商一个月的销售量锐减，原因是因为他的业务员走了，而随之而去的，还有大量的客户。对策：解决的方法就是建立“客户数据库”，使这些客户资源真正成为公司的资源，而不是某个人的资源；每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次；提醒业务员在访问客户前按规定参加资料卡的内容；要求业务员在出去访问的时候，只携带当天访问的客户的资料卡；要求业务员访问回来的时候缴回资料卡；将填写“客户资料卡”视为评估业务员业绩的一个重要指标。5．经销商挑选代理厂商的十大标准    一位联想经销商说：为什么要跟着联想干?是因为它不仅能赚钱，还能够通过联想对我们的管理和帮助，使我们更好地成长起来，能够赚大钱，赚更长久的钱。    对于经销商来说，挑选一个什么样的代理厂商才能起到事半功倍的效果呢?第一类标准：产品1)产品的质量是否有保证产品的质量是一切生意的最根本源泉。不管厂商的品牌有多知名，只要产品质量不好，不仅产品的销售受到影Ⅱ向，连带经销商的信誉，厂商的信誉都会受到影响，甚至会造成厂商的垮台破产。检查产品的质量，要做到“一看二问三试”。一看，看的是产品的质量检验报告。二问，问的是消费者或者行业内人士对该产品的评价。三试，是亲自使用该产品来感受产品质量，对于一些不方便亲自试用的产品，可以省略此项检查。2)产品的研发能力是否强大产品一般都有生命周期，从新品面世到成熟期，再到衰落期，有的产品生命周期长达几十年，有的产品生命周期只有短短几个月。而且一款新产品上市后，竞争产品会紧跟着上市，造成市场竞争加剧。经销商只有永远保持有新品，才能有持久的竞争力。因此，厂商是否具有强大的产品研发能力，是否可以永远领先于竞争对手推出新品，是关系到销商是否有持续可卖新产品的关键。据华为公司内部人士透露，华为每年都要向其研发部门投入40亿元人民币(约合4．93亿美元)以上的资金。除去在北京、深圳、上海、南京、西安以及成都拥有研发中心外，华为还在国外建立了五家研究机构，分别位于美国的硅谷
和达拉斯、瑞典、印度以及俄罗斯。因此，华为产品的代理商在市场上非常占据优势地位，我有你无，你有我新，使经销商保持长盛不衰的产品竞争力。3)产品的品种以及结构是否完整大多数厂家希望经销商经销独家产品，而不经销竞争对手的产品。但作为经销商来讲，利润是第一位的。顾客的需求千差万别，需要不同种类的产品来满足各种不同顾客的需求。因此，要求厂家拥有完整的产品线，不仅生产不同档次
不同价格的产品，而且在功能上多样化。要求既有大众化的产品来增加经销商的销售额，靠量大取胜：还要有高档产品来增加经销商的利润额。第二类标准：实力4)企业是否有品牌实力随着同质化时代的到来，不同厂商的产品越来越相似，不仅在质量上、性能上，有些产品在外观上也越来越相似。在这种情形下，谁拥有品牌，谁的产品就好卖。大品牌的厂商在广告投入上也比小厂商要多要广，消费者的认知度及偏
好度也要高得多。在西班牙、欧洲甚至全世界，西蒙电气一直以业界领袖的身份引领着世界低压电气市场的发展。卖领袖级的产品自然比卖一般厂商的产品更容易，更赚钱.5)企业是否有规模、资金实力企业规模大，产品系列比较完善；资金实力雄厚，厂商资金链比较稳定，抗风险能力强。企业有实力，因此可以提供更多的货物铺底，可以开展更多的促销活动，可以投放更大量的广告，帮助经销商打开市场。值得提醒的是，有些厂家虽然没有实力，但是他们非常具有冒险精神。他们在市场开拓初期，孤注一掷将所有的资金都用在市场开拓上，往往给经销商造成很有资金实力的假象，市场也会短时间内爆发。一旦厂家资金用尽，资金链断
裂，销量就会下跌，厂家就此没有回天之力。如果经销商先前跟进大量吃货，最后将和厂家一样下场。因此，厂家资金实力的考察，一定不要仅凭初期的印象，而要综合考察，有条件的情况下，一定要亲自去厂家的生产基地实地考察，了解其财务状况，负债情况等，以防万一。6)企业是否有信誉第三类标准：管理7)厂家是否有完善的管理体制考察厂家的管理体制，也要从两个方面入手。一是厂家对销售经理的管理是否到位。销售经理一般都远在地方，君令有所不受，如果管理不到位，碰到一位只知喝酒套交情逼你进货的销售经理，经销商就有苦难言了，轻则销量下降，重则亏损严重。而如果是管理有素的销售经理，他会帮助你做销售网络的开发，会根据当地市场的特点提供指导和物料支持，可谓省心省力。考察销售经理是否管理有素，可以通过一些问话来探明军情，如：你对当地市场是如何看待的?你会对我们提供哪些指导和帮助?你对厂家给我的销售政策怎么看?二是厂家对经销商的管理是否到位。窜货是一件让潜心做市场的经销商烦恼的事，厂家虽然有对经销商的防窜货承诺，但往往由于管理不到位而无法兑现承诺。所以管理机制对经销商非常重要。经销商可以通过对其已有经销商的明察暗访来评估厂家的管理水平。8)厂家是否有完善的财务政策厂家完善的财务政策可以保证经销商是否拿到该拿到的利润、返利等。所以经销商应认真了解厂家的结算方式、返利程度，再权衡自己的资金状况、预期销量，选择合理的结算方法。9)厂家的市场服务状况是否良好如果厂家给经销商提供强劲的市场服务支持，经销商就会做得非常省心。如帮助制定符合当地市场的促销政策，主动提供促销所必须的物料，对经销商的库存管理做指导，送货及时，经常派人帮助经销商开拓市场和建立新网点，及时处理和协调经销商间的冲突等。有厂家强有力的扶持，经销商成长就会更快更大。1 0)厂家是否为经销商提供管理及销售方面的培训?经销商经销某厂家的产品，除了获得利润以外，还希望能在管理方面得到厂家的帮助，提高经销商的管理水平和销售水平。北京大兴工业区有一家雨听阳光太阳能企业，2004及2005年度经销商大会上，笔者作为培训专业机构均为其提供了经销商急需的有关销售、市场开发等方面课程。因此，它虽然是一个二线品牌，但其完善的经销商培训，使其赢得了全国几百家经销商同心协力的大力支持，发展势头迅猛，大有赶超一线品牌的气势，经销商的规模也伴随着厂商的发展水涨船高。因此，厂家是否为经销商提供管理及销售方面的培训，也是判断是否是好厂家的一个重要标准。厂商合作风险降到零，经销商赚钱才会有保证★有市场就有竞争，有交易就有风险；
★经销商既要现时生存，又要长远发展；
★机遇与发展同在，利益与风险并存；
★如何有效规避厂商交易中的风险，是经销商应关 注的焦点问题。 1．厂家带给经销商的经营风险1)压货风险压货，通常是厂家或者上级经销商为了达到某种目的，而将产品积压在通路环节的一种做法。厂家最容易压货的两个时节：一是年底为了大力度冲销量，以顺利完成年度目标，或者在既有的基础上达到新的“数字”高度，同时加快资金回笼、转移库存风险，并有效遏制竞争对手而进行压货。二是淡季压货，挤占渠道资金：在这两个特定时期内，经销商就面临着被大量压货的问题。2)厂家过河拆桥的风险现在，厂家调整经销商越来越频繁，经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由，但对经销商而言，自己毕竟付出了时间、精力、人力、财力，还动用了自己积累的销售网络。厂家对经销商说换就换，说搞多家代理就搞多家代理，这种现象势必造成经销商心理上的不平衡。3)产品质量问题的风险产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。4)虚假优惠政策的风险企业会打出这样的销售政策，“全程保姆式营销服务+营销专家跟踪指导+广告+促销支持+人员工资支持+送面包车+风险铺底”，这时，经销商朋友要认清政策的真假虚实。5)市场费用报销的风险市场费用报销制是比较通用的做法。比如市场启动有难度，应该上广告时，厂方代表经常会这样向经销商承诺，“你先自己做，到时候我们来报。”一些经销商就拿钱替厂家做宣传，如果市场起来了，一切都好商量，怎么承诺怎么兑现；一旦有个不测，市场没起来，那结果可想而知，经销商大笔大笔的资金全都压在市场上。6)合同风险在合同条款中故意设计一些模糊视线的条款，造成经销商的损失。7)样板市场的风险许多知名或不知名品牌全国招商，号称样板市场的经销商在与其合作三个月或一年后，都已取得了成功。8)招商广告的风险在中央一级新闻媒体大做广告宣传，骗取经销商信任。9)倒着做市场的风险一个不知名品牌在某个市场找了许多经销商但都没有人愿意合作，这个厂家就在当年的八、九月份自己派了两个人并在当地招了一批人马开始了铺市运作，一个月后，他们又去找那些经销商，这时谈的条件也更优惠，前期铺市风险全部由厂方承担，并继续协助你在当地做市场。因为这些都是眼见为实的事情，不少经销商就动了心，纷纷与厂方签定合同，打款发货。结果厂方全身而退(那些铺市货早就在厂方的预算之类)，接招的经销商却一个个傻了眼，市场未能真正启动，这些费用不知何年何月才能得到。10)口头承诺的风险以口头的形式对经销商进行诱惑却又不留下任何字据。11)爆仓风险厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货奖励)，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。12)断货风险厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。13)其它方面的风险其它方面风险包括：厂方降价但对经销商库存产品没有补差；厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱或货；厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来；厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价i假货充斥市场等。2．应对厂家带来的经营风险的对策1)应对压货要有一定的策略，根据实际情况，我们把压货分为两个阶段：压货行为发生前、压货行为发生后。压货行为发生前需要识别压货图谋并防范，防患于未然；而压货行为一旦产生，就必须着手解决掉库存。◎识别厂家的压货图谋，是应对厂家压货的首要方法。比如，有的厂家在代理政策中规定凡是经销商首批进货在10万元以上的，就赠送一辆配货车。这时，如果经销商为了这辆配货车而忽视了市场的消化能力，忽略了该产品的品质，忽略了销售情况的话，结果就只能是仓库积压。而如果要求退换货，厂家肯定不会答复。厂家兑现了赠车的承诺，但压的货却会让经销商苦恼。所以，正确识别厂家的压货图谋，是应对厂家压货的首要方法。◎掌握防范的时间，是识别厂家压货图谋的前提。要掌握需要防范的时间，以便更有效率和针对性。什么时间、什么情况下可能压货?一般来说有以下五种情况：*厂家推出新产品、销售不畅时，会鼓励经销商大量买进畅销品和不畅销的新品，并许以比较诱人的优惠或促销支持。*和厂家或者上级经销商刚定下经销合同的时候，有些急功近利的销售人员会要求经销商大量进货。*在月末、季末、年末这三个时候厂家销售人员为了冲量，往往会给经销商压货，尤其以年末压货冲量最为严重。年末压货冲量，厂家对经销商压货主要是
运用以下三个招法：“压”：强势品牌通常在经销商没能完成年度销售指标或业绩不好的时候，采用较强硬的手法要求经销商年底压货，来；中量完成销售任务，否则将采取处罚措施或者降低经销等级、甚至取消经销权等；“诱”：厂家利用一些有利的条件做饵，来诱惑、吸引经销商年底多压货；中销量；“情”：通常是由厂家的业务员或者销售经理利用其与经销商的私人感情，要求经销商压货，协助其完成销售任务。*在进入销售淡季的时候，厂家为了实现“淡季不淡”目的，往往会搞一些力度比较大的促销活动，鼓励经销商大量压货，希望通过渠道的推力来抢占市场份额。*销售人员本来就只想和经销商做“一锤子”买卖。以下几种情况容易发生：双方刚刚开始合作的一段时间内：经销商和厂家发生了比较严重的冲突；厂家经营状况越来越糟糕。◎如何应对厂家压货可能使出的诱饵知道了厂家可能压货的几种情况后，防范就相对容易，一般来说厂家经常使用以下五种诱饵诱惑经销商，达到压货目的。*首批进货。面对厂家的首批进货要求，经销商一定不要轻易答应。可以直接追问进这么多货的理由是什么?销售人员对市场前期操作的思路是怎样的?促销支持有多大，其他类似市场是怎么操作的?通过这几个问题，基本能够判断出销售人员是为了完成业绩而盲目给经销商压货还是深思熟虑之后的正常要求。若一时拿不准，也不要急于下定单，先找下线客户摸一下底，亲自到市场上走一走，找其他区域市场熟识的经销商朋友打听一下，经过一番调查研究后再做决定。*返利。厂家承诺年底销售量达到多少后，给予相应的返利，许多经销商为了拿到更高的返利而不顾自身消化情况进货，结果导致大量压货，给下年经营带来许多负面影响。*进货奖励。此种方式的成功率往往比较大，许多经销商为了图一辆车或者电视等，进了货后厂家也没有什么大的市场举措，依靠经销商的力量难以消化，于是形成压货，前面叙述的陕西某商贸公司高经理的例子就是如此。*促销、广告支持。厂家年底压货时，为了消除经销商的后顾之忧，常常会许诺辅以一定的促销策划、广告投放来支持，以帮助经销商顺利出货，减少库存压力，加快资金回笼。经销商在应对此类“诱饵”的时候应该充分考虑促销、广告活动的形式和力度、活动时机，以及竞争对手的广告、促销动态等，以理性分析来应对。如果获得的是一些不疼不痒的广告、促销活动，对销售没有多少直接促进的话，那肯定要及时拒绝诱惑，或者继续谈判争取到更大的支持或者附加的条件。如果厂家有充分的理由证明广告、促销活动可以切实有效地帮助经销商完成量的提升，那么，可以果断地参与，但要注重进货的循序渐进，尽量不要一次性把货都压在自己的仓库。有序地、理性地压货，不仅能看到自己出货形势的发展走向，坚定信心，同时对厂家遵守诺言来实施广告、促销活动也是一个促进，更能够使得厂家把广告、促销资源充分供给；让自己的库存压力先部分转存在厂家那边。这样，既增加了销售量，又能降低库存压力和成本，不失是一个积极的应对措施。*其它诱惑。比如扩大经营权、扩大经营范围、增加人员支持、培训、以及其它的政策优惠等等。还有要注意的是，经销商如果和厂家发生过比较严重的分歧和；中突后，厂家向经销商示好，表示希望继续合作，经销商要小心谨慎，不管厂家是真心和好还是假意设套，都要警惕厂家压货。面对这些诱惑，应该以积极的心态去面对。总的应对原则是：仔细分析，及时把握，尽力而为，提防陷阱，不压死货。面对合理的压货，而且又确实有利可图时，不妨大胆吸纳。把压货的压力转化成销售动力，同时又利用压货争取到了厂家的支持和重视，未尝不是好事情。但切不可贪图小利，超过自身资金实力、能力来进行操作，这样可能会影
响到自己以后的正常经营，从而引发危机。◎压货行为发生后的解决步骤从提前识别和防范环节上做到不接受厂家压货行为，的确可以减少许多不必要的纠纷和麻烦，但在实际情况中，许多经销商已经定购了大量的产品，已经形成了压货，而厂家也很难再有其它方面的支持了，淡季如何消化库存，很大程度上还得依靠经销商自行解决!这是一个很现实的问题!那么，通常这种情况下，经销商应该怎样做呢?此类情况的出现，是对厂家压货疏于防范和识别，对市场的预测分析不够，没有针对淡季的解决方法，也没有开发新的销售渠道。解决方法如下：*要摆正心态；压货已经发生了，重要的是如何去解决掉，并迅速完成回笼资金。不能有“坐、等、靠”的思想，现在已不是坐商时代了，我们必须向行商转变，特别是末级批发商，更应积极地走出去，主动开发下级分销商和终端客户，只有把自己的网点发展多了，才能转移压货压力。*根据产品、自身情况分析是良性压货还是恶性压货。产品如果是市场相对畅销的产品，即使厂家压货行为发生了，可以按照同样的方法向下级渠道进行有规律的压货，迅速完成资金回笼。此种压货属于相对意义上的良性压货；产品如果是市场滞销产品，则首要问题是如何尽快将这些滞销产品消化掉，哪怕损失部分利润，关键是要尽快回笼资金。针对良性压货，有以下方法可以参考：提前和厂家协商，尽量争取一些广告宣传、促销活动或产品价格方面的支持；选择合适的下级经销商，根据他们各自往年销售情况，进行合理的压货，将厂家的压货分散到各级下线经销商手里，同时作出促销活动或者相关的指导，利用渠道的推力快速完成产品资金回笼：细分目标消费群体，针对自己与竞争对手的优劣态势作出相应措施，通过
对竞品的冲击来提升本品在淡季的销量；根据自己经营的品种进行搭配促销或者销售，通过畅销品带动压货产品的出货：各级渠道与终端之间，都应有一个比较完善的价格体系与合理的利润梯度。很多产品的末级批发商如果利润太薄，就多会以“批零兼营”的方式经营，这无形当中会给终端零售商造成一定的冲击：不要纯粹地为了消化库存而做促销，要把消费者的心理需求放在首位，通过刺激消费者的购买欲望、扩大产品的销售渠道来增加销量；针对通路产品加强团购等特别渠道的开发。针对恶性压货，由于产品本身没有市场或者市场阻力很大，而厂家又没有支持，甚至有部分是“一锤子”买卖：如果让产品一直滞留在仓库里，占用空间和资金，则势必影响其它产品的销售。所以尽快让产品转化为回笼资金是关键。一是搭配销售或者促销，通过畅销产品带动滞销产品的出货：二是降价出货，通过低价尽快将手中滞留的产品下放出去；三是将各级利润空间加大，通过渠道的推力来完成产品的强行销售。2)经销商如何应对厂家过河拆桥的风险◎危险系数大的经销商类型第一种是靠哥们义气做经销商，与老板、经理或业务员谈得兴起，说干就干，一切都是口头说了算。要知道，厂家可是铁打的营盘流水的兵，没有哪个职业像营销人员那样流动性那么大，不可能所有的后来者都成为经销商的哥们儿。第二种是被厂家感动了做经销。厂家有“矛”，商家必须有“盾”，商家一定不要轻易被感动，一定要先算好经济账，对厂家一定要进行详细考察。对那些见异思迁的厂家，对那些“多情”的业务员，一定要有所警惕。第三种是轻率签署格式化经销协议的经销商。不要用厂家的格式化经销协议，那是厂家聘请无数“高手”——包括法律专家、营销专家们——炮制出来，里面充满了无数陷阱。比如，对经销商的责任和义务有很详细的要求而对厂家只有一些原则要求，对经销商的权利只有一些原则要求而对厂家却有很明确的要求。况且，一些格式化协议本身就是“霸王协议”，千万不要签署这样的协议。第四种是习惯用电话与厂家交往的经销商。经销商尽可能用传真，而且要把传真保留到一定时候。对有些事后不认账的厂家，遇到更换销售经理和业务员后，如果厂家不认账，有书面证明就容易保护自己。特别是涉及资金使用的问题，比如经销商替厂家垫付某项用途的资金，一定要有文字手续。厂商博弈，并非完全不对等。厂家之所以要经过经销商环节进行产品销售，还是因为经销商有厂家所不具备的资源。厂家找商家，肯定是看中了这些资源；厂家调整经销商，肯定是对这些资源有更高的要求。避免厂家“过河拆桥”的关键是把“桥”控制在自己手里，让厂家拆不了。经销商赖以生存的“桥”就是客户，特别是终端客户。厂家“过河拆桥”之前，一定会去努力控制经销商的下线客户，与下线客户建议联系。否则的话，厂家不敢拆桥，拆了桥厂家也过不了河。客户是经销商最大的资本，经销商必须下大力气搞好客情关系，建立客户对自己的依赖。这是保护自己的最佳方法。如果厂家发现有更好的桥可以过，或者经销商的桥本身就是一座破桥，不值得珍惜，也就怪不得厂家了。◎应对过河拆桥厂家的方法会看天气预报。厂家一旦有了“二心”，对原经销商的供货量、压款金额、支持力度等都会有消极的表现，会发现与厂家的合作不似以前那样顺畅，总感觉别别扭扭的。这时可能就是厂家在故意刁难你呢。要先把情况看透，再采取措施。明察暗访。考察周边市场，了解厂家的信誉度，对于不讲信用的厂家，即使还没伤及你的利益，你也应提高警惕。密切关注。对厂家政策和人事变化以及对当地市场的态度密切关注，维护好客情关系，努力做好市场，一旦发现异常，就要分析出利与弊，采取防范措施。敢于怀疑。要相信自己的直觉，敢于怀疑，敢于决断，这样能或多或少降低因厂家“过河拆桥”带给自己的风险。拿起武器。增强法律意识，代理协议及日后市场操作中就某一问题签订的书面合同，都要求细致明确。在签署协议后检查一下下列条款是否已经包含其中：时间、区域市场范围、广告合作形式、销售量、奖惩措施：涉及到更换经销商问题的，多长时间、市场做到什么程度(销量、铺货率)、哪些行为允许、哪些行为禁止、解除代理权的方式、解除代理权之后的善后处理等是否都有明确的说法。这些条款，款款都是你自卫的武器。拥有自己具有生命力的产品结构。当一个产品的市场成熟时，已有一个接近成熟的替代产品，合理的产品结构，互补的品种类型，可以有效降低厂家过河拆桥的风险。压货款。通过压货款(按销售额百分比压款)的方式对厂家形成一定的制约。压他70～80万元的货，厂家再找代理商，一方面没有人敢给他做；另一方面厂家一找到新的代理商就赔70～80万，他也不敢轻举妄动。3)经销商如何应对产品质量问题的风险因为产品质量问题登报的产品为数不少，一旦产品产生问题，从消费者到终端门店，再到经销商，将受到直接的影响。所以经销商要做的首要工作，就是人为设置一些“关口”来减少这种失误。◎第一道关——合同制约随着市场竞争的激烈程度日益增加，厂家会根据市场发展情况不断调整产品线，推出新产品。从厂家方面来讲，大多数新品从概念测试到上市很难有系统化、熟练的操作，产品质量的风险就难免会增加。自然，这种风险在没有明确锁定责任方前，随着新品在渠道的流动，将会由整个渠道链分担，在事实上，处于弱势的经销商在更多时候不得不面临这个风险，有苦难言。所以，经销商必须对厂家推出的战术新品除了在代理合同外另外加签一个《意外质量问题处理办法》附件，在事件发生前直接规范责任。附件部分需要明确的项目包括：问题类型；问题需要收集的材料；问题责任人；问题处理程序；问题处理时限：问题处理办法：违约处理等。◎第二道关——业务代表作为连接经销商和终端的第二个环节，业务代表一般情况下要布置终端陈
列并定期巡视，所以，在这一环节如果建立一套规范操作的程序也可减少这类
问题的发生。可以规定业务代表在出库交接时进行外第一包装的检查程序；在
终端与驻点代表进行交接的时候进行第二道包装(如果可以的话)的检查程序。◎第三道关——促销人员确定出详细的操作规范。把这个规定落到实处，通过最后一道关卡把握质量，确保产品在进入消费环节前的质量风险最小化。如何处理因产品质量产生的问题?质量问题一旦发生，就必须遵循“反应要快”的原则，对待事件立即介入处理：经销商以调查事件为由，为自己争取时间，同时与此次事件有直接联系的相关人员进行沟通，迅速与厂家沟通，对此事处理问题双方达成共识枞而让厂家感觉在问题面前你们是同一阵线，在处理问题时能够给你最大的支持；拿着厂家的“圣旨”去进行有把握的谈判，将损失降低到最小程度。和厂家业务代表的沟通。产品质量有问题已是事实，厂家认为自己质量再好，事实胜于雄辩。经销商要向厂家“诉苦”，多方面陈述利弊，让厂家认识到后果的严重，尽量要求厂家来承担这个损失，如果多方沟通无力，实在不行，经销商摊开说，和厂家各承担相应比例，比如各自承担一半。不管是防范也好，还是发生后及时处理，其中一个关键是人际关系的维护。尤其是在产品质量问题引起的事情处理上，一旦发生，首先能和消费者尽量沟通，达成一个结果，从一定程度上避免这种负面信息的散播。事情发生后，厂家业务代表和厂家沟通的结果肯定比经销商去沟通的好，如果他肯帮你说话，多方面陈述利害，厂家一定承担赔偿。4)经销商如何应对虚假优惠政策的风险在新产品的选择方面，要考虑一个关键问题——新产品的作用。经销商不能单纯为了要产品高额的销售政策。这些所谓的大支持，大返利等等都是虚空的泡沫，是最不可相信的。经销商要的是一个发展的市场，是一个成长的品牌，这是选择产品的决定性条件。因此，产品的市场前途，厂家的营销思路才是最应该注重的。5)经销商如何应对市场费用报销的风险一些企业对市场费用报销制采取了新的做法，也就是与经销商开设公共帐户，市场费用全部打在帐户上，支配权在厂家和商家两方，如何使用由厂商两家共同决定。事实上，从厂家的角度看，厂家也不可能将经销商的所有费用都报销。一个全国知名的品牌销售老总这样说，假如我向每一位经销商都兑现承诺，那么我就要赔钱。厂家最现实的心态是，发展是硬道理，等市场起来再算。经销商清楚了厂家的心态，在合作之前就要考虑到这个问题，什么费用都报的企业并不是最好的合作伙伴，经销商要在利益权衡面前做出决择。6)经销商如何应对合同风险经销商在与厂家签订地区总经销合同时，应注意哪些问题?◎警惕模糊政策一般情况下，合同条款是由厂家提供样本的。厂方当初在制订该样本时，肯定研究得比较细，以便有合同纠纷时能掌握主动权。并且，厂家为了吸引商家的兴趣和关注，在制订政策时故意模糊，在合同中使用一些不确切或是很模糊的字眼，经销商在厂家眼花缭乱的承诺中花了眼，最终因双方产生合同歧义，钻进厂家的套子里。【实例】贵州某方便食品企业合同条款中对商家的承诺：“销售不畅可退货”、“乙方铺货率在45％以上者，广告、促销由甲方负责”，无疑，这对经销商具有较大的吸引力。但事实上，由此造成的争执也不少，问题就是对内容的理解上。如果商家真因销售不畅而要求退货，厂家则会深究销售不畅的原因，而且很容易将产品销售不畅的原因归咎于商家，以致商家不能退货或者是少退货。而“铺货率在45％以上”这一概念也很模糊，这里的问题出在铺货面的界定上。铺货率以哪类店为标准在合同中没有明确。以上两点都没有明确的规定，都可以照自己的理解去解释，这样的合同一旦出现问题，就容易造成双方的纠缠不清。【实例】在一次糖酒会上，山东某小酒厂的招商说明书中有一条相当优惠的代理方案：交3万元保证金，就给商家铺底货10万元，并赠小型面包车一辆(价值4万人民币)，支付业务员和促销小姐工资每月1万元，为期6个月。一些酒类批发商见到如此优惠的营销政策，毫不犹豫地和该企业签订了经销合同。其中一位商家在双方协商的时间内如数打款给对方，在款打出20天内收到包装破损、口感低劣的价值3万元的产品。于是便打电话到厂方查询，追问商品不够、小型面包车何时到位等问题，该公司负责人回答说：“我们已按合同办事，打3万元的款，只能发3万元的货，我们什么时候答应给你们赠送面包车了?”打电话找当时签合同的当事人，则被告知查无此人，一点脾气都没有。经销商应意识到目前合同的一些不规范性，在签订合同前应对合同文案慎重审阅。签订合同前，要对一切合同条款都持怀疑态度，然后再一条条地解题，直到没有疑问为止。经销商在签订合同时应将这些内容明确化、具体化。比如说，“销售不畅”的具体界定、退货的数量是全退还是按百分比退等等。合同文本尽量简洁。厂家故意在合同中使用模糊的字眼时，经销商要么不在合同上签字，要么在签字前加些补充条例，以明确那些字眼的定义。最好的方法是双方重新拟一份合同，合同文字要尽量简洁，复杂问题简单化。文字简洁了，其歧义当然就很难产生。【实例】一位经销商在与厂家签合同时，极为谨慎。一般都用非常简洁的字句。有一次他与一个企业合作时，经销商拟了一个很公平的文本，并将之告诉了对方，对方表示接受于是将合同盖章传过去，但当收到传回的合同时，发现合同条款被对方修改并补充了，而且都是对经销商进行约束的。针对这种情况，经销商就立刻决定不与该企业合作。当然，最保险的做法是在签约前到合作方企业实地考察一下，并且从侧面解该企业的实力及信誉问题，比如说从他以往的经销商及企业所在地的工商、税务部门了解相关情况。◎合同别忘了盖章确认【实例】某位经销商与吉林一家大型葡萄酒公司合作，但因为一个促销方案产生了很大的纠纷。当时该酒厂的业务经理与经销商签的协议规定，只要促销完成销售150万元的该产品，由该企业承担全部费用。协议上有辽宁区域负责人的签字，因为是长期合作的缘故，双方都很信任，因此，就没有盖企业的章。经销商照双方签订的计划进行了促销活动，为此垫付了1 5万元的费用。但后来该酒厂认为业务经理的个人签字不被公司承认，所以拒不承认这些事先由经销商垫付的费用。法律规定：“行为人没有代理权，超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立的合同，未经被代理人追认，对被代理人不发生效力。”经销商与厂家的区域负责人签订的促销方案，因为落款处没有加盖法人公章，该方案的法律效力处于待定状态，不具有真正的法律效力。现实生活中，经销商觉得与厂家合作久了，彼此相互信任，就不再严格签定协议了。但从法律角度说，这种协议不受法律保护。【实例】某经销商代理某品牌有四、五年的时间了，由于与厂家相当熟悉，没有了警惕心。为了开拓市场，经销商在未与厂家签订协议时就投入了80万元广告费，广告打出来效果非常好。经销商要求发货，厂家发来的货却不对路，厂家说把货打回来给换，但最终厂家不仅没给换货，而且拒绝兑现经销商投入的80万元广告费。最后经销商损失了80万元，厂家也丢了整个市场。对市场运作中产生的一些问题、困难，急需解决时，经销商不要当好心人，自作主张，想着“我这是对厂家负责，厂家一定会解决的”，而应事先与厂方销售人员一起分析市场的具体情况，协商解决办法。【实例】(原文)：“甲方给予媒体广告投入。乙方二次提货后由甲方在当地进行广告投放。特殊情况下乙方需提前投放广告，报批甲方后，乙方先行垫付，次批提货后由甲方报销。”分析：上述问题在于：“乙方二次提货后”这一句上，也就是甲方在你首批提货时根本不会投入广告，而是在下一批，其实厂家根本没有想要你二次提货，他只想要赚你一次而已。【实例】(原文)：“乙方进货时甲方给予促销支持10％，提前支付给乙方，以酒水的形式支付。”分析：你进10万元的货，得到你认为价值1万元的酒水，但实际价值是多少呢?可能有三千元就不错了。而真心想做市场的厂家，他会给你实际的促销品，而不是给你酒水。【实例】(原文)：“经销商3个月内无销售业绩者，其经销权自动取消。”分析：此句看起来没有一点问题，实际上是厂家为二次招商留了后路。总之，经销商在签定合同之前，一定要将合同文本再看一遍。一些厂家会在谈好后，让经销商喝得稀里糊涂，拿一份只改变个别字的合同，在经销商头脑不是很清楚的情况下，把合同签了。所谓“兵马未动，酒肉先行，个个灌醉，路路打通。月朦胧，鸟朦胧，迷迷糊糊签合同。”7)经销商如何应对样板市场的风险稍加打听就会知道，很可能这个招商企业一年的营业额尚不足几百、上千万。当然有一种模式是厂家选了一个全国总代理，总代理在协助厂方做好当地市场后，再与厂方一起面向全国招商。此时这个总代理不管其它市场是否成功，或许小有成功，他都会成为财富金字塔中的最高一位，而这样的样板市场你能否做得到?在这里你只不过是厂家网中的一条小鱼而已。8)经销商如何应对招商广告的风险央视的黄金时段经常有一些新面孔出现，但时间往往不是太长，一般以一至两个月为多，然后就销声匿迹，不见影踪了。这些品牌使用的就是钓鱼套。他们没有能力做全国市场，但又想做成一个全国性品牌假象，其打广告的目的就是配合其招商进程，一旦招商成功，他便会选一、两个重点市场运做，而限于资金，绝大多数的鱼腩市场就成了陪太子读书的角色，你就等着为招商广告的广告费买单吧.9)经销商如何应对倒着做市场的风险企业倒着做市场、做样板市场等本身并没有错，但心术不正的厂家使用，就变成了圈套。1 0)经销商如何应对口头承诺的风险【实例】某经销商成为某品牌的地区总经销。在经销商的努力与厂家支持下，市场呈现良好的发展势态。但后来厂家擅自与另一公司建立供销关系，单方终止了与该经销商的经销合同，经销商也同意终止双方合作关系，但要求必须及时妥善处理遗留问题，包括回收库存、报销上柜、品酒费，报销促销费、兑奖费，报销50％的呆死账等。当时该片区经理口头承诺尽快处理，后来经销商多次催促厂家和片区经理，仍迟迟不见动静。《中华人民共和国合同法》不支持口头承诺，而提倡书面形式。法律上认为：双方都认可的口头承诺才具有法律效力。什么样的口头承诺才具有法律效力呢?为使口头承诺具有法律效力，可提供相关证据，例如与本案无利害关系的人证，录音带可以作为物证，但有三个条件限制：合法取得；经检验无瑕疵(非拼接的)；有其他证据相佐证。一般来说，只有这样有真凭实据的口头承诺才最具有法律效力。对策：对于可即时清结的交易，可以口头承诺；有真凭实据的口头承诺是有法律效力的，因此，口头承诺之外，还要把录音、笔录及其他相关佐证作为口头承诺的补充，让口头承诺穿上法律的“救生衣”，方能防止“落水被淹”；经销商要厂家“立字为据”，补充书面合同，如果厂家推辞，那么宁可不合作，也不能为以后埋下祸根；口头承诺之外，还要辅以笔录、签字、印章，厂家做出口头承诺后，要补一份书面报告；口头承诺不能拖，越拖越危险；不存侥幸心理；口头承诺不兑现时，直接找到高层。一些促销费、宣传费、广告费、进店费、年终返利等，当时一口答应下来，后来就“缩水”了，不是不给，就是少给。这时，迈过业务员直接找厂家领导，阐明承诺事实，说明市场情况，这样起码有50％的兑现机率。1 1)经销商如何应对爆仓的风险经销商要注意库存量，给自己设定一个安全库存数，注意保持。库存量不能
太大，爆仓意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或市场滑坡你的损失更
多。1 2)经销商如何应对断货的风险经销商的库存量不能太小，断货就会损失销量和利润，失去的销售机会永不再来，厂方想换经销商往往也是等他空仓之后才动手。安全库存数的设定应综合考虑经销商的进货周期和正常流速两个因素。如：进货周期1 5天，正常流速500箱门5天。安全库存=500箱×1-5倍=’750箱。注意库存统计，关心产品流速变化才能得出正确的安全库存数。1 3)经销商如何应对其它风险◎注重契约文化在于厂方鉴定的经销协议中必须明确以下内容：经销权之区域、时限，供应产品的清单、价格、货款支付方式；退换货条款(即期品退换、新品推广不成功，造成滞销后的退换等)；破损补偿；厂方断货对经销商的补偿；销售奖励(特别注明兑现时间和延期赔偿)：出现产品质量问题，厂方需要如何取证!多长时间内处理，延期赔偿；厂方调价对经销商库存产品如何弥补；厂方市场控制不力造成其他经销商砸价冲货。需提供哪些证据给厂方确认，如何弥补损失，多长时间结清、延期赔偿条款；市场上出现假货，厂方如何处理；以上承诺厂方如何保证(如协议书、赊销铺底等)：◎注意货款管理厂方人员出于自身利益往往要求客户大规模铺货，而置客户的货款安全于不顾，经销商自己要心中有数，哪几个店可以赊销，哪几个店只能现结。如厂方一定要求赊销铺货，可与厂方签订货款回收协议：厂方业务人员出面铺的货，货款安全由他本人负责。◎尽量少垫资除非你对厂方的信誉完全了解，否则最好少垫钱作市场推广和做促销(除非你认为那是自己为打市场做的投入，厂方不给补也没关系)。作生意把自己钱捏到别人手里就是被动。◎和厂方业务人员、销售经理搞好关系在与业务人员合作的过程中，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成损失。要保持与厂方销售经理的联系，不得已可以求助。(如：即期品市场问题一大堆，但厂方业务人员不露面，返利迟迟不发，厂方调价未通知客户等)。◎注意“落字为据”业务员要求经销商给新开客户赊销供货时；业务员要求经销商垫付礼品做促销时：厂车拉走经销商的破损品允诺下次补偿时：注意落字为据。◎注意观察厂方动向市场上经常出现不利于厂方的流言；业务人员一直是每周来一次，突然三周没见人：经理一直对工作认真负责，对客户意见积极处理，近期突然变得心不在焉：……任何问题的出现都会事先有征兆，厂方的人员异动、经营恶化都会带来客户服务效果的折扣，及早发现才能防患于未然。3．经销商“零风险”规则1)做能够垄断当地市场的地主经销商确实做好区域市场，成为区域市场的不可替代者，并让厂家不敢轻易损害经销商利益。按照经销商在厂家心目中的重要程度，可以将经销商分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者、可随意替代者。由于厂家的强势，厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益，经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位越稳固，就获得了反制厂家的资格。经销商如何提高厂家的替代成本，可以从以下几方面入手：◎在局部市场垄断一个行业山东一家县级农药经销商在从事经销的第一年就获得70％的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，出台销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县市场。湖北一家县级方便面经销商垄断了全国主流品牌在该县的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货最方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家另寻经销商，市场始终不成功。当经销商在局部市场垄断一个行业或占绝对优势时，他就是个“地头蛇”，再强势的厂家也明白“强龙难压地头蛇”的道理。◎重心下沉、客户小型化“市场重心下沉”、“客户小型化”曾经是厂家对付经销商的一招，经销商完全可以“以其人之道还治其人之身”。经销商的做法：首先，在厂家市场重心下沉之前，经销商的重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控制县级市场，厂家就没有必要再继续下沉。目前，厂家的重心又有从县级向乡镇下沉的趋势，经销商应该超前一步，抢占有利地形。其次，在厂家客户小型化之前，经销商先行将客户小型化。江苏某市经销商的一条重要经验就是“不让手中有一个大客户”，厂家总不能与众多小客户打交道吧?因此，客户规模越小，经销商的市场地位越稳固。◎不断保持市场稳定增长只要经销商的销量保持稳定增长，任何替换经销商的决策都会受到质疑——厂家很难承受市场波动的风险。如何才能保证销量稳定增长?一种方法是不断开拓市场；另一种方法是保持合理的增长节奏。合理的增长节奏要求经销商不要一次将市场空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，更不能透支未来的销售。厂家都会有鞭打快牛的坏毛病，如果经销商某年的增长率过高，厂家通常不会认为市场已经很成熟，会想当然地认为未来还会有这样大的增长空间，于是给经销商下达更高的销量目标。如果经销商完不成任务，厂家就对经销商产生信任危机。因此，经销商要保持销量每年都有所增长，但每年都不要有太大的增长，这样地位最稳固。◎形成交叉代理结构如果同一区域内的经销商之间相互交叉代理，形成相互信赖的结构，厂家在寻找替代者时将非常困难，因为替代者可能会因此利益受损。交叉代理会形成经销商之间的相互保护。◎形成多品种小批量的销售局面很多经销商都喜爱单一产品“一花独放”，单一产品大批量销售不仅易受竞品攻击，且易受到厂家操控。多品种小批量产品的销售复杂，厂家不易操控，其它经销商也不易操控，因此经销商的地位将比较稳固。◎销售政策的二次设计经销商截留厂家的销售政策或不折不扣地执行厂家的销售政策都不是明智之举。经销商应该学会根据本区域情况对销售政策进行二次设计。销售政策的二次设计有三大好处：一是更贴近实际；二是让厂家意识到经销商有强大的市场操控能力：三是让厂家意识到市场的独特性，增加对经销商的信赖。◎组建经销商自己的营销机构对那些靠老板个人或少数几个人操作市场的经销商，厂家总认为很容易替代。如果经销商建立一支销售队伍，通过销售队伍精细化运作市场，将使厂家意识到替换经销商的复杂性而不敢轻易更换经销商。◎形成独特的产品结构单一产品行销的时代已经结束，产品组合行销的时代即将来临。如果经销商形成一个多品牌、多品种相互组合信赖的结构，任何一个品牌、品种离开产品结构都很难单独生存，任何一个厂家的产品离开已形成的产品结构就无法生存时，经销商的地位就相当稳固。2)管好自己的进销存况经销商在厂商交易中的风险很大一部分来自库存量。所以说，管好自己的进销存况，对经销商降低、避免厂商交易中的风险是大为有利的。经销商要想有效的管好自己的进销存况，首先要从思想上转变观念，真正把进销存况当成自己在经营管理中的头等重要大事来抓。一些经销商认为自己经验丰富，从事行业十多年，对这个行业太了解了，对于进销存状况，自己“内心”有数：另一部分经销商认为自己现在事业很小，就一个小门面，根本不必在意进销存况，如果需要进货，只要眼睛扫一下店内的货物就一清二楚了。“态度决定一切”，这样的心态使得经销商遭遇厂商交易风险大大增加。其次，每天记录进销存报表，并形成一种制度。其中，每天各种产品的销量、进货量、库存量、甚至销售出去的产品的售价、总销售额都要记录在册，并在每周末、月末进行统计。从中既可发现哪些产品畅销，哪些产品滞销，还可预测整个市场发展趋势。“好记性不如烂笔头”，一旦经销商将自己的进销存况纳入制度化、程序化管理，则能很好的规避交易风险，不会让滞销产品积压在自己库房中。再次，给自己设定一个安全库存数，并且坚持执行下去。经宅肖商的库存量不能太大，如果爆仓，则意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或市场滑坡，损失会非常巨大；同时，库存量不能太小，断货就会损失销量和利润，失去的销售额是永远也回不来了的。当然，在安全库存数的设定上，经销商应该综合考虑自己的进货周期和正常流速。一般来说，安全库存：进货周期×正常流速×1．5倍。比如，某经销商一个月销售彩电200台，则每月的库存数应为200×1．5=300台。当然，在市场旺季来临时，库存量应该加大。比如，在空调旺季来临前，根据空调市场特征，这时经销商的安全库存量应该为正常年份全年销量的30％～50％，否则赶不上旺销时机，等于是白白放跑了利润。3)做好自己的财务帐在市场中，财务的重要性不言而喻。如果经销商做不好自己的财务帐，永远只有赔本的份；问题是，太多的经销商都做不好自己的财务帐。辛辛苦苦工作一年，年终一算帐，发现自己还倒贴了几十万，这样的例子并不罕见。做好财务帐成为经销商规避厂商交易风险的重要屏障。那么，经销商该如何做好自己的财务帐呢?首先，最好的办法当然是找个财务高手来，这样自己的财务帐肯定就没什么问题了。但是，大部分经销商实力并不是很大，一般都是自己人管帐，即使请人管帐，也非高手。这就要求经销商一方面努力培养财务人员尽快熟悉业务，做好财务帐;另一方面经销商自己主动学习，通过学习和向同行请教，把握住管帐的核心要素，从而做到对自己的财务帐自己清楚。其次，建立完善的、有效的财务帐管理制度。有些经销商实行“日清日结”，每天算一次小帐，每月做两次帐，到了每个季度，另外再做一次帐，年终还有一次帐，这样坚持下来，效果不仅出奇的佳，同时规避了大量的交易风险。再次，经销商在与厂家交易过程中，坚持以制度、协议为准，所有帐目都要有底根、凭证。比如，厂家承诺的认库补差政策或者是厂家答应的支持促销活动经费、广告宣传经费以及卖场修缮费用等，这些财务上的事情，经销商一定要学会多“跑腿”，早解决，千万不能让这些“承诺”拖延成“空口承诺”。许多经销商以往习惯于接受厂家的“口头承诺”，希望厂家主动给钱，但那些都是无凭无据，厂家很多时候不会给，即使打官司也没办法收回。 厂方人员出于自身利益往往要求客户大规模铺货，而置客户的货款安全于不顾，批发商自己要心中有数，那些店可以赊销，那些店只能现结。最后，尽量少垫资，确保自己资金链的安全。一些厂家千方百计、挖空心思想让经销商提前打款进货，为此各个厂家提出极其诱人的政策。在这个时候，经销商尤其需要谨慎小心，除非你对厂方的信誉完全了解，否则最好少垫钱作市场推广和做促销。当然，如果经销商认为那是自己为打市场做的投入，厂方不给补也没关系，经销商当然可以提前垫资。在生意场合，流行的是“谁有钱谁就是大爷”，把自己钱捏到别人手里就是被动。如厂方一定要求提前打款进货，这时经销商一定要与厂家签定严格的、毫无漏洞的、具备法律效应的协议。4)自我保护有诀窍研究产品特性。通常，产品特性决定其通路特点。比如啤酒、饮料、液态奶，由于保鲜期的缘故，产品的辐射半径一般为20～30公里。这种特性的产品，其产品通路必定很短，直供是其最大的营销渠道，经销商在其中的作用相对较少。如果有意代理这种产品，就必须考察其营销环节是否过多，若是，就有被过河拆桥的危险。选择最合适的品牌。为什么会有“厂大欺客”的现象发生，主要还在于两者并非“门当户对”。小品牌找大经销商，肯定不会被商家重视，推广上不会卖力；小商家找大品牌，多半不能及时跟上厂家的发展，最终会被半路抛弃。因此，最好的不一定是最适合的，“门当户对”、“才貌般配”，才能真正做到“天长地久”。考察运作惯例。一些经销商坦承更愿意做洋品牌，因为外资品牌有成熟的运作方式和定型的操作模式，有深厚的企业历史和文化，更换的新的领导层只有适应而不可能轻易改变原有的企业文化，因而在营销政策上更具稳定性。他们认为，相对于国内品牌，洋品牌的经营风险相对较小。其实，随着外资品牌的本土化运作和国内品牌的成长壮大，它们的差距已越来越小，只要我们深入考察国内品牌已往的操作惯例，就像考察外资品牌在国际上的操作模式一样，便能基本推测出该产品未来的操作趋势，从而有效避免因该品牌领导层变更导致营销模式改变而利益受损。谈判多些理性。在与外资品牌的合作中，纠纷出现较少，主要原因还在于双方事前的防患工作做得好。在谈判过程和合同中，一早就将双方的义务和责任讲得非常清楚。”虽然国内品牌的厂家亲和力相对要大些，相处似乎要轻松些，但是根据一些成功经销商的经验，在谈判和事前工作中，经销商要多些理性、少些感性——工作做得越细越好，将双方的义务和责任分得越细越好。另外，让厂家和商家头痛的窜货、杀价等乱市现象，其实更多的是厂家管理不规范的表现。所以，要避免窜货、杀价之累，在合作前首先要考察厂家的管理体系是否规范，在其它地域的政策执行力度是否足够。5)以契约为准经销商要想有效规避厂商交易中的风险，需要将制度放在最重要的位置上。一切以契约为准。经销商与厂方签定的经销协议必须明确以下内容：厂家承诺给予经销商的经销区域、时限，供应产品的清单、价格、货款支付方式等；双方约定的退、换货条款以及其他质量、服务问题的解决办法。包括厂家的产品出现质量或服务问题，厂家应为经销商提供何种支持和帮助，以及法律条文的赔偿责任：厂家制定的营销策略和政策。其中重点是对经销商提供何种支持、力度多大，另外就是年终返利和奖励的兑现时间，如有违约事件发生如何赔偿；厂方断货或调价对经销商库存产品如何弥补，如何补偿；经销商对厂家的允诺具体内容要非常明细。其他协议内容。包括市场上出现假货或有窜货行为发生时，厂家该如何处理，并应该如何对经销商进行补偿;同时如厂家有违约行为，厂商必须通过法庭来解决问题，那么，管辖权在哪里必须在协议中明确出来。经销商如果想规避交易风险，应该将管辖权确定为自己所在地的法院。此外，在签定协议时，经销商一定要仔细辨认、确证厂家的全名。现在，许多厂家都有集团公司和股份公司之分，更有总公司与分公司之分，其中许多分公司并非独立核算之企业，另外还有些厂家甚至多次更名，经销商如果将此混为一谈，必将在未来蒙受“不白之冤”。6)加强感情交流感情因素在具有中国特色的市场经济中占有相当重要的作用。通过加强双方之间的感情交流与沟通，密切联系，经销商可以大大降低乃至避免自己在厂商交易过程中的风险。加强与厂方业务人员、销售经理的感情交流，是非常有必要的。要想与厂家搞好关系，最主要的途径不外乎：以销售业绩为倚靠，抓住业务员、销售经理想把市场做好的心理，趁机要求取得更多的厂方支持，并通过持续不断的销售业绩来激励、刺激厂方业务员和销售经理，以实力赢得厂家的尊重和支持：保持与厂方的联系，隔三差五的问候一下销售经理，汇报一下工作情况，并时常邀请厂方代表下来“巡查”工作，在节假日主动问候，尊重厂方代表，最终也必定会赢得厂方的尊重：在与厂家合作的过程中，坚持原则，强化个人魅力。一些经销商担心自己坚持原则会得罪厂家，得不偿失，因而忍让“绥靖”，这事实上会造成厂家更不重视。相反，有实力、有霸气的经销商往往会针锋相对，在原则性问题上寸步不让，厂家图谋的是市场中的利益，看重的有实力的经销商，因此，他们对霸气的经销商是又敬又惧，同时还非常乐意与之合作。总之，经销商要好好把握住这个“度”。7)用战略规划思路经销商首先要清晰自己未来的利润来源是什么?即经销商到底想挣什么钱?是通过自己操作终端赚取更多的终端差价，还是要通过发展更多的分销渠道以快速扩大销量?战略决定方向，战略是经销商做大的基础。8)树立品牌资本意识经销商的品牌知名度及美誉度不仅可以转化为有形资产的资本，也是和厂家谈判的筹码。9)掌控两个终端掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”，谁掌控了终端，谁就拥有了在市场上的话语权、主动权。掌控硬终端。对硬终端，要为所用，不为所有。终端是消费者购买的“最后一公里”，经销商要通过硬终端网络的建设，包括店招、门头、展示柜、灯箱等，强化消费者对终端以及经销商的认识，最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。掌控软终端。经销商要通过软终端，如促销员、理货员、服务员等改善客情关系，提高服务水平，来加深与终端的沟通力度。通过良好的商业信誉与口碑，提升经销商的品牌形象，强化终端对经销商的忠诚度。10)比企业更本土化经销商利用在本地区的人缘优势，迅速建立自己的网络，把渠道做细做透，经销商在与厂家的博弈当中会占有一定的优势。1 1)队伍更专业化经销商建立起自己专业的经销队伍，做好与渠道的客情关系，就有利于掌握在区域内的营销话语权，对渠道的控制权也就大。12)提高服务水平服务也是生产力。营销已经不再是单点制胜，而是体系制胜，在营销手段高度同质化的今天，通过服务，与竞争对手进行区隔；通过服务，强化了经销商的竞争能力，使经销商摆脱同质化竞争，从而树立在厂家心目中的权威。为避免服务成为“空口号”，须建立服务标准，进而落实到具体行动中，甚至是员工的每个作业动作、语言。通过建立服务标准，构建相应的组织架构，制定岗位职责、服务流程、服务要求及相关责权利等服务制度体系，让服务变得鲜活生动，进而能够有效地贯彻执行。13)规范作业流程经销商要把每天的市场作业流程化、制度化，体现专业人做专业事，比如拜访八步骤、标准话术等，让终端作业人员耳熟能详。规范作业可以给予下游渠道信心与销售积极性，增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。经销商降低经营风险的其它方法1)依靠个人魅力、实力和影响力等软实力来影响销售终端。2)通过各种优惠措施、激励手段等来维持销售终端的忠诚度。3)尽可能地对销售终端进行制度化管理。4)处理好与厂商业务人员的关系，削弱厂商业务人员对终端的实际影响力。5)从厂商驻地机构这个方面进行突破，把他们要求的基本工作做好，让他们感觉省心省力并借机削弱厂商对终端商的控制力。6)加大对导购人员的管理力度，并对厂商许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。7)做好促销活动，用好培训手段。8)搞好和终端商之间的客情关系。9)多品牌经营。充分调动各品牌的货品资源，有效地组合各品牌的畅销产品，科学地进行产品搭配，满足不同顾客的不同需要，加强终端销售的竞争力。10)有独立的经营与思路。某省一经销商同时代理了6个品牌的产品，专门注册了一个零售商标，所有的加盟商都采用连锁加盟的方式，收取一定的加盟费用。加盟商的店头都要用
他统一的连锁店标识，并规定所有加盟商只能从他这里拿货，但6个品牌的产品可以任选。这样一来，他就逐渐拥有了一支强大而稳定的终端销售队伍，几乎所有的加盟商都跟随他的思路和经营方向走。11)经销商与厂家达成协作关系。经销商可以从生产厂家处得到有关财务管理、人事管理、经营管理、市场营销等方面的知识，从而在经营活动中降低自己的经营风险。
经销商能得到厂家的支援或资源就等于赚钱★厂家给予经销商的支援或资源不可再造；
★厂家给予经销商的非货币化资源不是金钱，却胜似金钱：
★厂家的支援或资源可为经销商提供坚实的物质基础。 对于厂家投入的资源，很多经销商在执行中常常让这些资源沦为一种无法增值甚至毫无价值的过期或无用的投入。1．厂家给予的资源不可再造厂家在制定政策、投入资源时，是注意个性化的，大部分是针对经销商的短板或急需的方面进行资源输出。经销商在申请、利用资源时首先应该进行自我解剖，认清自己需要提升哪些方面：如果在产品组合方面要加强，那就向厂家申请新品，或者重新构建产品结构；如果在人员管理方面严重欠缺，那就向厂家申请培训资源，最好还争取让厂家指派有相当能力的主管来负责人员管理方面的工作；如果新产品铺市有问题，就申请铺货投入，如海报、生动化用品、进货奖励;如果旺季配送能力不足，可向厂家申请这方面的支持，而不能去想旺季时申请一些产品搭赠政策，让自己先赚上一笔……总之，了解自己的弱项，再向厂家要资源，厂家必然会支持，同时，一分钱往往能产生三分钱的效益!无论资金、人员、车辆、销售政策等具体资源，还是时间、区域大小、人员支持、市场管理与服务等抽象资源，都是厂家投入的重要资源。同时，厂家的先进管理理念、营销理念也是非常重要的资源，当然，这种资源只有极具前瞻性的经销商才有可能取得!厂家投入的这些资源多半是不可再造的，是有时间限制的，有时也不能转移。如果经销商不及时地使用，这些资源一旦超过保鲜期或保质期，就失去增值意义，甚至变得毫无用处——有时候，资源之于经销商，犹如降落伞之于逃机者，如果逃机者跳离飞机那一刻降落伞不在，以后它都不必在了。2．厂家给予的资源是用来创造更大财富的厂家投入的资源主要是针对竞争对手、消费者或经销商的下线客户的，经销商如果以为厂家的资源就是白给自己的，就大错特错了!有的资源首先被投入到市场上，再细分到下线客户、消费者身上。有的则完全是因为竞争而投入，是让经销商、下线客户去对付竞争对手的。如果资源是厂家为竞争而投入的，那经销商就要全力以赴和对手拚杀。如果对手在下游经销商身上做文章，你就大做终端；如果对手打价格战，你可以迎应，但更多时候应该做一些好的促销活动。如果资源是厂家为刺激消费者而投入的，那经销商就要做好宣传发动工作，同时一定要沉下心来，做好服务，如做好生动化陈列、店面宣传、社区活动、售后服务、促销人员培训，让消费者享受整个消费过程。如果资源是厂家为刺激下线客户而投入的，那经销商就要做好宣传、疏导工作，让自己的员工尽量将政策宣传透彻，让下线客户清晰明了。有时候厂家会从自身的长远发展出发，将资源投入到经销商身上，以提高其竞争力，推进双方的快速成长。这种厂家为经销商自身发展而不仅仅是销售规模扩大和销量增加而投入的资源，包括人员投入、培训投入、市场管理投入、配送资源投入等。这种资源经销商要进行合理“掠夺”与最优化使用，为自己的发展添砖加瓦。如果厂家是人员投入，当厂家派驻人员来协助经销商的销售时，经销商不但要举双手赞成，还要在他们身上多学习，尽可能多地“榨取”厂家的思路和具体套路：如果厂家是培训投入，经销商就应该从自身出发，向厂家提供培训的选题，或将自己的困惑和难题告诉厂家，请厂家提供建议和方法；如果厂家是市场管理投入，经销商就应积极配合，并且在可能的情况下，自己也投入一部分资源，将厂家的资源效果发挥到最大化；如果厂家是配送资源投入，经销商就应即刻将资源转化到市场中去，发挥实际效用。 厂家投入的这些资源是为了赢得市场并创造更多的财富，就如同给经销商一个更聪慧的商业头脑，一双更有力的脚，而不是让经销商的银行存折里多一些存款。简而言之，厂家是在授之以渔，而不是授之以鱼!3．经销商能得到厂家的资源与支援，就是赚钱一个出色的经销商，不仅要知道如何利用自己的实力去开拓市场，还要懂 得如何借助厂家的支援发展壮大自己。经销商的实力没有企业的实力大，经销商的业务员没有企业的业务员多，没有企业的能干，经销商的车辆没有企业的车辆多，经销商的资金没有企业的资金雄厚等等。而在市场运做中，市场开发期常常需要大的投入，人员、车辆、资金等，单靠经销商的实力往往难以满足要求，所以要想做好市场就必须依靠企业的支援。有些市场活动，没有厂家的支持经销商难以完成。在市场具体运作中，很多营销活动需要由厂家来组织或决策，比如搞促销、上广告、调价格等等，如果厂家不出面组织或决策，经销商是无法开展此类活动的，所以这种情况下经销商往往需要厂家的支持与配合。厂家的市场运做经验往往比经销商丰富。做市场是讲究方法的，在市场的开发与管理上，经销商往往凭借的是自己以往的经验，而企业由于市场众多，有不同市场不同时期成功的经验，也有失败的教训，同时企业有一定的营销管理理论指导和一些专家的支持，这就使企业比经销商具有更丰富的市场运做经验。企业的支援为经销商的市场开拓提供坚实的物质基础和强大的精神靠山。企业可以为经销商发展提供坚实的物质基础和强大的精神靠山，使经销商在做市场时不是靠一个人，而是靠一个团体，从而成功可能性大大提高。4．厂家存有丰富的可向经销商提供的资源厂家可向经销商提供的25类资源：1)货款支持对经销商来说，谈到企业的支持，最快的反应可能就是希望企业提供货款支持，因为经销商的资金永远都不够用。如果经销商能够用企业的资金做生意，当然是最好不过的了，所以经销商都希望能得到企业的资金支持。但需要说明的是，企业对于资金问题是最敏感的，企业和经销商之间出现纠纷大都是由于资金引起的，并且一出问题就会对企业造成严重的经济损失，所以企业一般都不愿意对经销商提供资金支持。经销商向企业要求资金支持时，往往被认为是对企业不友好的表示，因此尽可能不要向企业要求资金支持。如果实在需要，应当明确向企业表示资金支持的时间，短期使用，并及时归还，让企业感到你的要求是真诚的。2)区域经销权区域经销权是经销商和企业打交道的最重要的权益，它界定了经销商的销售区域、代理级别、权利年限等重要事项，是经销商能否安心经营企业产品的基础，所以经销商应尽最大可能争取企业的支持，获取能满足自己经营需要的区域经销权。3)价格优惠经销商做生意的本质是获利，要想获利就要尽可能低价进高价出或扩大销售量，所以每个经销商都希望从企业获得低于同行的价格，即价格优惠。4)广告支持经销商经营一个产品，需要多种营销活动的配合才能打开市场，只靠经销商坐门等客或乡铺货是很难打开市场的。而只有打开市场，经销商才能获利，企业才能获利，所以经销商一定要根据市场需要和实际情况向企业申请广告支持，从而在开拓市场时事半功倍。5)促销支持对经销商来说，申请企业的促销支持就像申请广告支持一样，是市场开发工作的必要条件。可以向企业多提广告要求和促销要求，因为这说明你有打市场的诚意和决心，同时这方面的费用支出一般都是短期的，是企业可以接受的。内容有：
商店的赠品、门头、专卖权买断、促销权买断、提供服装、设展厅、提供工艺品、入场费、开业赞助等。超市的入场费、上架费、店庆、节庆、端价、地堆、特价、赠送、捆绑、品尝、展示架、灯箱、塑料袋等。 ．6)人员支持在打市场时，销售人员的数量总是不够用，而且企业的业务员素质一般都比经销商的业务员素质高。所以，经销商在打市场阶段获得企业销售人员的支持，可以帮经销商很大的忙。企业在对经销商的人员支持方面，有的是在当地招聘，有的是企业直接派人，经销商应根据自己的实际情况选择合适的业务员。7)样品支持 ．．经销商在开发市场阶段，往往要使用大量的样品，如果不能得到企业的样品支持，这一大笔费用就要由经销商来承担。对有些行业来说这笔费用经销商承担得起，有些行业经销商则承担不起，况且有的样品需要企业特别处理或专门提供，所以在必要的情况下经销商应向企业提出样品申请。8)折扣和返利经销商获取利益，一方面是靠正常的销售利润，另一方面是靠企业的返利或折扣。对于有些行业或有些经销商来说，获取企业的折扣或返利甚至是主要的收入来源。企业对经销商提供折扣或返利往往有一定的要求，比如销售量，根据销售量划分出一定的级别，不同级别有不同折扣或返利标准，因此经销商应根据自己的实际情况提出适当的折扣或返利要求。9)提供新产品一般情况下，新产品的利润贡献率比较高，企业支持也比较大，所以很多经销商都希望厂家能多提供一些新产品。10)奖励企业一般每年度都要举行一些经销商会议，在这些会议上往往会对一些优秀经销商进行奖励或根据销售政策进行年终奖励。这些奖励一方面有一定的标准，另一方面也主要看企业老板或销售经理有时甚至是业务员对经销商的看法，觉着这个经销商不错，一高兴就多奖励，也可能一不高兴就少奖励。所以经销商一定要事先活动一下，争取企业的好感，这样就可能得到企业的大额度奖励。11)促销品 促销品是市场铺货和日常促销的重要工具。从某种意义上说，促销品越多，铺货或销售的效果就越好，但一般企业都对促销品管理比较严，控制比较紧，所以经销商应尽最大努力多争取一些促销品，以增加铺货或销售的效果。12)车辆经销商往往经营多个厂家的产品，每个产品都需要铺货或送货，这样经销商的车辆就会顾此失彼，不是这个厂家的货多装，就是那个厂家的货少装。为了保证一些厂家的产品重点铺货，最好的办法是企业提供车辆支持，对那些没有车辆的经销商，厂家更要提供支持，以期尽快打开市场。13)市场罚款等费用的报销由于中国目前的经济秩序还不是很完善，市场管理较混乱，乱收费、乱罚款现象时有存在，这就为经销商增加了一个额外的负担。对于这种情况，经销商如果向企业提出申请，一般情况下都会得到企业的支持。只是作为本地人的经销商，也应当尽可能疏通好地方关系，减少此类开支。14)运输补贴有些行业在产品销售过程中，运输费用在销售费用中占的比例较大，且运输问题是销售的关键，或经销商去厂家自提货物，这种情况下，企业一般要对经销商进行补贴。但究竟怎样进行补贴，一个企业一个样子，作为经销商应当积极主动去争取。15)包装物对有些产品来说，在运输或销售的过程中，或一些特殊情况比如发大水、失火等，会出现包装破损情况，而包装一旦破损就不好销售，这种情况下就需要更换包装，企业对于正常的破损一般都会及时更换，但一些数量比较大的就难办，所以要求经销商主动向企业说明情况，争取支持。16)作为推广试点或样板有些企业在市场开发或运作中，为推广一个新模式或研究一种新方法，常常需要找一些试点市场或样板市场，对这些市场往往给予大力度的支持，所以如果有这样的机会，经销商一定要积极争取。17)辅导企业为了增加市场竞争力，改善经销商的经营水平，常常会请一些专家对经销商进行辅导，但由于资金有限，不一定每个经销商都有这样的机会，所以如果和你合作的厂家有这样的活动，一定要尽力争取。18)上架费由于终端商的货架已成为销售通路中的稀缺资源，所以很多终端商都要对企业的产品收取上架费，或是独有销售渠道进场费，只要企业出了这个费用，就可以得到大力的支持。经销商可以根据自己的实际情况向企业收取一定的费用，这在国外是经销商非常重要的收入来源，当然了，人家只要收了费，市场一般都能够打开。19)旅游企业为了激励经销商好好销售，往往会给予额外的奖励活动，比如旅游。经销商平时只顾忙着做生意，没机会出去消遣，可以在企业有这样活动的情况下，极力争取一下。20)多提供货物很多企业由于受季节影Ⅱ向或销售形势预测不足，常常会在一些关键时候断货，这断货可就是断钱，所以经销商应在平时就将工作做好，争取企业在旺季或货物比较紧张的情况下多提供货物支持。21)召开客户座谈会现在召开客户座谈会已成为企业和二批沟通的重要手段，并且通过召开客户座谈会可以起到巩固市场的作用。但是客户座谈会的组织比较麻烦，如果组织不好，尽可能少开或不开，因为一个不好的座谈会会起到反作用。22)厂家的财务管理系统很多经销商都是老板一个人单枪匹马或夫妻搭档起家，初期阶段运作起来尚可对付，但随着经销规模越做越大，下属员工越来越多，涉及问题面也会同步增大，如果还按照那套传统、简单的管理办法，在财务监控及人事管理上就会有些力不从心，就会直接导致内耗增大，资源利用率低下，员工工作效率难以提升，甚至会出现更高的员工流失率。而厂家对此都有较为完善和成熟的管理系统，经销商可借鉴其中适用的系统引入己用，例如细化的财务分析系统，可以借鉴厂家已经成熟完善的细化财务管理分析运用系统，加以套用，建立自己的数据收集处理汇总程序，清晰自己每阶段的销量、利润组成、应收款管理以及人员仓储车辆等资源的使用情况，一方面真正核算出各代理经销产品的运作成本状况，给每位员工树立成本意识经营概念；另一方面了解内部资源的有效使用率，根据整体的发展规划，核算是否有增加资源投入的必要。同时，也可避免出现口袋帐、老婆帐带来资金风险，还可提高资金的运转使用率。23)市场管理系统目前绝大多数经销商都有较为完善的销售部门，基本可以处理与厂方对接的有关销售方面事务，但独立组建市场部门的经销商就为之寥寥了。然而，销售部门与市场部门是有很大区别的。一般来说，销售部门负责销售类的具体执行性工作，分销网络建立、帐款结算、仓储物流等，而市场部门做的则是市场开发维护的规划性工作，促销推广活动的设计安排执行、数据收集整理、市场调研分析，厂家对该市场若是需进行市场推广方面的安排，与之接洽的恐怕就只有经销商的老板或是由销售部门接洽，销售人员与市场人员所需的专业知识与操作水平尚存在着一定的区别，销售人员去做市场部门的工作，如信息的理解、传
递、乃至执行方面很难有保证。此外，大多数销售人员都是按销售提取佣金，有许多市场活动是从长线的市场建设角度出发的，不能马上提升销量，销售人员的积极性会打折扣，因此让销售人员来从事市场类工作实在有些勉为其难。因此，经销商可考虑单独设立市场部门或市场专员，专司负责与厂家的有关市场部门接洽，进行品牌的发展与维护工作，并可学习新品的推介，新品上市筹备，与媒体的沟通合作等等市场方面的专业知识，整体上提升与厂家的合作效力。此外，由于经销商对当地市场的状况熟悉与沟通优势，还可以自行根据当地市场特征设计更为行之有效的促销活动。另外，许多经销商在经销代理着一些著名品牌的同时都还同时经销一批或多或少的中小品牌，这些中小品牌在品牌推介发展等方面的专业技能还是较为弱势或简单的，也基本没有专业的市场管理机构，但这不代表着他们不需要市场的推广活动，目前这些推广活动大多由经销商根据市场状况来自行安排，费用绝大部分也来由这些中小厂家承担。经销商自己建立的市场部门除保证与所代理的著名品牌进行日常的品牌维护工作外，完全可以将学习或借鉴到专业知识与操作技能在些中小品牌产品上进行运用，实行一对多，不但提升了销售量与利润，还可以有效的锻炼的自己的策划能力与执行队伍。 24)厂家的培训系统现在许多企业都越来越重视对员工的培训与提升，这种针对行业或是管理类的培训也开始延伸到经销商，大多是在厂家召开年度经销商会议的时候进行，但更多的还只是局限于对经销商的决策者或核心管理人员，较少涉及到经销商的业务人员。而经销商回去后也极少会传授与再培训，长此以往，老板的水平与高度越来越高，而员工的水平却还总是原地踏步，双方还会因此出现沟通差距。老板觉得员工看问题没有高度，而员工又抱怨老板总喜欢“假”“大”“空”。现在很多著名企业都自己的专职培训部门与专业培训师，经销商完全可以向厂家申请培训资源，对自己的业务人员的系统培训，一方面提升员工的专业知识及操作水平。另一方面，对那些有抱负、有上进心的员工来说，能够得到培训学习的机会不亚于加薪加福利。除培训之外，经销商还可借鉴厂家的部分人事管理制度方案。例如在如何给员工留出成长空间、提升对经销商企业的归属感、妥善处理离职员工的问题等方面多多学习借鉴。此外，通过熟悉厂家的人力资源管理模式，在一定程度上知晓、保护相关厂家人员的个人利益点，可有效提升与厂家人员的沟通成效。争取更多厂家支持资源的投入。25)大型公益活动赞助。5．经销商向厂家寻求支援的时机经销商需要企业的支持，但不是说什么时候都可以向企业提出要求，因为只有“师出有名”才会赢得别人的支持，所以向企业寻求支持要把握好时机。1)合作刚开始时经销商和企业刚刚签署合作意见时，经销商需要在销售政策方面尽可能地寻求企业的支持，如：产品价格、折扣或返利、奖励政策、经销权、广告促销支持，其他方面支持等。只有事先谈妥，以后的工作才好进行，否则想在以后再争取就困难了。2)市场开发期在新市场开发时期，一切工作都是从头开始，难度很大，同时市场开发阶段需要采取一定的策略和大量的人、财、物的投入，没有企业的支援，经销商很难开展工作。3)新产品上市企业要想将一个新产品推向市场，往往要伴随着一些优惠政策，比如大的折扣、多的促销品、广告支持等，经销商要好好利用这个机会。4)经营出现困难时在经销商的经营出现困难时可以考虑向合作厂家提出支援的要求，比如说仓库失火，汽车出事故，货款被骗，与合作伙伴分家了等等。对于这些情况，一般的企业都会处于人道主义和维护市场的考虑而给以帮助的。5)竞争对手有活动时每一个市场都有很多的竞争对手，市场的竞争通常是你死我活，所以当竞争对手开展一些活动时，尤其是一些力度比较大的活动，经销商常常是很着急的，为了稳定市场局面可以向企业寻求支援，也开展一些相应的活动进行防御。6)店庆对于一些大的经销商，每年都要搞周年店庆，一方面是经销商庆贺自己的成就，另一方面也是经销商进行企业展示的良好机会。在这种情况下，经销商往往要搞一些力度比较大的促销和大场面的庆祝活动，作为厂家肯定要有所表示，这在一些大型超市甚至演变为一种向企业索要费用的借口。7)重要节日由于消费者有在节日期间购买东西的习惯，所以众多商家都在节日期间推出优惠购物活动，同类产品，一家力度比一家大。厂家对这样的销售旺季也不愿错过，也会推出一些优惠措施来。因此经销商一定要利用好各种节日(不仅要注意国内的节日，还要注意一些国外的节日，比如“情人节”、“圣诞节”等)开展行之有效的促销活动，并争取企业的支援。8)人员更换企业由于管理的需要，一般会定期、不定期对业务员或业务经理进行调整。新人进入市场，为了和经销商搞好关系和迅速产生业绩，往往会带给经销商一些特殊政策，经销商一定要好好利用这样的机会。9)订货会对于一些比较大或比较重要的市场，企业每年都要开一些订货会，通过订货会来获取订单和拉近关系。订货会一般都是和经销商会议一块来开的，订货会要想获得成功，就必须有适当的优惠措施，这就需要厂家的配合与支持。10)新通路利用企业或经销商在一个市场上如果进入一个新的通路，为了迅速打开局面，往往需要推出一些优惠活动和营销策略，没有企业的支持，经销商是很难开展的。11)新制度颁布或新经营模式的导入企业出于市场管理的需要，可能会推出一些新的市场管理制度或措施。这些新的制度或措施有可能会触动一些经销商的利益，在这种情况下为避免不必要的摩擦，常常是随着新制度的颁布有一些优惠措施，经销商一定要善于利用。12)销售形势发生变化时：旺销、滞销、平销没有一个产品的销售是一成不变的，都有形势好的时候、不好的时候或一般化的时候，也就是旺销、滞销、平销。针对不同的销售形势，经销商应当作出不同的反应，比如利用旺销的时候开展一些活动来扩大市场份额，滞销的时候开展一些活动来保住市场份额，平销的时候通过开展一些活动来打破销售的被动局面。由此可见只要你从市场的角度来考虑，随时都需要企业的支援，通过支援来改变销售形势。13)特殊时间每一个行业都有淡旺季，都有一些重要或特殊的时段需要很好的抓住，针对这些特殊时间，企业往往有一些政策来度过难关或抢占市场，经销商要根据自己市场的特殊情况及早向企业提出申请。6．经销商向厂家寻求支援的方式不同的企业对经销商的支持有不同的方式，一般情况下主要有这样几种：1)补贴企业对经销商提供补贴，就是企业根据经销商提出的要求，一次性或定期给予一定的补贴。补贴的金额和经销商实际要求会有一定的出入，可能多，也可能少。采取补贴的形式是有些经销商的要求企业没有办法答应，但实际上经销商又的确付出了，并且产生了很好的效果，比如样品和促销品的支出、一些促销活动、运输费用、市场罚款等。2)出费用企业在对经销商进行支援时，有时是采取直接出费用的形式进行的，就是根据经销商的要求，由经销商在市场上进行操作，然后由企业支付全部的费用，或者是先确定费用的多少，然后经销商根据这么多的钱在市场上进行操作。这种方式就是费用全部由企业负担，操作由经销商执行，比如促销活动、电视广告等。对于这种方式会给一些不法的经销商钻企业空子的机会，多开虚报费用，有些经销商甚至将此作为挣钱的途径，在这里需要说明的是，这样的行为只能赚一时，不能赚一世，总有出事那一天。3)企业直接操作很多企业在对经销商的支持上采取了最谨慎的方法，就是企业直接在现场进行操作。企业根据经销商的要求，派出有关人员在现场进行操作，这样不仅使企业掌握第一手的资料，也可以有效地避免费用的外流和浪费。对于这种方法，对于经销商来说比较省心，并且可以借鉴别人的经验，一举两得。比如促销、广告、客户座谈会、铺货、车辆等方面最好由企业直接操作。4)企业给政策对于有的企业支持，可能只要企业将政策支持到位就可以了，比如在区域经销权、折扣或返利、奖励等，企业只要将政策给足，经销商就会积极主动地工作了。7．经销商向厂家寻求支援的技巧为什么有的经销商老是能够得到企业的支持，而企业对有的经销商则不管不问?这是因为经销商在寻求企业的支持上是有一定方法的，在寻求企业支援上，有这样一些方法可供参考。1)把握好时机经销商向企业提出申请的要求一定要把握好时机，根据自己市场的实际情况，赶在市场最需要的时候向企业提出申请，这样就容易获得企业的支持。2)积极的态度企业在和经销商打交道的时候，最喜欢的是那些积极性高、配合企业工作、目的端正的经销商，最讨厌那些夸夸其谈、只说不干、趾高气扬的经销商，企业在经销商的扶持上往往喜欢扶持那些能够听企业话的经销商，所以经销商一定要在和企业打交道的过程中给对方留下一个好的印象。你的决心、行为能够感染人，那么就一定能够获取企业的支持。3)清晰的思路 有时候企业并不是不想对一些经销商提供支援，而是这些经销商在向企业要支持时实在说不出一个所以然来，没有具体的方案、没有可信的理由、没有能够让人信服的资料，你说企业怎样支持你?所以在和企业谈支持时一定要做得很专业，提出具体的方案和详细的资料，做出一个装订精美的文件，企业不可能不支持你。4)争取业务员或销售经理的支持经销商应当做好业务员和销售经理的工作。和他们交朋友，会给你带来很大的帮助。5)双赢思想经销商在和企业打交道的过程中应当树立双赢的思想，而不是对立的关系，这样你提出支持的申请就不仅是为了你自己，还是为了企业，有了这样的思想，你就会得到企业的认可，自然就会得到企业的最大支持。6)吃小亏占大便宜吃小亏占大便宜，占小便宜吃大亏。在企业的支持申请上也是这样，如果是个费用都要企业报，那么小费用报了再有大费用就报不了了，也就是占小便宜吃大亏。如果一般的费用能够自己解决的就不去麻烦企业，这样关键问题企业就会替你考虑，吃小亏占大便宜。7)关键时刻帮人一把经销商有困难的时候，企业也有困难的时候，在企业的关键时候如果能够帮企业一把，企业会在关键的时候帮你一把，比如企业产品积压时在实际条件允许的情况下多进一些货，解决一下企业的燃眉之急。如果企业有困难，经销商躲的远远的，那么等你向企业要支持时，企业也会躲你远远的。8)平时打好基础经销商应当在平时和企业处理好关系，打好和各个方面的基础关系，这样需要时就能够找到人帮忙，而不是到了用时才临时抱佛脚。9)让企业看到希望经销商和企业谈支持，一定要让企业看到希望。企业能够看到希望自然就敢支持；如果看不到希望，企业是不敢支持的。要让企业看到希望，就要向企业讲清你的方案，描绘出合作后的美好前景。10)打探企业的预算情况对于经销商来说，如果能够知道企业的具体销售预算情况，就可以有针对性的提出相应的支持要求，成功的几率就大一些。所以经销商应当利用一切可能的渠道了解企业的销售费用的预算情况，以便作出切实可行的支持申请方案来。11)打通关键环节经销商能否获得企业的支持，通常不是一个部门说了算，但是一般都有一些关键的环节。比如有的是销售部，有的是市场部，有的是财务部，在了解了这些情况后，尽量打通这些关键环节或关键人物，就可以很顺利的获取企业的支持。12)对比别的经销商、别的企业经销商在向企业申请支持时，如果能够多举一些例子，会起到很好的促进效果。比如举别的经销商的例子，企业给那个经销商什么样的支持，取得了什么样的效果；或者别的企业给你了什么支持，取得了什么效果。13)邀请企业领导或有关人员到市场上进行考察经销商为了说明自己要求的支持的重要性，可以邀请企业的领导或有关人 员到自己的市场上进行实地的考察，通过考察来给企业一个直观的具体的认识，这样就比较容易获取企业的支持。14)不将企业的支持作为利润的主要来源企业的支持是经销商扩展、稳定市场的一个重要力量，而不是经销商的利润来源。如果你将企业的支持作为主要利润来源，那么就意味着你马上会失去企业的支持。15)不要贪得无厌企业的力量是有限的。经销商不能将企业的支持当饭吃，要知道“大河没水小河干”的道理。16)不能胡搅蛮缠，不能要挟企业经销商在向企业申请支持时不能胡搅蛮缠，什么费用都找企业报销。也不能要挟企业，不给支持就停止销售或转移到其他厂家。这样只会使企业讨厌你，使你什么支持也得不到。17)算清帐目，让企业放心在执行企业的支持上，经销商一定要将各种帐目列出一个清单，让企业放心，这样你就会赢得企业以后更多的支持。经销商从厂家获取利益的“阴”谋与“阳”谋经销商在与厂家打交道的过程中经常使用的“阴”谋有：◎套货(款)*直接要铺底货。厂家要回笼资金的时候，如果销量不好就声称自己也铺底给渠道客户，收不上来；如果销量好就搞出一大堆“口头承诺”的销售费用来冲抵。★要求货到付款，等货到仓库了就编出各种理由拖延付款，这是用欺骗的手段变相搞铺底货。★票据套款，利用银行系统转帐时差及保护存款人的政策，开出真实的汇票，然后计算货到时间，在货已到款未到的间隙从汇出行将汇款截住，采用挂失、退单甚至与银行办理人员勾结等手法。◎“黑”促销费用克扣样品货、变卖广告品、虚报促销费用、收取媒体广告佣金等，这些对经销商都是家常便饭。厂家业务主管在经销处经常碰到的就是广告公司的老总，有的经销商干脆让老婆或情人开起了广告公司，一边赚产品钱，一边赚广告费。◎“窜”货利用地区销售差异及促销政策差异，前门进货，后门出货，不用费劲就轻松赚取差价。结果产品价格逐步降低，这个过程称为“剥盘”，即象撇脂剥皮般将产品的利润空间压缩，直到无利可图，品牌沦丧。◎“倒”价这通常是经销商对厂家进行报复性攻击的惯用手法，比如正常20元的货卖12元，将市场渠道价格一下子拉下来，导致正常价格无法出货，这被称为“砸盘”，经销商用较小的亏损致使产品出现间发性断流乃至做“死”。竞争不是讲感觉谈感情，竞争就必须运用智慧获取胜利。任何战斗都需要武器，它既是一种方法，也是一种智慧，是知之则强、用之则胜、熟之必霸的大智慧。经销商与厂家打交道过程中经常使用的“阳”谋之道有：◎寓引导于服从经销商在与厂家过招过程中最容易犯的错误就是前倨后恭：确定合作之前百般挑剔，货款打过之后就惟命是从。你有求于我时态度傲慢，自己有求于别人时低声下气。如果经销商换个角度思考，从生意机会的平台上开始与厂家的谈判，那么就不会出现态度上的差别。经销商的目的是追求最后的结果——赚钱，不是享受过程的快感，或者说一点面子的满足。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从开始谈判时就抱着服从的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。经销商应该不吝惜付出任何市场努力，但必须追求一个结果——赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的中心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试终端商、消费者的态度与评价，基本可以判断出产品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展。 ◎以彼之道、还施彼身厂家与经销商的发生冲突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市场观点的分歧。比如当厂家的市场策略由大流通转入现代渠道，或是要求加强市场服务、进行渠道精耕等时，如果经销商不能与厂方保持一致，合作关系必然岌岌可危。经销商必须分析厂家的市场策略、销售政策，包括销售管理制度、流程、格式等，应该掌握得比厂家的业务代表还要熟悉。由于厂家是按照现代营销理念进行组织设计、市场规划，而且是职业经理人管理，因此，经销商也必须实现经理人管理，才可以与厂家顺利对接。国内较大的经销商通常设置有市场部或品牌部，专门负责与厂家共同进行市场分析与策划。经销商的市场部或品牌部对外是负责谈判与营销策划，对内是推动业务各部门执行，担负着总参谋部的职责。这些经销商的经理人熟悉现代市场营销的理念与方法，对于厂家有专业的认识，可以用不同厂家的不同市场操作理念进行沟通，站在如何通过市场实现双赢的立场，实现与厂家沟通的专业对接。只有熟悉了厂家的市场策略、管理制度，才可以做到以彼之道，还施彼身，从而掌握主动权。◎制造依赖对于厂家来说，好的经销商最好是超级“提款机”，什么时候要打款就什么时候打，而且还不要求太多促销政策，这就好像一个老婆希望自己的丈夫可以随时支付任何帐单，还没有任何不良嗜好。而经销商与厂家的想法也大致相同：总是给很多市场支持，决不强求打款进货，这就像丈夫希望自己的老婆既是靓女加富婆，又是烈妇加主妇。厂家选择经销商销售模式的另一个原因是不想贸然投入资源，而将经销商作为开路先锋。由于厂家在进入市场的初期，对当地市场缺乏认识、没有现成的渠道关系、销售队伍不健全等，选择了代理通路模式开发市场。厂家在与经销商关系里的不利因素正在于此，这就是经销商必须保持的合作均势。经销商要建立分销厂家产品的全部渠道，阻断厂家对市场渠道的染指，同时要有在发生厂家介入或剥夺经销商原有渠道通路时不惜决裂的意志。从根本上讲，如果厂家决心不惜资源，自己直接进行市场运营，经销商是阻止不了的。经销商保护自己的渠道资源，要坚决反对厂家实施系统外的分销措施。但任何时候都不需要搞信息封锁，而要主动与厂家分享品牌的渠道销售数据。因此，制造厂家对渠道与现金流的依赖，是经销商保持与厂家合作均势的决定因素，一旦这一均势或，其中的因子发生变化，那么厂商之间的关系就会发生改变。经销商作为授权代理商，必须通过对合作均势的把握变被动为主动，才能充分获取代理之利!◎以夷制夷所谓以夷制夷实际上是指经销商平衡经销产品的组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统。比如一个啤酒经销商就不能经销其他啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒以进行互补；而液态奶则基本采取直营或专销的形式。经销商应该怎样选择产品组合，才能既降低通路成本，又有抗风险能力呢?互补是绝对必要的，主要分三类情况：淡旺季的互补、同类产品不同档次的互补、同渠道不同品类的互补。以夷制夷的策略与其说是用不同厂家产品来相互压制，倒不如说经销商对自身经营稳定性的控制。合理的产品组合原则是，经销商任何品牌的销售额不要超过总经营额的40jI；，同时在每一类别或季节性产品中的第二品牌的销售额不要低于第一位品牌的40％左右。当经销商按照这个规则去组合产品的结构时，不仅可以起到以夷制夷的效果，同时可以保持业绩的。稳定
增长，不会出现一荣俱荣、一损俱损的情况。◎舍小取大经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而在通路促销这些流动费用上牺牲利润。其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，当然可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极策划一些市场促销办法，邀请厂家业务主管参与，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，基本上可以忽略不计。经销商如果具备认识产品潜力的眼光，就可以很好地处理与厂家的矛盾，而懂得以小博大的策略，则需要对利益的冲突有更深刻的领悟。◎重视过程经销商在与厂家交往过程中，实力较大的经销商比较注重合同，往往对厂家的格式合同提出诸多诘难，导致谈判的困难，有时争取了一些似乎与己有利的条款就沾沾自喜，而在以后的实际操作时放松风险控制。其实，在与厂家交往中，应该注重过程控制，也就是说不管合同签得是否对自已有利，在合作过程里一定要按照正常生意的原则操作。这些原则包括：以可以铺货量确定进货额、以消化速度确定安全库存、市场费用交割清楚、不可为了提升销量支出过量促销费用等。新型经销商不是传统意义上惟利是图的“中间商”，而是担负独立责任、依靠自己独立价值赢利的“渠道桥梁”，是帮助厂家实现低成本、快速度打造品牌的重要环节。新型经销商不是厂家品牌的载体，而可以说厂家品牌在特定时期里是新型经销商的“附庸”。因此，按照商业逻辑处理合作过程是实现共同发展的关键。 ◎神龙见首不见尾在与厂家的交往中，经销商最大的“筹码”不是渠道网络、资金、人员、车辆等，而是经销商老板自己。生意越大，经销商就越应该依靠职业经理人，而不是自己的感觉。经销商要把握与厂家合作的主动权，大部分取决于经销商对自己的管理。也就是说，在与厂家的谈判过程中，经销商本人要“多听少说”甚至让厂家认为只是一个礼节性存在，应该让经理人充当主角。由于经销商的决策具有独断性，没有更高的约束，如果经销商本人陷入与厂方代表的谈判中，则很容易丧失理性的分析，同时导致公司信息(谈判底线)过早过快地被厂方掌握。经销商应该注重对自己的管理，对厂家来说，与经销商直接谈判就是成功的一半。而对经销商来说，控制与厂家直接谈判的次数则是掌握主动的重要方法。这不是鼓励经销商故弄玄虚，或有意回避厂家，而是要经销商明白自己的命门所在，如果这一点做不好，将会陷于被动。向厂家争取更多的促销支援◎承诺销量。为厂家和自己充分地考虑投入产出比，甚至承诺如果不达标，可以促销不兑现或按达成比例进行兑现，不做亏损买卖，从而让厂家吃颗定心丸，籍此可以放心地投入而不用担心没有回报。◎明确促销权责。开展促销活动过程中，对厂家以及代理商的权利、责任进行界定，并予以书面化，避免出现单方面搞促销的一面热或冷场情景。做促销时，与厂家约定以下内容：费用标准、双方参与人员及其责任、现场布置等，从而让促销有“法”可依，促使双方朝着合作的方向发展。通过明确促销双方的责权对等关系，代理商就可以更好地取得厂家的信任，从而让厂家能够“钱”倾一方，更好地运作和拉动市场。◎促销师出有名。促销理由不外乎以下三种：★打压竞品。在竞品疯狂反扑市场，对本品的市场地位带来严重影响和威胁时，往往需要通过开展大力度的促销来予以反击，从而达到挤压竞品的目的。这一般是临时性或突发性的促销，市场危机一旦解除，促销就可以相应的缩减或取消。如针对竞品而展开的针锋相对的假日促销活动等。★巩固市场。为了巩固新老客户，加深客情，对竞品提高警惕，以防患于未然，有时是需要用促销来调剂一下客情关系，这种促销是定期的，也是常规的。力度可以适可而止，不需太大，如常规双休日或节假日促销等。★拓展市场。即促销的目的，是为了更好地开拓市场，启动新客户，或为了吸引新老消费者，从而促使产品上量。这种促销往往是阶段性的，如设立专柜、专卖，铺货布点、渠道占仓压货等，就可以采用这种阶段性的促销，借以完善网络布局，为市场增量打基础。◎促销用到刀刃上。促销不是利润，促销的用途是刺激和促进销售，因此，决不可贪图蝇头小利。为此：★制定促销流向表。不论是厂家配发的促销品，还是拨付的渠道促销费用，都建立一个清晰的促销流向表，内容包括：客户名称、地址、负责人、联系电话、兑现的促销形式等，不但有利于自己核查，而且还有利于厂家核查，以让自己“清白”，给厂家以信任。★促销取之于厂家，用之于市场。凡是厂家批复下来的促销费用，全部一步到位，统统用之于市场。从不从中截流或贪占。以此行动，真正博得厂家的信任。★主动请厂家监督。在举行促销活动时，让厂家人员在场参与指导和监督，让一切促销都在阳光下进行，并且促销活动结束后经理往往还要做促销评估并上报厂家。更重要的是，由于促销都用在了渠道和顾客身上，因此，促销效果就有了保障。◎重视促销申请。促销申请要有条有理，让人看了感觉非常规范。它包括：★促销的背景。即在什么情形下，进行促销的原由是什么?★促销的目的。即为什么要申请促销，促销的动机和目的有哪些?要达到什么样的结果?★促销效果。即促销最终要给企业带来什么?是网点布局更加完善，还是抢占更多的市场份额，还是维护现有客户，提升企业的知名度、美誉度以及品牌力?★促销时间。即举办促销的时间段或阶段，任何促销都是暂时的，不可能长期搞下去，因此，促销申请必须要写明举行的时间。★促销的地点。即促销要举行的具体地点，场面状况描述、促销地点如何布置等。★促销形式。即采取哪种促销形式，是实物促销，还是现金促销，抑或是折扣或返利?★促销阶段和内容。即促销要分具体的几个阶段，每个阶段的具体促销内容是什么?★促销预算。即整个促销活动下来，预计要投入多少促销费用，产生多大的效益，这是促销申请的关键一环，只有投入产出比合理的促销申请，才容易获得厂家的青睐和批复。
◎保持双向互动沟通。要向厂家申请更多的促销资源，让自己的促销申请顺利得到通过，还必须保持与厂家的双向、正面、互动而
良性的沟通：★与厂家高层保持深层次沟通。★善待厂家各级营销人员。不仅关心他们的日常冷暖，而且还总是为他们着想，在他们最需要帮助时，比如，遇到冲抵任务量或打款的关键时刻，总能够挺身而出，给予力所能及的帮助和支持，从而让他们抱着一颗感恩的心。因此，当有什么好的促销项目，或代理商申请政策时，他们往往能够“该出手时就出手”，不断地在领导面前“吹风”．让领导能够快速做出有利于代理商的决断。*以诚相待，以心交心。跳出生意圈，先交朋友。怎样向厂家“要政策”LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市，虽然当地经济较发达，但毕竟市场容量有限，故整体销量不大，很难得到厂家的重点扶持。经过市调，LCT决定在邻近的一个较大的城市设立分公司，代理权也获得了厂家确认。随之，进行了一系列市场策略、管理架构和主营渠道的调整，逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。但在实际经营中，LCT面临着许多头痛的问题，特别是来自与厂家的沟通上。比如，在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入，以及新客户赊销风险分担上，与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视，在新市场运作中投入、代垫相关费用，能够分担他的客户风险。回愦的结果，却大多不能如他所愿。LCT很困惑，“双赢”难道只是口头上的?自己的“要求”过分了吗?这就牵涉到发展中的中小型经销商、代理商，如何获得厂家重视与扶持?厂商间的利益是共同体关系，是全局观的体现，但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。心急又想吃热豆腐，怎么办?这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。一般来说“厂家喜好”的是：·诚信重于资金，专心重于规模·合伙关系、所有权人、管理权人明晰·对区域市场有深刻认识，不盲目进入·对经销产品有深刻认识，不冲动投资·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备·注重契约精神，签约前与签约后一个样·经营者能够积极引导经销产品的重点推广·理性地分析市场风险并有一定的危机准备·面对市场困难，能够坚定信心，同舟共济·维护厂家信誉，积极推广厂家产品品牌·信守帐期，不恶意拖款、欠款·终端规范，执行即定价格体系 ·分销去向清楚，市场信息能够共享·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当·帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度·稳妥经营，不贪大求快，急功近利·善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”·袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟”·以合法手段推广经营，保持良性发展·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动·能够做到不断改进经营思路，适应变化·能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落·沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡·上下团结，目标一致，无内部拆台现象·要求合理，有一定计划性，多双向思考 ·互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息·善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题仔细看一下上面的“厂家喜好”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于目标的实现。“政策”人人会要，各有巧妙不同，什么样的“要求”容易获得实现呢?RPAS四项衡量法有助于中小经销商们通过事前自检，判断“要求”合理性与“方法”的科学性。(RPAS分别表示对所提“要求’’的四个衡量项，指：Rea]istlc现实的，P1anned计划了的，At—tal rlable能达到的，Sulted匹配的)R，现实的：指你所提的“要求”是立足当前市场实情，有益于改善现实关系和销售状况，不是遥不可及、不可预知的。所以．LCT公司在向厂家提出“扶持”要求时，要思考一下，当前面临的现实压力和存在问题，把它罗列出来，去掉那些远期的、不可预见的要求项。这样，在厂家眼里，你的“要求”是现实而合理的、是为了解决当前实际问题的、是可以明确判断取舍的。P，计划了的：生意场中，有这么一类商家非常让人不好受，他信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要，要了接着要”等等这样观点，并以之为自己的“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间，想起什么“要”什么、别人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都没有经过系统思考。“要”，似乎只是他的习惯。以LCT公司需要厂家支持市场费用为例，最好在提出这个要求的同时，能够围绕它，系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划，以表明你是经过深思熟虑，是有计划、慎重提出的。不然，谁不会认为你是脑袋一热，狮子张口呢。A，能达到的：这是指你的“要求”是考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则，不是过分“宏伟”、“远大”、难以实现的；同时，商家提“要求”的过程也是“承诺”的过程，是想通过对未来的“承诺”，建立厂家信心，促进“要求”达成，所以，中小商家给出承诺时也要谨慎，不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求
会是“一厢情愿”，水分太多的承诺也会落得“两败俱伤”。对LCT公司而言，应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后，提出一个适当的“价码”，不要贪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有东西都是“落袋为安”的。S，匹配的：绝大多数情况下，厂家的支持力度、方式都是和
商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。也就是说，尽管有人际、社会等因素的影响，尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”，但从大的方面来说，是存在一个“匹配”的关系。所以，能够结合自身实力，积极与厂家配合，共同把握市场趋势、更新思路的中小商家，往往能“近水楼台先得月”，这无可厚非。没有绝对能“一碗水端平”的厂家，没有绝对能“放之四海而皆准”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。LCT公司要有这样的“心态”，能够清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用，适时而动、应机而动，是所有“会要政策的人”的共同点，也
是关键点!“恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理，规模与LCT相当，起点不高，起步也晚，一样面I临着许多“再成长”困境。于是，通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”成了“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中，他陆续明示或暗示出以下一些“想法”：部分产品滞销和零售商退货，造成若干库存，要退。自己增加了2名业务员跑大客户，最好能解决人员工资。年初订的指标太高了，完不成的可能性大。新上市的几个品种不好卖，“我们这儿的人不认”。股票里套了不少，手头特别紧，希望厂家在款子上……三月份参加市里“3·15”活动，展位费若干，希望……半开玩笑：上次到厂家自提货，一路被交警罚了3次，算在你们头上。上个月做的那张“大单”，纯粹是帮着打厂家打品牌，一分钱没赚到。想开个专卖店，地点没定，等着厂家经理来帮着长眼，最好能和厂家合开。自己转送货的费用太高了，能不能补贴点运费。“年终返利”遥不可及，最好按季度发，但给货不要……
邻市经销做得太差，希望能“辐射”过去，并且“历史上两地本来就是一家”。 竞品在电视台“天天做广告”，对自己这边影响不小，希望为拿下某工程，打点了不少，瞧，发票都在这儿……希望签一个某产品的独家区域经销，那做起来才“有劲”。如果厂家全力支持，到明年的这个时候完成多少多少不成问题。客观的说，“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为。但为什么，又总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢?问题出于以下几方面，并且是可改进的：◎出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考。
◎利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调。
◎要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”。
◎被动应市，没有向厂家表露足够的信心与方法。
◎经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌。以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素。最后，再主动提出自己的建议方案和支持要求，并且，对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”，相信会得到厂家积极的回应。因为，你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现。你有信心、有思路、有方法去应对困境。给你政策支持，成效将是肯定的，获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧，那就是：双向出发，双赢落脚；扬长互补，抓大放小。
用帮助厂家做事儿的方式赚钱★被动地适应厂商，不利于建设新型厂商之间关系的形成和维持； ★走向卓越的经销商具有一种积极的心态——帮助厂家做事儿。 目光长远的经销商从自身发展规划角度出发，主动从厂家手里争取一些可以做到的市场工作，用帮助厂家做事儿的方式赚钱。1．替厂家接管导购人员在大型终端派驻现场促销导购人员是快速消费品行业线下的常规促销形式之一，这些导购人员的工资以及相关的卖场管理费用一般情况下均由厂家来承担。当然，这些导购的管理权也集中在厂家手里。由于工资是由厂家发放的，有些导购对经销商也就爱理不理的。产品在终端的实际反馈情况经销商往往也就没法从导购这里得到，而经销商所需求的侧重产品推广也较难实现。厂家驻地机构人员(尤其是主管级)往往是非本地人，这在与导购的沟通上难免有些差距，多多少少隔着一点什么东西，管理上就很难面面俱到，对导购人员的绩效考核也难以到位。有些素质较差的导购还会借厂家的外地籍不熟悉本地风土人情为由，来蒙骗厂家，为自己上班磨洋工偷懒找借口。厂家的外派业务人员大多是二三十岁的年轻小伙子，而当地导购经常会是一些四五十岁的大妈级人物，丝毫吃不得亏，管理难度可想而知。经销商可及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为?导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便的多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻能得到提升。此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不一1-1疋i~增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍，而不是属于那只产品的导购队伍。经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这只属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。2．为厂家进行市场调研在市场越来越规范，消费者越来越理性的今天，充分的市场调研的确非常重要。厂家通常是为了了解市场状况和消费者对产品的需求，以及为实施精准的促销策略作基础，在重要市场或是出现特殊状况的市场，厂家都会安排进行各种类型的市场调研活动，从中获取厂家想知道的信息与问题缘由。经销商应从配合厂家的市场调研工作入手，摸清各类市调方式的整体思路、所计划起到的相关作用、具体使用方式、程序流程、侧重点、大致费用等基本情况，逐步发展到设定项目来联合厂家进行调研工作，并形成经销商自己的小型项目独立市场调查能力。没有这些系统的市场调研，经销商很难清晰全面的了解所在市场的行业状况、未来发展趋势、乃至全面的竞争状况。在争取或是加大厂家的市场费用投入上也具有专业的事实依据。3．帮助厂家设计促销活动厂家的线下促销活动往往是其总部来设计，然后全国统一执行的，但每个区域的市场特点及消费者价值观都有所区别，全国一刀切的促销活动不可能完全适应本地市场。当然厂家也不可能专门为每个市场来逐个设计促销方案，其实经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下促销活动的核心点，线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销，大凡操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握。以后厂家只要划拨促销品及费用就可以了。对经销商自己而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动设计策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费做基础。4．协助厂家进行零售终端的培训及新品上市培训现在许多著名品牌的厂家在新品上市时除了安排经销商的新品推介会外，还会进行分区域的二批商，零售商的新品上市推介会，迅速有效的让各级渠道中间商和零售商明确知晓新品的产品概念、功能诉求、主要卖点等等产品信息，意在确保新品的综合传播概念到位，并树立正面的产品形象，增强厂商关系，从而确保新品的面市成功。为了增强这种推介会的实用性，厂家往往还会针对二批商和零售商在日常经营中的难点问题和困惑，来有针对性的组织一些专题培训和问题解答分析。这种厂商互动的形式目前在很多地方很受二批商和零售商的欢迎，也很大程度上提升了渠道商和零售商对厂家的信任程度，树立了在经营方面厂家的权威性。但这种有效的沟通形式绝大部分都是由厂家来主导主持，经销商只是出面来通知招呼一下与会者，脸上贴金的好事都让厂家做去了，还有经销商甚至有种被架空的感觉。实际上，由经销商来组织这种渠道商和零售商的沟通会不是很难，是完全可以操作的，并没有多少的障碍和困难。比如说产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂家的详细讲解培训，还能有机会参观到实际的生产流程，样板市场的上市状况，信息量绝对够充足，结合经销商对本地市场和风土人情的了解，能比厂家的代表讲的更加出色。还有，经销商绝大多数都是零售商二批商一步步走过来的，目前二批商和零售商所遇到的问题也曾经是经销商以前以面临解决过的，回答起来更加具有实用性和可操作性。不会像厂家代表回答此类问题时多少会带些主观理论性。还有，经销商毕竟站在了比二批商和零售商更高的高度来看待市场、看待未来发展，加之每次厂家所组织的经销商会议一般都会安排专家级的营销人士来进行理论上的讲解与提升，还有许多思维方面的新突破、新启示。当时要是认真听讲、保持与讲师的互动，绝对受益匪浅啊，但大家也知道，每次厂家开经销商会议的时候，又有多少经销商在打磕睡，压根没用心听。安排这种会议还需要一定的组织协调工作，一定的讲演水平和沟通技巧，但这都是可以通过参与厂家的经销商会议来学习锻炼提升的。这种会议对树立经销商在本地市场及行业的权威性有着极其重要的作用，并会形成一定的行业指向性，达到这一步，生意运作起来可就轻松多了。当然，厂家所进行许多市场功能都是具有一定的专业化水准和要求的，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到，但至少可以从上述部分门槛较低的方面入手，逐步完善逐步提升。 5．帮助厂家进行“风险”管理经销商的经营真谛就是要实现风险最小化，利润最大化。因此，就要加强对厂商之间风险的管理。积极的按照双方签订的合同进行定期结算、清理，从而让自身的财务管理规范化，经营有序化。通过自身运营的流程模块化来提高效率，并且积极的通过自身规范的营运系统来达到让厂家运营与自己契合的目的。有自己整体的产品和品牌推广计划，并要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，获取产品和品牌的利益最大化：依据达到厂家所要求的市场销售量和保证渠道商获得可观的利润两项原则，与厂家共同制定符合区域内实际情况的价格体系和价格策略。采用动态库存管理，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为。不断的通过自身体系的组织行为来优化现有的渠道结构。选择适销自己区域的产品品项，在保证销量的情况下做到出样最少化和积压资金最小化。经销商要学会帮助厂家管理销售代表的日常工作内容，让他们的行为给厂家、给自己带来效益。把区域内的售后服务做好，而减少顾客、厂家和渠道网点的后顾之忧。经销商除了日常工作中加强对于厂家的各项合作事宜的管理，还可以在没有标准的情况下抢先提出合作的规则，让自己处于比较有利的位置。虚心探讨、借鉴、请教更好的操作方法，让自己不断成长。帮厂家贴POP安徽北部H市的经销商张老板主要做食品饮料生意，拥有当地市区内的500多家终端的直接配送服务能力。张老板的一个上游厂家推出了一款新的果奶产品，在厂家的整体上市案中，要求驻地机构的业务人员要在H市500家终端张贴POP和横幅，至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，人员的成本就是：6×3×100=：1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，合计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500==4300元。同时还存在这样一个问题，这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了。钱是花了，真正的效果没有多少，若要重新安排张贴，费用又得翻一番。张老板由此受到启发，让手下的业务员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。经过谈判，张老板每年给每位个体老板约价值600元的产品，然后取得每个终端POP及横幅的独家张贴权，并且利用自己的业务员在送货的时候进行POP
张贴工作。最后有八成以上终端接受这个方案，毕竟一年多赚了600元。回过头来，张老板又找到了自己的上游厂家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型终端，张老板保证在这些终端POP的张贴覆盖率在80％以上(每店一张)，每个档期是10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折。超乎张老板的想象，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满。张老板安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的盈利是：★收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000。★支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50=20000。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000，每月利润四万多块。张老板在代理终端POP张贴上已经赚了20多万元的纯利润，提高了业务人员的收入，增强了员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，为今后的盈利打下了基础。替厂家开发经销商宁波大通贸易商行主要从事食品经销生意，在整个浙江省的商圈内也颇有名气。近年来受大环境的影响，公司盈利状况下降严重，为此大通商行的刘总一直在寻找新的盈利模式。很多经销商寻找新盈利增长点的主要方式就是寻找新产品，刘总也不例外，但是新品越接越多，成活率却一直维持在一个较低的水平，所带来的利润增长也很有限。在频繁与各类厂家接触的过程中，刘总偶然发现了另外一个盈利模式——帮助厂家开发经销商。 刘总结识了北京某糖果厂的老板，这家糖果厂对浙江市场垂涎已久，也曾数次派业务员前来开发，但是由于业务人员对当地市场缺乏了解，加上产品在华东地区的知名度较低，厂家又没有专项的招商广告投放，一直没有招到经销商。经过分析之后，刘总觉得无论产品本身还是经销商政策，乃至市场趋势和市场空间，该厂家在浙江市场还是很有潜力的。于是就和这家糖果厂签下了经销商开发协议。随即，刘总联系了杭州和温州几家做糖果的经销商，向他们了解了浙江糖果市场的特性以及经销商对厂家政策的要求和期望值。然后，他联系北京厂家的老板，修订了针对浙江市场的经销商政策，并且专门印制了该厂家及产品的宣传彩页。准备工作到位后，刘总开始一个一个拜访自己熟悉且适合承接糖果产品的经销商，向他们介绍北京这家糖果厂的情况，并且以一个老经销商的眼光进行了一番市场前景分析。本乡本土的熟人、入情入理的介绍，使很多经销商消除了隔阂和警惕心理。这样，刘总一圈跑下来，已有9个具备一定规模的经销商初步表达了承接的意愿。接着，刘总将这9家经销商的基本情况做了一个情况分析列表，提交给北京厂家，再由北京厂家派业务经理赶赴浙江进行最后的洽谈和确认。在该厂家与经销商的合同签署后，刘总按约收取了首批7家经销商的开发代理费。接下来，刘总又开始为该厂家进行第二轮的经销商开发工作。整个开发代理项目结束后，刘总一共为北京的这家糖果厂在浙江开发了11家经销商，在福建(与浙江省邻近的城市)开发了3家经销商，合计收取厂家的服务费8万多元。下一步，刘总打算注册独立的市场管理咨询公司，专门代理厂家的经销商开发任务。在相关媒体上进行软文和广告的同步投放，以吸引更多的厂家，同时与江西和福建的同行联手，将这项业务复制开展。
经销商如何选择厂家随着农资行业的发展及国家政策的调整，目前上千家农药企业面临着洗牌、兼并、重组、联盟的局面。大浪淘沙之后，优势资源必将集中到少数企业手中，与此同时经销商也将面
临着巨大的机遇和挑战。在未来竞争格局中，财富来自于眼光，成功源自于理念，经销商要想成为一方“霸主”，除修炼自身内功外，选择好合作厂家，并与厂家和谐相处也显得极其重要。选厂家的企业文化企业是发展的，万物是动态的，唯有企业文化可以一脉相传。当今的农药企业管理已逐步进入文化管理阶段，企业文化是农药企业向现代管理纵深挺进的一个里程碑，是企业运
作的灵魂，是一个存在和生活于环境之中的生命有机体。为此，经销商选择厂家时应重点选择厂家的企业文化。具体来说就是选质量、诚信、品牌、服务、创新、特色文化；选管理、形态、绩效文化；选老总、体制文化；选育人、用人、留人文化；选培训、学习文化等。选厂家老总老总是企业的中心和灵魂，好的厂家必定有一个好领导，好领导眼光远、讲诚信，产品等于人品，品牌源于人品。经销商选厂家，要尽可能了解企业老总人品、理念、心胸、为人、风格。现在，许多厂家的老总就是企业的创始人，他们的个人特质决定了不同的企业文化、经营风格和团队建设，同时也决定了厂家的诚信和未来的发展。为此，在厂家选择上，经销商要注意，选择好厂家的老总，才能给自己带来长期稳定的品牌利益。选厂家的营销团队农药厂家营销团队打造和成员的勤奋、敬业、忠诚、稳定、激情、活力、向心力在一定程度上决定了企业的发展。经销商直接接触的是企业的营销团队，好的团队才能真正给经销商和终端农民做好服务，才能使厂商之间长期、稳定、友好地发展。为此，选择好企业的营销团队，才能给经销商带来先进的企业文化 和经营理念，帮助经销商做大做强。选厂家的研发经销商选择厂家，要既看企业文化、规模、实力、市场策划、运行思路，又要看其主导产品的市场潜力，更重要的是看其研发新产品的后劲足不足。大厂家会同时进行多项技术研发，产品形成序列化，质量较有保障，前景看好；小厂家则会重点投入少数几项产品开发，在“专业化、精细化、特色化”方面有比较优势，产品更符合市场需求，可谋近利。选厂家的产品有的经销商认为产品越多越好，在选择厂家产品时以追求短期最大赢利为出发点，不重视产品质量，不管什么厂家的产品都接，特别是赊销、代销产品。产品多了，哪个产品是重点?销售过程中只有眉毛胡子一把抓，精力分散，重点不突出，到年底一盘点，没几个产品上量。不仅积压了一大堆产品，还占用了周转资金和仓库。最终使厂家、经销商双双陷入回款和退货的泥潭之中。值得提醒大家的是，农药企业上千家，农药产品数万计，选厂家产品时一定要慎重。对自己公司发展无信心，不卖自家产品，不断更换厂名、品名、地名，不创自身品牌的公司，即使只收走一定比例的货款，但因产品假劣、价很低，也会使经销商上当受骗或被套住，选择这种厂家的产品合作是谈不上服务和承担责任的。为此，建议经销商选择厂家产品时注意以下几点：(1)认清自身在当地的优势，包括经济实力、网络覆盖、作物特点；(2)考察并选准有实力、有品牌、重质量、重服务厂家的产品；(3)对产品特性有充分的了解、胸有成竹、适销对路；(4)对产品的市场需求进行准确调研、科学论证、合理预测；(5)选择产品应主次分明，结构合理、优势互补；选择产品时，应做到少、新、特、精、准、狠。选厂家的经营理念精神赋予灵气，事业不朽存在。农药厂家的经营理念是企业经营的一个完整价值系统，它贯穿企业的研发、生产、市场、社会行为等一切方面。经营理念是厂家使命感、责任感、
目标感、根本战略发展方向的构想，维系企业的生命，决定企业全部经营行为的出发点，为企业经营指引方向，是企业一切行为准则的依据。农药行业已进入品牌竞争时代，已由混乱走向有序，经销商要想在竞争中立于不败之地，在重新洗牌的潮流中先人一筹抢占先机，就应正确选择经营理念先进的厂家作为战略同盟，以便尽快建立自身品牌。具体来说，可以重点选择厂家的质量、诚信、品牌、服务、创新等经营理念。1．质量：质量是企业的生命，是发展的基础。经销商选择质量不好或假冒伪劣的厂家产品会严重影响自身口碑和品牌的建立，而且很难扭正这种坏影响，不仅给未来创建品牌带来难度，而且会严重影响销量和别人与你的合作关系。俗话说“好事不出门，坏事传千里”。由于过去农民深受假冒伪劣产品的坑害欺骗，现在越来越看重产品质量，只要选择的产品质量好，优质优价不是主要问题。2．诚信：“做事先做人”是千古名句，其实做人最关键的是“诚信”二字。农资经销商选择产品，主要是选择公司，而选择公司主要是选择诚信。当今农药行业的混乱现状决定了诚信的重要性。如果经销商选择的厂家不诚信，那生意只有一锤子买卖。为此，经销商选择厂家的诚信可参考如下几点：厂家的产品质量是否过硬,承诺问题是否兑现；是否欺骗经销商、农民、供应商；是否规范市场和价格，并解决后顾之忧；是否做好了售前、售中、售后服务，并帮助经销商消化产品；是否严格执行制定的销售政策，并与经销商结成联盟等。3．品牌：经销商要想做大做强，做品牌是唯一的出路，为此经销商应选择有品牌的厂家和产品，并整合品牌厂家的资源优势，与自身在当地的资源优势配合，相互依托，共同成长，携手建立起区域性的连锁经营，从而有效提高经销商品牌的知名度和美誉度。但是，一个有品牌的农药厂家，必须要与做品牌的经销商联盟，这个品牌才能得到充分的展示和发挥其价值。如果一个不重视品牌的农药经销商选择了一个有品牌的厂家，那么这个品牌的价值和形象就会大打折扣，品牌也会受到贬值，影响其口碑。4．服务：当今农民不缺产品，缺的是技术。用技术服务提升产品的价值和自身品牌才是出路，因为真正的农药竞争不在城里，也不在经销商的店铺里。而是在农民的地里，要把质量和品牌真正建立在农民心中，做好服务才是出路。经销商选择厂家时可借鉴如下 两点：(1)物流配送服务：农药产品是季节性很强的产品，有些产品的销售就那么几天。若提前预计不准，进货太多会造成积压，这样既占资金又占库存，隔年产品还会影响来年销售；进货太少，会因货物短缺影响销售和使用季节。为此，经销商应考虑厂家在全国主要物流集散地的物流体系和配送能力等情况，是否能不误季节及时满足货源。(2)终端服务：“终端为王、决胜终端”，经销商在选择厂家时可以考察厂家是否做好了如下终端服务：厂家的业务人员是否把经销商和零售商的工作当成自己的工作，把工作重心放在帮助经销商说服零售商分销产品，并将分销的产品消化到田间地头，不产生退货、压货现象；是否帮助基层零售商策划产品的市场运作、增加销量；是否实行按合同发货、建点，有效保护零售商的利益；是否加强终端渠道的开发和管理，防止和处理窜货、乱价现象；是否对零售商进行技术培训和理念培训，并和经销商、零售商一道做广告、做田间药效试验、开田间应用现场会、开展技术讲座、门市促销、赶集散发技术资料、给农民提供技术支持等终端服务。5．创新：保守就是落后，稳定就是退步，在“群雄争霸”的农资环境下，大家都在快速提高市场份额，提升自己的实力．打造核心竞争力。而打造核心竞争力的关键是创新。为此，经销商应从长远的战略眼光选择有创新意识和能力的厂家结盟，并积极形成自己的经营特色，这样你的发展才有活力，有动力，有竞争力。选与厂家的匹配“仁者见仁，智者见智”，合适的才是最好的。经销商在选择农药厂家时，不一定一味选择什么国外公司或国内大厂合作。建议经销商在选择厂家时，首先要“知己、知彼、知农资行业背景”，在满足终端农民需求为中心的前提下，尽量获取双方利益的最大化。然后再用swoT方法分析自己的优势、劣势、机会、危机，最后给自己合理的定位。只有定位准确，才能选择好适合自己的厂家，也只有选好了适合的厂家。才能有利于自己的发展和壮大。观念是资源，意识是资本，思路是出路。经销商要想建立品牌、做大做强、提升业绩、独霸一方，除适时加强自身修炼，并在实践中不断发现问题、分析问题、解决问题外，还应积极地以战略眼光选择重质量、有品牌、服务到位、重视基层推广和帮助客户消化产品，资金实力雄厚、研发能力强、技术先进、能自行合成原药、证件多，在行业中口碑好、有发展潜力、前景好、眼光远、讲诚信、重创新的合作厂家，并同这些厂家和谐共处，结成共生、共荣、共赢的战略合作伙伴。
代理商最需要厂家什么政策支持区域独家代理权(垄断)支持产品或品牌垄断能为代理商带来比较大的利润，除非是特别强大的品牌，代理商在与生产企业合作时最好争取到所在区域的独家代理权。在合同中明确约定所代理的区域、代理级别、蹿货处罚等相关权利和合同期限等。这样方能对该产品和品牌在所在区域市场的操作进行一个长远的市场开发规划，从品牌的导入到市场的培育，再到销售网点开发和各种促
销活动的展开，做好基础工作，按照既定的目标进行。有卖点的产品和有竞争力的价格支持代理商做企业的目的就是赚钱，并尽可能地赚“大钱”。而生产厂家有独特卖点的产品或有竞争力的价格优势的产品则是代理商能赚取更高利润的有效途径。每个代理商都希望
能以尽可能低的价格从生产厂家拿到产品，而以尽可能高的价格卖出，或者通过低价来扩大产品的销售量。尽管全国各地区域差异很大，但代理商选择产品的标准大同小异：要么高利润。要么能上量。适当的广告和促销支持代理商在取得一个新产品的独家代理权之后，需要付出许多的艰苦劳动才能打开当地市场。同时还需要采取多种营销手段和开展形式多样的促销活动。生产厂家要根据各地市场的实际需要和具体情况，给予代理商适度的广告和促销资源支持，起到对品牌和产品的拉动，帮助代理商尽可能快地打开局面。只有市场启动了。产品卖出了，那些所谓的“利润”
才能变成现实，否则只能是空中楼阁，画饼充饥。产品样品和人员支持市场开发初期，首要的任务便是开发网点，提高产品与消费者的见面率，这样无论是终端还是零售商那里都需要产品的样品进行陈列。开发的网点越多，这部分需求量越大，需要
得到生产厂家的大力支持。有的厂家是根据代理商的进货量来配套样品，许多代理商对此颇有微词：我们现款进了货，厂家却连样品都无法充分保证……其实做任何一个市场，都需要厂家与代理商共同投入，单靠某一方去投入是难以合作长久的。而在区域市场的实际操作过程中，代理商同时也希望厂家能够派驻业务人员在当地给予指导和辅助，这样与厂家的联系和沟通会更直接，对市场的动向才能做出积极的响应。厂家业务也可以说是操作这类产品的行家里手，代理商也能够从他们那里得到许多的帮助和指导。源源不断的新产品支持大多数情况下，新产品能够带来更为丰厚的利润空间，生产企业对于新产品的投入也比较大，代理商希望能够继续取得生产厂家新产品的代理权。合适的销售任务目标和销售奖励代理商在取得生产厂家产品区域独家代理权时，不希望生产厂家提出不切实际的销售目标和销售任务，而是制定出比较合理能够达到的任务目标。同时也希望在完成任务后能够得到一定的奖励作为回报，如返利、实物奖励、旅游等。这样才能提高其对所操作品牌的信心和工作积极度，并慢慢培养其对生产企业的忠诚度。生产企业相关培训与辅导支持农药生产企业面对的是全国市场，对产品多年的实际操作积累了丰富的颇具实战性的宝贵经验，同时为了提高业务人员的业务水平和销售技能。也会不定期请部分专家进行培训。而代理商由于自身条件限制，不一定每个代理商都有这样的系统培训和辅导机会。随着市场经济的发展，现代营销制度越来越要求代理商必须是具有相当经营理念和营销能力的人。否则将会被市场无情淘汰。其实农药生产厂家与代理商是相互需要，是一个利益和矛盾的统一体。在市场运作中，除了以上几点，代理商需要生产厂家的支持还有很多，比如有时需要货款周转支持等。不论怎样，有一点勿庸置疑：要想获得区域市场品牌运作的成功，生产厂家必须制定出符合当地市场实际的可行性销售方案，提供代理商最需要的销售政策，并在实践中根据需要不断加以完善，与代理商双方资源共享，优势互补，齐心协力，追求共赢。
代理商如何与厂家共拥和谐世界
——代理商与厂家关系协调的技巧对于厂商关系，日前有很多种比喻。说厂家与省级总代理为“夫妻关系”，唇齿相依，荣辱与共，忠诚坚贞；与城市二级代理为“情人关系”，表面上承诺对您忠心耿耿，暗地里却为了利诱而与第三方或多方合作。那么，什么才是厂商关系的实质呢?我们代理商又该如何与厂家处理关系呢?其实，厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但有时在代理商身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小代理商，要和厂家将来能成为“夫妻关系”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，代理商要有正确的认识。而心急又想吃热豆腐，怎么办?这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，而换个角度，给自己一个“厂家眼里的好代理”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。也就是说，如果我们能在提“要求”之前，审慎地综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于我们代理商的目标实现。第一，它能改变代理商的工作心态。使我们“要”得更有“底气”。以前代理商只是纯粹从单方利益及单方从自己的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时连自己也知道是“十拿九不稳”；而现在的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。第二，它改变了代理商与厂商谈判时的方法，使自己“要”得更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等方法，不仅不利于引起厂家重视，无利于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分。所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额
外的重视与扶持，真的是一门学问。下面笔者就代理商如何与厂家处理关系谈几点看法：对方关心点在厂商关系中，代理商最关心的是：更高的利润保障，具体讲就是返利高低、滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理等，更大的区域代理，更多的政策优惠等；而厂家最关心的是：最大销量的利润最大化，最大销量的成本最小化，即通过代理商良好的实力，有效降低营销成本。如：严格遵守厂家制定的市场规范，对经营公司的产品有极大的忠诚度，合作代理商有成熟的网络、强大的配送能力，对厂家各种促销政策的执行力度，对销售本公司产品的投入情况等。学会和厂家换位思考换位思考才能了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为代理商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出，不要沉醉于自己有多大地盘的自豪感中。其实现在许多聪明的代理商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是围绕一定的运输半径进行市场精耕细作，而不是不做成本核算地成天跑几百公里去送货，然后给厂家发牢骚说自己赔得一塌糊涂。作为商家如何合理的压缩自己的运营成本，是我们代理商自己的事，厂家无义务帮代理商承担高出平均成本的不合理成本。不要脚踩几只船厂家之所以反对自己的代理商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对代理商的经销协议或通知中都明确告知代理商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销代理权。代理商同时经营两家两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样会导致代理商自己所代理的所有厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到也最不满意的状况。因为厂家通过代理商投入的部分资源，在提高自身品牌吸引客户的同时，也提升了代理商的品牌形象，扩大了客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船并有频繁跳槽史的代理商的，代理商要清醒地意识到这一点。培育相互信赖关系一个着眼于长远利益的厂家，更愿意与已建立了信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能为用户提供有竞争力的产品和长期有保障的、完善的
售后服务，从而鲜明地突出双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关，目前国外的这一做法在国内许多行业已逐渐被接受。建立共同目标体系站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策，而厂家追求的是以给予代理商开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么，我们厂商双方都要以长期合同为基础，去建立一个契约式的营销网络体
系，认真界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力，这个目标服务要与长期问题的解决相适应。学会沟通以感情笼络人感情因素在中国的人际交往中占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。因为建立了良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能很好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加地扶持自己。如古井贡酒公司一位区域经理经常描述他和代理商之间的关系：“我喜欢他，我们建立了私人关系，我们总是可以积极地解决重大问题。很多问题的核心就是人们的态度和个性，因此，我们之间很坦率。”要尊重厂家业务人员有的代理商由于与厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接找老板和高层领导，有事也不与现有分管人员沟通，甚至经常对现有人员出言不逊和人身攻击，动辄就是我跟老板和某领导怎么怎么样，导致现有人员工作几乎无法开展，无奈之下只好采用“我
死之前先找你垫背”的举动。代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时与代理商打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系。他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己还会什么也得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大、管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。顺着厂家的经营理念走按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方又是合作的伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高了自身的知名度。许多代理商往往只着眼
于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好了，厂家会更加信任予以依靠，从而深化双方的合作关系。一般来说，双方的关系会从合作初期的观察期——双方进行取舍，进入调整期——对双方的关系及相关政策进行调整，最终进入长期的合作期。厂家在对市场及代理商进行投入与支持的同时，会要求代理商在资金、人力资源、客户关系、市场促销等方面同样进行投入。一个合格的代理商会认识到这样投入的价值，最终会带来合理的回报。理解厂家的战略规划和市场整合意图由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解、市场分解和通路压缩，这就给许多代理商产生了冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区
域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下了许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家给的区域得不到，反而失去代理权。如某酒厂家的连云港客户，原来销售区域是整个地区，月销售量也在两百多万以上，在当时该酒客户销量中排名前三名，但是该酒为了抵御另一竞品进攻，通过市场调查，发现该客户的网络无法覆盖整个地区，许多市场见不到公司产品，厂家决定对其进行分解，但是该客户拒不配合。结果不仅没有拿到公司的市场分解补偿和分解后的销售区域，反而失去了该公司的产品代理权。总而言之．厂家是喜欢代理商理解并接受自己的经营理念，有良好的信誉，有能力按照厂家的要求进行销售并提供良好的售后服务，并尽量接近渠道的终端，愿意接受厂家对渠道的管理。而持续合作，相互信任与理解的厂商之间战略性伙伴营销关系，必将带来市场永续的经营，带来双方恒久的利益．从而实现风险共担、利益共享的一体化经营。建立预防机制，识别害群之马最近笔者在拜访经销商时，谈起厂商关系，不少经销商都举出自己被厂家业务员欺骗的经历。总结这些经历之后，我们发现欺骗经销商的厂家业务员大体可以分为5类，他们是厂
家业务员中的害群之马，不但给经销商带来了损失，更损害了厂家名誉，那么经销商如何才能识别这些害群之马，又如何预防呢?就这个问题，笔者和经销商问题研究专家潘文富老
师进行了交流。业务员中的5类害群之马刘：潘老师，我在拜访经销商时，经常会听经销商说自己被厂家业务员骗了。比如河北一个经销商一直苦于找不到业务经理，有一天一个厂家的业务员上门应聘，该业务员业务能
力很强，沟通能力也强。于是这位经销商朋友很高兴就聘用了他，并提供资金和网络，让这个业务员去帮他发展分销商。但是两个月之后，这个业务员提出了辞职。后来这个经销商才知道，这个业务员是利用自己的资金和网络，建立他的业务网络。有了这个网络和人脉资源，这个业务员有了资本，又投身到了另一家企业。潘：首先得明确这么一个前提，厂家的业务员并不全是“骗子”，你说的那个业务员是个害群之马，属于我们所说的5类害群之马中的“创业型”业务员。这类业务员的特征是，创
业欲望强烈，但资金不足，这时他们就要打经销商的主意了，让经销商铺路．然后自己回来摘果子。他们有的自己做贴牌，有的是接到个产品代理权，但自己没有资金和网络进行启动，为了解决这个难题，他们以应聘的形式，投身经销商门下，时机成熟了，马上离开。刘：创业无可厚非，但用这种损人利己的方式，的确可恨。和这种类型相似的还有一种“转移型”业务员，他们也是利用经销商的网络，打着市场协销的旗号，把经销商的下线资源逐渐转移成自己的。另外我还听经销商说过“转移型”业务员，不仅转移经销商网络，还转移厂家的支持，比如把厂家给经销商的市场直接截留下来。和这两种业务员相比，那种伪造一些证件，然后和经销商套关系，利用经销商的信任给经销商提供自己私人账号，最后携款消失的业务员更让人痛恨。潘：你说那种属于赤裸裸的欺骗，这类业务员属于“身份证型”业务员，即伪造证件，骗取货款。和这三类害群之马相比，还有两类业务员的手法更隐蔽，给经销商造成的损失更大。一类是“游击型”业务员，他们的特征是业务能力强，在职时间短，赚到钱后迅速离开。这类业务员由于有能力，所以能很快搞定厂家，在厂家取得很高的职务，最低也是个区域经理。另外他们也很容易搞定经销商，因为沟通能力强，对市场有很强的规划能力，经销商容易相信他们。在取得这两方面的信任后，他们就该“下手”了。最常见的方式是，最大限度地给经销商压货，然后在区域内迅速发展分销商，在短时间内完成厂家交给的销售任务，之后拿了提成迅速“闪人”．给厂家和经销商留下个烂摊子。刘：的确如此，现在“游击型”业务员比较常见，也是经销商经常遇到的。这种类型的业务员除了“单兵作战”外，有时还以团队的形式出现，比如一个人担任了某个厂家的销售经理之后，会把自己的弟兄召集过来，担任区域经理，然后以您说的那种方式，采取短期大批量压货和多开户的形式，迅速完成销售任务，之后集体转移。我想，损失最大的应该是厂家，因为它的商业信誉受到了损害。那么最后一种类型是什么呢?潘：最后一种类型是“四拍型”业务员。在刚找到经销商时，先“拍脑袋”，通常的台词是“哎呀，王经理终于找到您了，您的市场就是我们要打造的样板市场。您就是我们的重点客户，真是，我早应该来拜访您了”。在经销商犹豫不决时，就开始“拍胸脯”，台词是“您放心，一百个放心，我在厂里有很多兄弟，某某是销售经理，拿点政策没问题；某某管发货的，货物没问题；某某负责配送，物流没问题”．反正一句话“什么都没问题”，潜台词是“您就放心打款吧”。在经销商打款之后，货发了，支持没有了，出厂价也提高了，这时候这个业务员开始“拍大腿”．台词是“哎呀，王经理要不是我管销售的兄弟得罪了总经理，被拿掉了，支持能跑么?要不是总经理不在家里，我说说也就给了，您再
等等，我去疏通一下，没问题啊”，等吧，这个业务员最后一招就是“拍屁股”，闪了，经销商怎么办?刘：实际上您说的“游击型”和“四拍型”业务员是最常见也最难预防的。总结一下，刚才谈到的厂家业务员中的5类害群之马，我们可以给他们画画像(见下表)：多考察。重防范刘：潘老师，我们刚才一起总结了这5类厂家业务员中的害群之马，可经销商和厂家业务员打交道最多，不能对每个业务员都怀疑吧，我们又该怎么识别或防范呢?潘：要说如何防范，我们首先得明确这么一个问题：经销商为什么会被骗。我认为出现这些事情，一是经销商认识上有误区。把业务员和厂家混为一体，认为业务员是厂家的代表，实际上业务员有的是代表厂家的，有的是代表自己的；二是经销商没有预防机制，还是靠感情办事，和哪个业务员谈得来，就卖他的产品；三是管理不完善，给那些害群之马以
可乘之机。对这些害群之马，我建议以预防为主，一般来说，经销商可以从下面6个方面进行考察：1．身份查验。业务员登门拜访之后，会给经销商留下一张名片。经销商可以根据上面的电话，向厂家进行核实，内容包括厂里有没有这个人，他在厂里任职多长时间等。2．和业务员要个东西。要什么呢?厂家的内部通讯录。一般来说，业务员为了联系方便，都会有通讯录。如果能出示，那么说明他心里没鬼。如果躲躲闪闪，就要小心了。3．多问问工作经历。经销商可以问问业务员以前在哪个市场做过，有哪些客户，为什么离开。然后可以打电话问问原厂家和客户怎么评价他。4．在业务员拜访的前几次，要有谈话记录，或者是有录音。 5．对于业务员提供的各种证明，要进行验证。6．对于厂家文件，必须要有公章。没有公章的东西，最后业务员不认，厂家也不认。刘：除了您所说的6点以外，我再补充一点，还要考察业务员背后的厂家，比如厂家的信誉、知名度等，一
般来说，知名厂家培养出来的老业务比较可信。最后还要谢谢潘老师，给我们提出这些宝贵建议。潘：不客气，希望以后多和经销商朋友进行交流。
经销商与厂家打交道要用大智慧选择目标一致的厂家在笔者看来，许多经销商在如何选择代理厂家的问题上看法比较片面，相当一部分经销商最关心的是产品价格、能否赊帐、独家代理权等。其实，笔者认为经销商选择代理厂家首先需要了解：厂家的市场策略和目标是否与本公司的策略和目标一致(至少短期目标或策略应该一致)。如果是，那么双方的合作便有了良好的开端，你也很容易获得厂家各方面的支持；如果双方的策略和目标有差距，而你又不能确认可以缩短差距．那么还是放弃这样的合作，因为很难从企业获得你所希望的支持，最后的结果大都是不欢而散。不同厂家，厂家不同阶段，不同地区的市场策略和目标各有不同。市场策略的核心是4P——产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，而厂家不同的市场策略决定其目标各有不同．大致有二：一是市场优先：其目标往往是销售额、增长率、市场份额；二是利润优先：其目标往往是利润、利润率、重点产品销售额、重点客户销售额。或是二者兼而有之。与市场优先型企业合作的策略采取市场优先策略的厂家大都是市场的后来者，为追求销售额的增长率、市场份额和市场领导地位，其价格策略往往是：价格战(折扣和高比例的年终返点)，赊帐和宽松的信用政策；渠道策略往往是：最大限度利用当地经销商的销售网络(而此时厂家对渠道的管理往往是粗放型的)，提高分销渠道的铺货率，大规模广告
促销等。经销商如果也是以销售额的增长率、市场份额为目标，雄心勃勃欲成为本地区行业内的领军人物，销售额上千万过亿元，愿意在市场开拓和渠道建设方面进行投资，也许这个经销商目前在行业内实力可能不是最强．但其冲劲和霸气一定是最强的。那么两者的合作即使不是强强联合，也一定是珠联璧合。这时，经销商与厂家的合作无疑使其站在了更高的操作平台上，不用说，厂家会在价格扣点、信用政策、渠道铺货、广告促销等方面给予经销商最大的支持；同时，由于厂家初入市场，两眼一抹黑，还没有能力控制下线渠道，有时甚至同意你地区总代理。如果这时商家选对了厂家，抓住了机会，很可能在短短几年内由弱变强。由小变大，一跃成为闻名遐迩的大批发商。当然选择与市场优先类厂家合作，经销商除目标和策略与上游厂家一致外，还需要注意以下几点：(一)珍惜机会，只争朝夕。其实留给经销商做大做强的时间并不多，也就2～3年的时间，经销商能够迅速做大，一定是天时地利人和的最佳组合，错过了也就永远错过了。(二)投其所好，思路合拍。厂家选择合作伙伴，除了要求客户有一定生意规模、销售网络、资信状况良好、运输仓储能力等外，恐怕最看中的还是与厂家的合作愿望及经销商老板
的经营思路和理念。所以，经销商要取得厂家的大力支持，还要：1)表现出积极与厂家合作的愿望和态度；2)变“坐商”为“行商”(厂家都喜欢“行商”)；3)有被厂家培训的强烈愿望，积极要求厂家的培训支持；4)向厂家提供竞争对手和市场动态报告(最好是书面的)；5)表现出品牌忠诚度。(三)建立关系，获得支持。与厂家关键人物保持良好关系，以保证厂家的阳光雨露不时洒在你身上，使你的企业能够快速成长，但同时也要注意与一般销售人员搞好关系。与利润优先型企业合作的策略采取利润优先策略的厂家，往往已经是市场的领先者，为追求利润和增长率，其产品策略强调：重视产品线中高利润率产品和同样能带来高利润的优良客户；其价格策略则表现为价格高于竞争对手和紧缩信用政策。与前一类厂家最大的不同是：利润优先型企业渠道策略有了很大变化，销售网络趋向扁平化和终端化，厂家对渠道的控制力在加强，经销商的利润空间和地理空间越来越少，地位也越来越低。这使得大部分经销商尤其是早期追求销售额、擅长大批发大流通的经销商大为不爽，要和这样的厂家合作，经销商有三条路：1)顺应潮流成为厂家手中的一个棋子或成为厂家的物流配送公司；2)跟厂家拜拜，重新寻求第一类的合作伙伴；3)提高竞争力和话语权。为此，经销商自身应作如下改变：(一)首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。某些经销商下线客户结构不合理，若干大客户销售额占其整个下线客户销售额的很大比例，而大客户往往又是厂家潜在发展的目标。发展大量中小型客户，使你的下线尽可能向终端靠拢，毕竟厂家不可能跳过你与一百个小商小贩直接开展生意往来，因为这样的服务成本是所有厂家所不能承受的。(二)改变下线客户结构，提高最终用户比例。如果下线客户中批发类客户占销售额比例过大，而最终直接用户销售额比例过小，就很危险。批发类客户大都在市场上出现，在明处
很容易为厂家所注意，而最终直接用户是在暗处，且与经销商有千丝万缕的关系，不易倒戈。(三)与下线客户建立起双向的生意往来关系。如你是A品牌的一级经销商，而你的下线客户也许是B品牌的一级代理商。如果是两个互不冲突的产品或品牌，你完全有可能成为你的下线客户B品牌的二级代理商。双方销售对方的产品利益互为依赖，厂家要想跳过你直接发展你的下线客户成为经销商还真不容易。(四)加强经销商资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担资金风险，或现款从厂家进货然后赊货给二级商．或提供担保从厂家获得信用赊货给二级商。对有
经济实力的经销商而言，这是其存在的价值。物流平台也是同样道理，当厂家受运输成本所限只能靠大批量运输时，当地经销商起到的物流平台作用更是厂家网络扁平化一个迈不过的坎。
第七章 经销商要学会从下游赚钱
做帮助下游客户壮大的经销商
——基础不牢，地动山摇；下游不壮，赚钱无望；做与下游客户“结亲”的经销商
——选择分销商不是为了一笔买卖，而是为了“结亲”；做对下游客户负责任的经销商
——一流经销商是下游客户的亲密朋友；做“向客户出售成功”理念的经销商
——客户成功才会带来经销商的成功；做向下游客户提供增值服务的经销商
——厂家提升产品价值，经销商提升服务价值。
做帮助下游客户壮大的经销商★基础不牢，地动山摇；下游不壮，赚钱无望； ★下游客户需要的是业务顾问，需要的是赚钱的好帮手。 下游市场是销售链中不可或缺的一环，他们的工作能让产品销售的触角得到进一步的延伸和扩展。下游的生存与发展，对经销商具有战略意义，其作用可以说无可比拟。经销商做哪些工作能促进二批商的销售?1．稳定市场。建立科学合理的价格体系二批商的利润要依靠经销商的政策，他们会考虑经销商给予的利润空间值不值得他们投入更大的人力、物力、财力、精力来运作市场。所以，经销商仅考虑到自己赚多少钱是不行的。
二批商作为经销商的下线，是否有利可图，是他们必须考虑的问题。这就要求经销商必须为稳定市场而建立科学合理的价格体系，让二批商有钱可赚，产生合理的利润。只有这样，经销商才能与二批商建成利益共同体，风险共担，利益共享。
价格体系的稳定自然会带来市场的稳定，市场一旦稳定自然会回报双方的共同努力。2．帮助做市场。提供服务和支持经销商不仅有管理二批商的义务，更有义务帮助他们做市场，提供全方位的服务和支持。同时，作为二批商也有必要积极配合经销商的工作，与时俱进，达成默契。二批商只是经销商的下线客户，但如果经销商认为二批商是他们的最终客户，那就大错特错了。经销商的货流向二批商，实际上没有实现任何的销量，而只是实现了一次库存转移，万里长征仅仅走完了第一步，下面的路还很漫长。经销商通过多年努力，已积累了一套做市场的经验与方法，比如促销活动、市场推广方案、客户维护、品牌宣传、人员管理等。这些成功的尝试肯定有它的相通性，二批商完全应该借鉴。如果经销商能够帮助二批商结合他们的实际情况进行灵活运用，可能就会实现事半功倍的效果。
当然经销商也有失败和教训，而这些就可能作为二批商的“镜子”，帮助二批商少走弯路，让二批商走得更快一点。3．既要“硬性管理”。又要“软性管理”二批商是需要管理的，因为他们必须要列入经销商的整体考核范畴中，必须要服从于经销商的制度、政策等“硬性管理”，还必须接受经销商的企业文化、价值观等“软性管理”，彼此肝胆相照，荣辱与共。“硬性管理”，包括销量任务制定、价格体系维护、促销活动执行、合理库存安排等。营销人都知道一句话：“有情领导，无情管理”，聪明的经销商会把这个战略“玩得很转”，让二批商紧紧围绕他的决策来开展工作。“软性管理”，包括企业文化、营销理论、产品知识等方面的培训。共同发展，共同提高，也就是为了达到共同目标、共同方向、共同价值观的目的进行的多方面的沟通。
软硬结合，软中有硬，硬中有软，这种管理能帮助经销商有效提高二批商的质量，让他们不仅能大踏步前进，同时也可壮大经销商的实力。另外，二批商的优胜劣汰也是难免的，只要他们无法实现与经销商的共同繁荣，就要进行筛选和淘汰，这是市场的规律，也是经销商不得不做的选择。4．高效服务下线客户随着经销商实力不断增强，无论资金积累、经验积累还是人才积累等方面都得到了一定的保证，在这个过程中，经销商的下线客户也逐渐多起来了，对下线客户进行适当的管理成为一种必须，但在管理过程中却并不那么顺畅，不少经销商感到对下线客户管理力不从心，或者由于对下线客户的管理理念和手段跟不上导致对下线客户二批和零售点的管理成本及管理难度不断增加。经销商承担着承上启下的作用，是厂家产品在市场前沿的集散地，也是厂家产品走向市场的关键环节，厂家通过经销商这样一个群体把产品分销到二批、三批和零售商。在分销过程中，经销商要提高对下线客户的管理和服务，可以从以下几个方面着手：1)练好内功现在的市场是一个几乎没有秘密可言的环境，互联网已经影响到市场各个环节的主体(包括厂家、经销商、零售商、消费者等)，在这样的情况下，经销商要想快速发展，练好自己的基本功是必要的。要从两个方面做起：要想管理好下线客户，先要管理好自己。经销商管好自己要从内部抓起，首先是建立规范的制度；其次是加强营销过程中的执行力；第三是建立监督机制。要想服务好下线客户，还要服务好“自己”(善待自己的员工)。在经销商企业内部建立起一种互信机制，无论经销商企业内部有多少个部门，各个部门之间要建立一种有效的沟通机制，这是其一；其二是各个部门之间要形成相互体谅的氛围，比如销售人员很辛苦，每天送货到很晚才回公司，公司行政部门能不能为他们准备一杯开水，给他们一丝微笑，公司能不能为他们·准备晚餐等，要让员工恋“家”(即公司)，只有这样，员工才会有干劲，才会去善待公司的客户。在这样的基础上才能够去管理下线客户，服务好下线客户。2)重“理”兼“管”“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做的更好，更多的是指导、商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责任权利分清楚，当然这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要能够灵活掌握，但要有原则和底线。重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不能把下线经销商仅仅当作自己产品销售的一个渠道或工具，而是把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。比如二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极的影响。但随着实力的不断增强，二批也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商市场控制上的威胁：比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，会背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场，也可能出现比如打折降价问题等。在这种情况下，先“理”后“管”是基础，如果下线经销商已影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，只有通过“管”才可能解决问题。经销商之所以能发展，也离不开零售商的支持，他们就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员扎实营销基本功，确实能够帮助零售商，比如在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等。
因此，“管”只是一种手段，促使下线客户更加遵守游戏规则，而“理”才是经销商管理下线客户的根本。3)服务为本经销商的下线客户(二批商、零售商等)在经营过程中，肯定会遇到一些问题，比如产品配送、产品质量问题、销售过程中的方法问题等。这些问题的解决就需要经销商把服务提上去，服务是解决与下线客户之间矛盾最好的方法，同时也是提升与下线客户之间合作质量的关键要素之一。市场竞争的加剧促使经销商之间也存在不同程度的竞争，在这种情况下，服务就成为了一种最好的方法，成为对下线客户附加值最高的竞争利器。服务不仅仅是下线客户要货时及时地送过去，还要建立服务体系，如定期帮助重点客户盘库，提供最新营销资讯，提供营销指导，帮助他们搞定大客户(这种事情往往是下线客户提供了信息等关键要素，但在产品价格和谈判地位上回旋余地不大，这时经销商就要提供支持，比如价格降到适当的价位，并协助下线客户去谈判，直至成交)等。陈老板成功掌控二批的秘诀
六月初的一天，南昌某饮料经销商陈老板得到一个消息：浙江某著名饮料企业W公司即将推出一个新的夏季饮料。依照W公司的大手笔市场推广方式和已推产品的市场高度成活率，陈老板迅速做出了判断：这支产品必将又是市场上的一匹黑马。
陈老板迅速做出一个计划：去找W公司，争取该饮料在南昌的经销权。促使陈老板做出这个计划的原因也很简单，陈老板手头所做的饮料产品大多是二三线品牌，一直缺少一线品牌来为自己撑门面和提升网络覆盖力，而这样的产品对自己的产品组合和经销品牌的提升有相当大的促进作用。陈老板迅速联系了W公司驻南昌分公司，在电话中向负责南昌市场的业务主管简单表达了一下意向，正巧W公司的华中区域方经理也在，对方邀请陈老板这两天有空的话过来一起聊一下。事不宜迟，陈老板当即准备好资料赶往W公司南昌分公司。W公司的区域经理倒也是个爽快人，双方很快进入正题。W公司确有在南昌设立经销商的打算，但由于陈老板手头也没什么一线品牌的经销权，方经理有点担心陈老板没有把握做好W公司这样的一线品牌。说到这，陈老板不慌不忙地从包里拿出几个文件夹。第一本是终端资料。按规模等级、区域、路线将南昌市区的各类终端进行划分描述，并进行了地图化标注，还注明了其中重点终端的销售情况，甚至还有最合理的拜访线路标注。第二本是市场分析。目前南昌市场上各饮料类品牌的销售情况，各品牌的经销商状况、年度销量、市场占有率，还包括其中几家主要品牌饮料的分销结构图，并收录有这几年在南昌活跃着或曾经活跃过的旧类产品品牌，对其中有代表性品牌的成功与失败分别做了案例分析，清晰到位地点出了个中原因。第三本是传统渠道的二批商分析。这里面有南昌市区所有涉及饮料类经营的二批商详细资料，精确到每家二批商的老板性格特点，所服务覆盖的区域及终端情况，甚至有没有冲货历史都记录在案。资料之详尽，让方经理也不由得佩服不已，许多资料连厂家都没有做到这么详细到位，要不是深入下去对市场有详尽的熟悉和了解根本做不出来这么一套东西。根据方经理的经验判断，能有这么清晰的市场操作思路的经销商今后与厂家的配合会轻松很多，也很容易出成绩。加之新品即将上市，时间耽误不得，所以方经理心里已基本确定了让陈老板来做南昌市场的经销商。但考虑到近几天还会有其他经销商找上门来(前期的风声就是W公司的驻地分公司故意放出去的)，方经理表示一周后一给陈老板一个明确答复意见。随后几天，陆陆续续有经销商上门前来商洽新产品的经销权一事，但方经理没看到有哪家经销商能整出来像陈老板那样详尽的市场档案和市场分析，心里就对陈老板愈加肯定。一周后，陈老板如约与W公司签署了这个夏季饮料的南昌市区经销合同。首批订单的八百件饮料到货后，陈老板没像其他经销商一样忙着开始铺货，而是联合W公司的驻地办事处，根据手头二批商档案资料，挑选了部分条件适合的二批商，通知他们来开了个新品推荐会。会上，由W公司的市场代表进行了今年夏季饮料市场的整体分析和产品分析，播放了W公司夏季饮料的广告样片和终端陈列效果图。陈老板则亲自上台做了本地市场的消费特性分析和利润分析，并且组织大家将市面上的所有夏季饮料进行了口味评测。当然，W公司产品凭借过硬的口味评测获得大家的一致好评，推荐会开到这里，二批商们纷纷表示看好这支产品在南昌市场的前景，已经开始询问产品的放货和进货奖励政策了。但是，陈老板话峰一转，宣布了一个市场铺货计划，并不是常规的全面开花，而是只选了三条路进行集中铺市。陈老板解释说也是对各位老板负责，现在光产品好没用，消费者认不认帐还得另外一说，要是试销的确实好，再进行大规模铺市推广也不迟，不必要让大家承担风险和压货。以退为进，陈老板心里有数着呢，话都是说的一个比一个好听，产品要是不好卖，绝没有多少耐心打持久战的，才不可能与经销商共同努力进行推广，而是迅速退货换牌子。陈老板对新品的推广很有些心得，在传统渠道里，新产品的生命力很弱，而且是产品档次越高生命力越弱，简单地把新产品投到传统渠道里，它不会自己生存、发展，而是要精心照顾。作为经销商，资源和精力都是有限的，关键点是要把二批商们发动起来进行整体推动，而要想发动这些二批商实现向终端的产品推荐就必须给他们打足气。这些二批商可不是那么容易鼓动的，开产品推荐会只是一个表面的推荐工作，没有实实在在的事实摆在这里，他们是不会确信这个产品的生命力的，那后期的推荐也就无从谈起了。所以，根据二批商的这个特性，陈老板决定选择三条街作为样板来打造。一周后，在陈老板的亲自安排下，联合这三条路上的所属二批商，集中所有人力物力，实现了高密度铺货，加上厂家市场人员的跟进，陈列和宣传品布设工作很快达到厂家的要求标准，由于面少点精，且资源投放密度高，这三条街的陈列销售工作马上就有模有样了。很快，这三条街就产生了良好的效益。产品回转也达到了一个比较正常的水平。首战告捷，按说紧接着应该扩大战果了吧，再说W公司驻地分公司的市区业务主管也天天催着陈老板说要开始加大铺市面了，陈老板说不急不急，还要再加把火。挑了一个风和日丽的天气，陈老板又开了一次现场会，把上次那些二批商又约了出来，这次不在宾馆开会了，而是安排了一台面包车带着这些二批商把三条样板街去逛了一遍，让二批商亲眼看到这个夏季产品在终端的陈列销售状况，然后再拉到宾馆会议室，由W公司市场代表进行这三条街的销售状况的分析，终端进货回装情况的比较，再由那三条街的所有二批商谈些推广经验和存在的小问题。针对相关问题，W公司的市区业务主管和陈老板分别给予了当场解答和处理意见。这下，二批商们感到这次新产品上市与以往大有不同，有理有据，还有事实摆在这里，加上这么大的牌子，厂家和经销商的认真态度在这里，肯定能卖好!最后，陈老板宣布了进货和陈列奖励政策，正式放开出货。一个月过去了，该夏季饮料在传统渠道和终端铺市率高达85%，创造了W公司所有产品在南昌市区的历史新高，且渠道终端对产品信心倍增，在销售时做重点推荐，短短一个月销量就超过了W公司原定两个月的销量，而且终端建设得这么好，获得了W公司驻地分公司的上下一致好评，W公司的区域方经理更是直接把销售部总经理拉到南昌来看市场。陈老板为何能取得W公司的信任得到新品经销权，又为何能做好新品上市和铺货工作?关键的一点，就是在传统渠道里面对二批商的成功管理和运作。
做与下游客户“结亲”的经销商★选择分销商不是为了一笔买卖，而是为了“结亲”；★‘‘结亲”的商品分销关系成为战略伙伴关系。 分销渠道结构不仅会影Ⅱ向分销成本、产品能否及时、准确地转移到消费者手上，还会影Ⅱ向产品在消费者心目中的定位。因此，选择优秀的分销商是产品运作成败的关键。选择分销商可遵循两个原则，一是把分销渠道延伸至目标市场原则。这是建立分销渠道的基本目标和选择分销商的基本原则。选择分销商，建立分销渠道，就是要把产品打入目标市场，让消费者能够就近、方便地购买。根据这个原则，我们应当注意所选择的分销商是否在目标市场拥有其分销通路(如分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商)，是否拥有销售场所(如店铺、营业机构)；二是形象树立原则。在一个具体的局部市场上，我们显然应当选择拥有消费者或二级分销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的卖场的一级分销商。这样的一级分销商在消费者心目中具有较好印象，能够烘托并帮助树立品牌形象。这两个原则都是就实现建立分销渠道的目标提出的，它可以保证所建立的分销渠道成员的素质和合作质量，提高分销渠道的运行效率。对客户进行人格调查在客户资料中，客户的人格调查是你和他以后合作的依据。他到底值不值得你信赖?值不值得你扶持?我一般调查客户的这几项：其家庭气氛和店铺气氛是否冷淡?其夫妻关系是否紧张?其所作所为是否和我公司的经营理念契合?是否有赌博、酗酒等不良嗜好?是否对工作放任自由?是否有明确的经营方针?是否有领导才能?是否颠三倒四，朝令夕改?是否整天面容憔悴、疲惫不堪?行踪是
否飘忽不定?这些调查从一个侧面可以反映客户本人的精神状态，有利于我更准确地把握这个人的性格特点，以确定与他合作的方式。 八种思路，让铺货快而有效实现快速铺货有以下八种思路：思路一：抓大放小，以寸进尺一个经销商的资源总是有限的，产品铺货难免要动用公司的人、财、物资源，因此，经销商不能面面俱到地同时对自己所有的区域铺货。在资源不支持的条件下全面铺货，可能会导致所有区域都铺了但所有区域都没有达成目标。这种情况下，经销商一定要本着“有所不为才能有所为”的思想，综合评估自己的资源后，再确定自己的铺货目标，应考虑那些最有潜力或最容易的渠道和区域，先集中资源把这些区域和渠道做起来，发展自己的第一批根据地，暂时放弃其他潜力稍弱的区域和渠道。等第一批根据地成功建立后，再考虑第二批、第三批根据地的建设。思路二：广泛播种，重点培育这个思路乍看起来与思路一是矛盾的，其实思路二以思路一为前提，即经销商一旦确定了自己的第一批目标根据地，就要集中资源全力以赴。在目标根据地必须采取飞机播种的方式，进行全面客户拜访，并与意向性客户进行合作。在合作过程中再发现一些目标客户，进行重点培养。这个思路重点是针对批发市场客户，这个过程中需要销售人员对整个批发市场所有客户进行一次全面的拜访，派发产品宣传资料、最高分销价格、销售人员名片，确保批发市场所有客户都接到产品信息。这其中会有客户表示出合作意向，销售人员要趁机进行重点谈判，实现合作，并对其进行重点培育和支持。“广泛播种”可以发现有潜力的目标客户，同时也为后期批发市场的再分销创造了认知条件。思路三：以小诱大，反复跟进很多经销商经销的品牌都要进入区域的KA进行销售，这就涉及对KA的入场谈判问题。根据KA采购人员的工作方法，谈判初期他们一定会挑三拣四，把谈判筹码放得很高：毫不留情地告诉经销商“我们绝对不考虑你这个品牌”、开出天价的入场费、高额返点和费用支持。这是采购人员的职业习惯，为自己的老板获得更多的费用、更低的价格、更优惠的条件是其职责所在。因此，对这类客户，经销商一定要一边精心准备反复谈判，一边要对其竞争对手或周边连锁店进行入场谈判。通过快速实现其周边店面的铺货、促销和产品展示，促使KA接受产品入场。当然这个环节的操作要有较专业的KA业务人员来做，他们需要不断地与KA采购人员进行谈判，要有一定的耐力和方法。思路四：组合套餐经销商要根据区域市场的特点、经销的产品定位以及竞争对手情况，分别确定哪些SKU(最小存货单位)适合哪些渠道销售、哪些SKU之间可以互补、哪些SKU可以用低毛利冲高销量，哪SKU可以用来体现品牌形象。经过仔细分析，可以分别设定不同的产品组合。比如，针对传统渠道，制定一个产品组合并结合合理的铺货政策提高其接受度；针对单一渠道，可以考虑以具有竞争优势的产品打先锋的倒“T”型铺货模式，最快实现铺
货并让客户感觉到产品能很快销售，为下一步的补充SKU工作制造更好的机会和更低的交易成本。这个环节建议经销商和厂家的销售人员一起确定，因为厂家对产品有较好的定位，甚至能告诉经销商在相关区域已经表现出来哪些渠道哪些产品能快速销售，这样就可以避免经销商组合搭配产品的过分主观性，避免铺货失败。思路五：借旧迎新，恃强扶弱很多经销商都在自己的区域打拼多年，手中也拥有一两个较强势的知名品牌，这是经销商最好的渠道资源，经销商要充分利用，以快速实现新品的铺货。方法有很多，如直接利用自己当前经营的成熟知名产品，与新品捆绑向客户铺货，促使客户被动接受。比如：将新品铺货奖励用的奖品设定为自己的成熟产品；将新品强行签入与下游客户合作的分销合同中，利用知名品牌的分销权促使下游客户做新品分销。思路六：强强合作，间接控制如果经销商某些下辖区域中，存在很多较有实力的地方分销商，他们拥有丰富的地方渠道资源和销售团队，那么经销商就可以考虑如何利用、分享其资源，尽快实现产品在该区域的“借壳上市”。为此，经销商要主动给予这些地方分销商较好的合作条件，比如价格、奖励政策、费用支持等，以提高其积极性，促使其主动充分利用资源实现快速铺货。有的经销商可能会迷茫：“那这样我不是就失去了这个区域市场，得损失多少利润啊!”当然，仅有上面的这种合作方式是不够的，经销商的销售人员应以协助地方分销商维护、开发客户为切入点，掌握客户资源。经销商千万不能因看到分销商销量快速增长而在家睡懒觉，一定要找到其增长关键点和重点客户，要不然，一觉醒来经销权就可能已“旁落”到分销商手中。思路七：一而再，再而三这也算策略?其实“一而再，再而三”是最持续有效的铺货策略，这个工作在很多知名快速消费品企业操作得非常成功。经销商在对一个区域进行铺货的过程中，一定要建立完善的客户拜访卡，上面详细记录客户名称、电话、进货产品、存在异议、拜访结果等，每一轮集中铺货结束后都要汇总分析并存档。这样做的目的有两个：第一，充分了解分析未接受铺货的客户信息，以便及时而更有效地进行持续拜访和跟进；第二，及时进行回访仅铺了少量产品的客户，了解产品销售情况并适时增加产品品类和数量。很多经销商铺货一轮结束后就什么都不管了，这样既导致之后一些下游客户想销售这个产品却没货。也导致一些客户因为没有人来持续对铺货进行维护和销售支持而放弃产品的销售。因此，经销商一定要建立铺货过程客户档案，同时还要要求销售团队根据客户档案进行一而再、再而三的回访和跟进，确保真正建立起销售渠道。思路八：团队铺货，人气致胜经销商新品铺货最好采用团队作战方式，即征召临时人员或将所有销售人员集中在一个区域进行一次阶段性的铺货动作。铺货团队要统一着装、口径、规划线路、丰富广宣用品等，每到一个市场或一条街道，都要给客户留下激情而有气势的印象。这种印象会快速提高客户信心，并刺激其同意试销新品。因此，经销商应在铺货前专门培训一支临时的铺货团队，而不应不温不火地单兵作战。总之，铺货永远是一个过程，实现销售最大化才是目标。根据过程决定结果的道理，希望经销商能够通过高效的过程控制结果。
做对下游客户负责任的经销商★三流经销商和下游客户的关系是买卖关系； ★二流经销商是下游客户的精神领袖；★一流经销商是下游客户的亲密朋友。 有的经销商把产品出售给客户后就不再与客户联系，认为厂商关系就是买卖关系。这种类型的经销商认为自己就是做买卖的，与下游客户的关系就是买卖关系，其经营活动就是简单的生意，生意的本质就是买和卖。有的经销商在产品出售给客户后，与客户保持联系，并给客户提供一些售后服务。这些经销商能够为下游客户提供良好的销售服务，还能为下游提供培训、咨询等指导服务。他们的经营意识比较先进，管理能力比较强，在与下游客户合作时能够为下游客户提供指导、培训、咨询服务，让下游客户跟上厂商的发展步伐。这些经销商是下游客户的精神领袖。负责任的经销商则定期主动与客户保持联系，了解客户销售中存在的问题，并给予一定的支持。他们常定期或不定期地对一些下游终端客户的促销和公关活动提供支持。或邀请厂家共同参与和下游终端客户三方互动，开展各种类型的厂商、下游终端客户联谊会暨产品订货会；或赞助下游客户开展促销活动，在活动中加强与下游终端客户的联系和密切合作，实施精准的终端渠道拦截，抢夺竞争对手的下游终端客户，争夺市场资源，促进与老客户的紧密合作，达到长期、稳定地销售产品。向下游提供顺问式服务某地有一个做调味品的经销商，公司名为飘香食品公司，老板叫裴晓生。当年他由政府公务员下海做了经销商，几年之后，他成为一个地级市场首屈一指的调味品经销商。这个经销商在与下游客户合作的过程中，能够给下游客户提供一种指导服务或叫顾问式的服务。他认为，总经销走过的路，是二批商没有走过的路，因此总经销有责任向二批商指明应当向哪个方向发展。很多总经销商当年都是从批发商一步一步发展起来的，他们已经走过了从批发商到总经销的这条路。而现在还有许许多多批发商依然在批发领域，每天辛辛苦苦去倒货、去挣钱。批发商下边的路该怎样走?批发商该怎样发展?总经销有责任帮助他们指出来。因此裴晓生在和下游客户合作时，总是向下游客户灌输新的营销理念，把一些新的营销理念传达、贯彻给这些批发商们，让批发商将脑中那种陈旧、落伍的观念抛到一边。有些客户抱着什么产品好销卖什么的观念，总去卖一些假冒伪劣产品，不讲信誉、不重服务。裴总在和他们合作的过程中，总是耐心地谆谆教诲他们，告诉他们这样一个思路走不通，告诫他们要树立正当经营、信誉经营、诚信经营的理念。裴总每年都要帮助这些批发商们制定新一年的发展目标以及实现这些目标的策略、方法。
做“向客户出售成功”理念的经销商★经销商经营的是产品，销售的是服务； ★经销商要向客户出售“成功”，因为客户成功才会 带来经销商的成功。 经销商要树立新型营销理念：购进的是产品，卖出的是服务。◎销售新准则，向客户出售“成功”，因为客户成功才会带来你的成功一经销商销售的不是产品，而是成功，是帮助客户成功的机会。面对客户，经销商应站在对方的立场上，考虑怎样才能帮助他们取得成功，怎样的方案才适合他们，怎样才能帮助这些客户打开市场获得成功，怎样才能引导和带动行业的发展，怎样才能为他们带来价值。经销商与客户是唇齿相依的关系，只有客户强大了，行业发展了，经销商才有发展的空间，成就客户实际上就是成就自己。
◎帮助二批商树立品牌形象经销商的生存与发展与二批商的发展密不可分，作为市场上的两个主体，经销商的首要目标是获取利益，求得继续生存和发展的机遇。经销商寻找优秀二批商，关注的应该是除利润之外的更高追求，不仅为自己的当前利润考虑，更要注重长远发展，帮助二批商提升自身形象。可口可乐和宝洁的知名度、美誉度可以提高经销商的自身形象，在代理其它类别产品时这些就转化为砝码，帮助他们整合各方资源，使自己能更长远地发展。所以，经销商在选择二批商时不仅
要注重产品质量、企业实力，更要注重企业的品牌文化、品牌形象、品牌理念等。◎用“五化”管理客户1)品牌化。很多批发商没有品牌观念，选择产品时，看哪个产品价钱便宜，哪个产品好卖，哪个产品促销力度大，哪个产品利润空间高，就去卖哪个产品。经销商要用厂家的品牌去“武装”批发商，告诉他们只有经营品牌、代理品牌、经营品牌才能把生意做好。2)专业化。协助下游客户进行产品品牌组合。许多经销商手中代理几个、几十个品牌，各个品牌之间缺乏有机的联系，没有发挥出一加一大于二这样一种促进作用。对此，经销商应当引导他们重新组合经营的产品，哪些产品是形象产品，哪些产品是利润产品，哪些产品是走量产品，哪些产品是用来打击竞争对手的，帮助其进行品牌组合，实现一加一大于二的促进作用。3)个性化。每个批发商都有自己的长处和短处，有自己的强势、强项，也有自己的弱势。4)人性化。要学会与这些批发商们交朋友。5)知识化。批发商要起到“五员”的作用，即理货员、送货员、宣传员、业务员、管理员。经销商经营的是产品，卖的却是服务，这是经销商一定要明白的一个概念。经销商从厂家进的是产品，但必须加上服务之后再卖给批发商，再卖给零售终端。反过来，如果找的经销商没有服务意识，没有服务观念，一味只考虑自己挣钱，那么这样的二级经销商，会毁掉经销商的产品，毁掉自己的市场。做总经销的三个新理念北京名饮集团在发展经销商的时候，坚持“总经销肩负更大责任”的理念，为分销商着想。于是越来越多的经销商代理北京名饮的产品，让北京名饮集团迅速跻身于全国强势经销商之列。对于总经销该肩负何种责任，名饮集团北京贸易公司总经理马东迪总结了三个理念：理念一：优选产品，替分销商总结产品卖点名饮集团在引进或开发新产品时，首先在自己的渠道内进行“试销”，确认此类产品为畅销产品，能得到广大消费者的喜爱之后，才会发展经销商，并进行全国招商。例如名饮的德国原装进口啤酒在自有渠道内持续热销了近一年，并且消费者一致肯定了该款德国EKU啤酒与同类品牌相比，在口感上有绝对优势后，名饮才把它推向全国市场。这种做法，一可以避免下游客户盲目引进产品，造成损失；二可使经销商更加信任名饮的产品，使招商工作得以顺利开展。此外，名饮在自有终端的销售中，通过收集消费者反馈的信息，结合厂家的特点，总结出一套完整的卖点，这些工作缩短了经销商对产品的摸索期，加快了经销商拓展市场的步伐。如对于德国EKu啤酒的卖点总结：★顶级纯德国啤酒的口感和品质，德国啤酒金奖品牌，独特德国5升专利包装；★立足啤酒的高端市场；★基本没有竞争对手及竞争产品； ★市场空间、操作范围及操作方式广泛；★各层渠道有充足的利润空间；★该产品有作为礼品的特性，在餐饮消费的市场淡季中，该产品能进入节日市场旺季。理念二：维护产品价格体系，避免窜货名饮集团价格管理非常严格，例如对于报价的管理，立了三个“规矩”：1．咨询产品，先要传真企业营业执照。2．决不在电话(尤其是手机)咨询中透露价格。3．在有经销商的地区不报价。此外，名饮集团在经销合同上严格限定产品的最低终端零售价格，并把此条款作为合同履行的重要依据。在压货方面，名饮集团认为好的产品被消费者接受需要时间，经销商推广一种产品需要一定的过程。有些总经销，动辄要求分销商一个月铺货几十家店面，每个月进货上千件，实际上这样的做法只能让经销商自乱阵脚，自毁长城。分销商一旦超出自己的消化能力，价格体系就会失守，利润就会下降，同时窜货现象的发生几率也就随之升高。因此，总代理要对经销商给予充分的理解，不能因为一时之利损害分销商的利益，损害产品的生命周期和价值。因此，当名饮集团发现根据自己销售能力制订的市级经销商销售任务偏高时，会及时主动调低市级经销商的年终任务，此举得到了市级经销商的极大欢迎。所以名饮集团的产品价格相当稳定，窜货现象
也鲜有发生。理念三：给分销商做好服务名饮集团代理很多进口产品，断货是比较普遍的现象，但名饮集团宁可增加自己的库存压力，也要保证经销商及时供货。此外，名饮集团每个月都会与经销商一起商量下两个月的订货计划，只要在计划之内，都能保证产品的供货稳定。名饮集团在物流上也严格管理，每一批货物的发出，都为货物上了保险，避免了分销商由于货损产生的损失。对集团的一级经销商，名饮还会提供一个特殊的支持项目，即“区域招商支持”。每年每个省市都会有自己的糖酒交易展会或大型活动。名饮每年会协助一级经销商参与这样的活动，这样既减少了一级经销商的费用支出，又能协助经销商拓展市场。为了及时和分销商进行沟通，名饮集团还为经销商建立了公共邮箱及专用邮箱。公共邮箱负责发布专业的产品资料及图片信息，为经销商在节日和重大活动中制作宣传海报和展板及公司公告、新品介绍、市场动态。专用邮箱随时通知合同及到账信息、发货信息，并且确认订单，提前预告库存数量和到货信息。抓住分销商的心某地张经理代理雀巢咖啡、淘大酱醋和其他国内知名企业的奶粉、麦片等食品，分销商几年来和他同甘共苦，为厂家打造出了一片天地，大家也都挣到了钱。但好景不长，分销商到地级市去的次数多了，进了其他客户的产品，有的干脆做起了一些厂家的经销商，靠的树多了，对张经理产品的销售就不积极了。由于总体业绩下滑，某些厂家要取消张经理的经销权，直接操作分销客户。如果不能及时改变局面，张经理最后可能是“凤凰落水不如鸡”。那么，张经理该如何抓住分销商的心呢?胡萝卜加大棒，劝其归心。利益是分销商背靠其他大树的最主要动因之一。由于现代信息的发达，分销商一旦认为总经销商可能在自己所销售的产品中间赚取高额利润，自己辛辛苦苦是在帮总销商多挣钱，就会另寻其他赚钱机会。A地的分销商不安心于淘大产品的经营，自己到县城进了海天，而实际上海天的利润空间比淘大高不了多少。分析一下张经理所有产品的利润，淘大的利润空间确实很低，如果再让利给分销商，只能自己亏损，然而张经理代理的其他产品有更大的操作空间。所以，张经理对其他高利润产品进行量贩政策加大，搭赠产品的前提就是多采购相关数量的淘大，对其他的客户识别性地采用配套销售。在这样政策的威逼利诱下，好几个分销商耐不住胡萝卜的引诱，也不想断掉其他挣钱机会，所以又回归到了前期的合作轨道上来。三十六计，安其心。只利用自己手头的资源进行胡萝卜加大棒的做法是难以持久的，下一步就是怎样调动经销商的积极性，稳定军心。让大家一直有事情做，始终跟从于自己的指挥棒走，才是上上之策。张经理从分销客户的角度考虑，要政策就给予一定的政策，还要督促其底执行，但这个政策一定是自己能够承受得起的，最好能从厂家得到更好的政策；要返利可以给予一定的返利，但要有一定的条件。在给予这些政策和返利时，为赢取更大的利益，要有一定的策略。A客户前期因为得不到政策支持，要另寻新欢。在某奶粉厂家没有给支持的情况下，因为有较大的操作空间，张经理就自己出政策让A去大力铺货，以此瞒天过海之计，使A认为张经理还是非常仁义的，没有时间去考虑找其他替代产品。B客户在县城代理膨化类产品，主要走流通渠道，但现在想借助该渠道渗透另一品牌奶粉。张经理给在同一县城主做瓜子产品的分销商以陈列面挤占为主要措施，加大渠道渗透力度。B客户因担心售卖空间缩水，导致膨化食品分销权被取消，而专心于膨化食品的销售。这样一来，张经理通过“围魏救赵”之计，取得了成功。C客户一直是个游击分子，做分销产品三心二意，很多的强势品牌产品在他那个县城销售一直非常差，实际上该地的消费潜力很大。问其原因，C客户回答“不知怎么提高销量”。张经理于是以派人、派车协助的名义帮助他做市场、做铺货，顺道将其网络摸了一个透。因为掌握了市场情况，张经理告诉C客户该如何做好市场，如果做不好，就只有自己来直接操作了。刚开始时，张经理还认为这样花费较多，后来他认识到釜底抽薪是要花费一些成本的，只有这样，才能让其长期处在自己的控制下，使下游客户长期在自己的“威逼”下“卖命”。当然，在这些措施实施的过程中，张经理也始终本着自己不亏损，维护长期合作的目的。实际上即使平时不挣钱，有众多分销客户的帮忙提升销量，年底的厂家返利也是非常丰厚的。利益同盟建设，使其倾心。经过一段时间的运作，张经理认识到要维持长期的发展，只有和分销客户建立利益同盟关系，才是长期发展的保障。于是，张经理首先对产品结构和分销商进行了调整，自己也充当起了分销客户的策划师，针对分销商所在的市场情况，进行指导并进行共同协作。对分销商的管理借鉴了厂家对经销商的管理：进行库存管理、定期人员维护、协助铺货和宣传等。对自己直接操控的县城终端也采用了厂家的做法，由分销客户进行供货，自己给予一定的费用补贴。当然，有许多费用甚至人员是得到了厂家的大力支持的。由此，张经理和分销商的利益同盟基本形成，如果有好产品，张经理就找分销商共同商量上市策略，渠道和终端促销尽量保持一致，给分销客户尽量大的生存空间，和分销商实现信息共享，共同致力于市场的开发和维护。
做向下游客户提供增值服务的经销商★服务下游经销商两大关键：给客户以意外惊喜；细节动人；★服务下游客户的两类方式：传统销售服务；超越销售服务的增值服务； ★厂家要提升产品价值，经销商要提升服务价值。 分销就是服务，而且是为厂家和客户提供增值服务。经销商想向下游客户
输入的是什么?1．将先进的营销理念、管理理念传授给客户。制约客户发展的最大瓶颈不是资金、人才、管理，而是落伍的观念。2向下游客户提供市场信息，向客户提供信息就是送给他们最好的礼品。3．向下游客户提供营销管理和赚钱的方法。4．对下游客户进行业务指导，以提高客户的销售能力和管理能力。5．为客户提供相关培训，培训是最好的促销品。6．帮客户设计市场推广促销方案。别人做到的，我们也做到，这是原则；别人没做的，我们做到了，这是服务。一次起死回生的渠道开发沈阳君悦纺织品贸易公司的李老板这几天又犯愁了。四个月前，李老板通过关系拿下了TT牌领带东北三省的总经销权，当时和厂家签了合同，拍了胸脯，保证三个月后，将销量做到每月一万条以上。但是，眼看三个月过去了，现在的销量还只勉强维持在七八百条，连沈阳当地的市场都没开发好，更别提整个东北三省了。怎么办?厂家威逼，下游客户不睬看到李老板做市场迟迟没有起色，TT牌领带的总公司人员坐不住了，几次示意他，如果再这样发展下去，可能他们就得“移情别恋”，另找经销商了。同时，他们建议李老板集中优势兵力，先把沈阳市场拿下来，再考虑逐步扩张。李老板实在是不想失去这个领带的经销权，领带生意虽然小，但发展前景不错，自己对领带又很感兴趣，况且领带是属于配饰类的产品，受干扰因素少，一旦销售渠道稳定，总体收益还是比较稳定的。所以，李老板决定接受上游公司的建议，先在沈阳市场拼命一搏。然而，有了决心还得有着力点。李老板仔细分析过领带不畅销的原因：主要原因是自己公司实力小，影响力小，对下游客户没有多少吸引力；同时，李老板刚从国有外贸公司跳出来，缺乏独立整盘操作的经验，市场主动开发意识和经营能力偏弱，目前所拥有的下游零售终端有限，下游终端数量小，销量也就很难提高。看来，要做好市场，首要任务就是吸引下游客户。重新认识市场要想吸引下游客户，要么实力强大，要么拥有创新的经营思路。李老板权衡一下，觉得自己实力有限，只有靠创新来吸引下游客户了。然而，李老板以前一直在国有企业工作，感觉自己的思维模式已经比较僵化，很难有多少创新的东西。面对这一难题，李老板没有坚持用自己的思路来指导公司的下一步市场运营，而是积极地试图通过引进外脑的方式引进新思维。为此，李
老板先尝试高薪聘请职业经理人，可能因为自己的庙小，留不住高人，几次聘请都以失败告终。直到偶遇一家专为中小型企业做市场咨询的咨询公司，他寻找外脑的曲折道路才算结束。经过协商，李老板和这家咨询公司签订了合作协议，希望通过咨询公司把下游客户挖出来，将领带生意做起来。没有调查就没有发言权。该咨询公司的专家入驻李老板的公司后，首先对沈阳当地的领带市场做了整体调查，把整个领带市场的基本状况(如领带产品的质地、价位、档次、零售终端的类型及分布状况，领带的流行趋势、逐年销售递增量、单月的销量变化趋势等)先整理出来。调查过程中，很多“发现”让李老板大吃一惊。因为此前他对市场状况的了解基本上依据个人的经验和感觉。例如，他过去一直以为领带的主要零售点在百货公司，以男性个人购买、自己使用为主。于是，他把零售终端的开发重点放在各大百货公司的男性服装区域，设立专柜或委托销售。而调查显示的实际情况是：在沈阳市场，领带的零售多集中在个体服装店，以馈赠购买为主，且以女性购买居多(送丈夫或是男友)。抢断渠道，创新服务李老板对本地的领带市场有了一个清晰的认识，不再像以前那样靠自己的直觉来看待市场了。了解当地市场以后，就得想办法寻找进入市场的切入点。因为沈阳当地的领带终端都已拥有自己的领带进货渠道，李老板的市场开发工作，在很大程度上都是对这些现有领带进货渠道的截断和转移，这就要求李老板必须向各领带零售终端充分展示自己的优势和特点，让众零售商觉得在李老板这里进货，无论是从方便性、服务性、产品选择面、进货成本等方面都要比其原有进货渠道更加优化。李老板调整了终端的开发对象，以个体服装零售店为重点开发对象，制作了公司和领带批发项目的宣传单页，派遣业务人员划片进行终端拜访。在宣传单页上，他首先强调这些零售店面临的问题：个体服装店的单店领带零售数量毕竟有限，每次不可能大批进货，这样单条领带的进货成本就比较高。每个零售店的库存非常有限，遇到紧急的大单时，短期内无法迅速调来大批货源。当地批发市场的领带批发商虽然从领带产地大批量进货，但在经营上还是将领带作为附带产品，过分强调价格，而不愿将心思花在领带花样翻新上。这样，零售店也随之失去了经营领带的核心竞争力——款色。领带属于典型的款色主导产品，没法让别人带货或直接下单进购，每次进货必须由进货者本人上门进行挑选，难免费时耗力。无论是从哪个渠道进货，上游供应商都很难提供专业的市场服务或是销售指导。无论从哪个渠道进货，都没法保证零售商拿到的是最新的款色，零售商也无从知晓当年度的领带花色发展趋势。接着，他在宣传单页上强调自己作为领带供应商的独特优势：有足够的库存。
对流行趋势及方向掌握得非常清楚。
保持足够的翻新率。
可以提供上门送货服务。
有迅速的大批量供货能力。
能提供专业的销售指导与市场策划方案。
能提供专业的销售工具及宣传资料。
能提供专业的陈列设计方案。这些优势，尤其是最后三点，非常吸引个体服装店的老板们，因为领带大多都是附带经营的产品，老板们也很缺乏相关的专业知识。例如，在领带如何进行陈列，如何帮助消费者挑选配色等方面服装店老板也是外行。李老板的业务人员定期上门帮助个体服装店老板们进行陈列设计，传授领带与服装的配色知识，很大程度上提升了个体服装店老板们的销售技能，他们交易的成功率也随之提高。结果，李老板因为这些英明的举措而赢得了个体服装店信任和好感，从而绕过了实力的瓶颈，实现顾问式销售，开发并稳定了下游客户关系。虽然开发个体服装店的形势一片大好，李老板根据专家建议，并没有迅速展开广泛的铺货，而是精选了十多家个体服装店，侧重人力物力，精心扶持。在形成一定的影响力之后，再以这
十来家个体服装店为样板店，逐步向其他个体服装店展示、推广。紧接着，经过进一步市场调查发现，还有一个更大的领带消费市场，就是广告公司。因为许多广告公司都兼营商务礼品业务，这些商务礼品被各大企事业单位购买，被用作会议纪念品、员工福利、活动纪念品等。广告公司作为经营实体，当然希望商务礼品表面价值高，产品利润空间大，领带无疑是个很好的选择。随后，咨询专家又帮助李老板开发出酒店购物中心、婚纱店、女性内衣店等适宜领带零售的终端。两个月后，李老板所拥有的各类终端数量达到一百五十多家，合作广告公司近二十家，有了这些终端网络作基础，销量也从每月的七八百条上升到三千多条。这个案例给中小型经销商以下三点启示：★人才永远是核心竞争力，让专业的人做专业的事，放开心胸，及时引进外脑，以弥补自己在专业和经营能力方面的不足，没有必要事必躬亲，自己不精通的东西就请高人来做。世界上
没有全能的人才，作为老板，尤其是实力欠缺的中小型经销商，善于用人比自己会不会做生意更重要。★在吸引下游客户的过程中，如果经销商本身的实力有限，那就得设法走另外一条路，即以服务和专业技术来吸引客户，或者说以此来打动客户。★注重发挥样板的作用，中小型经销商的精力和实力有限，大的市场很难运作起来，不如集中精力先做好一些局部的点，以此为样板，形成一定的影响力，再逐步推广。为什么做不好客户服务时常听到经销商朋友说：“我努力去为客户服务了，为什么总是得不到应有的效果呢?”◎不知道服务的精髓
服务就是你是否乐在工作，而且能让别人得到快乐。真正高品质的服务是发自内心的一种意愿。服务就是心服口服的心境，让自己做得舒舒服服，同时带给顾客一样的感觉。只要找到服务的精髓就知道改变服务的重要性与改变服务的方向了。◎不知道服务的好处在哪里
服务就是给顾客带来快乐、好处，同时也可以成就自己的事业。服务是一种责任和义务，服务是帮助别人得到智慧，服务是在为自己作贡献。◎不知道为谁在服务
永远要做有价值的服务。永远要明白顾客在哪里，你的顾客是谁？ 同时，服务不好的原因还有下面几种：★来自于工作上的压力(人际压力、精神压力)。
★私人问题(情绪控制、家庭是否和谐、价值观是否清楚)。
★不良管理。管理不善，往往是衰败的关键。
★责任问题。
★技术问题。服务与销售是息息相关的。服务不好，销售的结果肯定不会好。唯有做好客户服务，客户才会自动找上门来，上门的财富，你挡都挡不住。帮助客户搞策划杭州某经销商某年买了一个当地龙头酒店的酒水独家配送权，花了15万。合同到期后，竞争对手也看上了这家酒店，出价25万要强行夺走这个店，而该经销商还是继续出价15万，最后却中标。为什么呢?就因为酒店老板信得过她——这种信赖关系甚至可以超过10万元现金!有段时间，酒店包厢生意很好，可是大厅却是很冷清。该经销商就动脑筋了：怎样让酒店大厅也坐满客人呢?她就策划了一个活动，凡是婚宴在这个酒店举行的客人，每桌赠送4瓶啤酒。这个很小的活动取得了很好的效果，该酒店成了去年婚宴旺季的大赢家，大厅天天爆满。酒店老板非常高兴地说，“这个供货商不仅服务好，还能帮助我搞策划、做生意，我就喜欢和她合作。”经销商说：我经常去看看有什么帮得上忙的，如果有好的想法，就会立刻去做。酒店生意好了，最后受益的人也包括送货商自己啊!经销商“套牢”下游客户的五类新法如何吸引、维系下游客户是重要而又困难的事情。总经销商经常面临两大难题：一是为了吸引下游客户汇聚门下，低价、促销等大旗都摇累了，下游客户还是不为所动；二是好不容易与下
游客户进入合作阶段，却发现得到了下游客户的“人”却得不到它们的“心”，下游客户总是有很多的抱怨。如何解决这两个棘手的问题呢?众所周知，“低价供货”和“广告促销”都曾经是总经销商或总代理商吸引下游客户“跟庄送钱”的两大利器，也正是这两把利器几乎每次都能将产品交换时产生的第一笔利润悄悄搁进总经销商的口袋，而将市场风险完全地扔给下游客户。然而，今非昔比，众多的下游客户在交完几笔学费后，不仅对种种赚钱的“诱饵”已无动于衷，甚至还学会以“压货赊销”的方式彻底套牢上游总经销，让总经销和总代理们“赔了夫人又折兵”。总经销商面对广阔的市场区域和沉重的销量压力，无论是借用渠道之便还是想大打终端战，其实都绕不开下游客户这一关。面对下游客户冰冷的面孔，总经销商如何设法唤起他们的热情?第一类方法：集群型供应现在不少总经销商和总代理商所面临的种种推广阻力，其实与所推广产品的属性和品牌等“先天基。因”关系不大。如果重温一下客户与总经销商第一次商谈的情景，就能看出其中端倪。下游客户问：你们除了这个产品，还有别的产品吗?总经销商答：我们目前主推这个品种，以后会上别的品种。下游客户心想：哦，就一个产品啊，这样风险会不会很大?下游客户就继续问：那销不完可不可以退货啊?总经销商往往回答：退货是不行的，但可以适当换货。下游客户再想：不能退货，那风险就更大了，算了吧，我再看看吧。于是，下游客户面对总经销商的种种“诱惑”自然也就无动于衷了。在北京一家知名医药公司做了几年招商操盘手的小康，就针对不少下游客户的这种心理，制定出“产品线和产品面”的渠道策略，以集群型的供应方式，为市场操作者拓宽赢利面，让越来越多的下游客户汇聚旗下。小康所在的医药公司主要经营处方药、0TC及保健品。小康首先将公司所有的招商产品按这三个层面进行划分，进而形成三个渠道推广层面：医院推广层面、药店推广层面、操作团队或个体代理层面。在三个不同渠道层面的基础上，小康又针对产品销售特征划分出产品销售线，如骨科产品线、普药产品线、营养补充线等。这样当下游客户前往商谈产品经销事宜时，小康立马就亮出其招商绝招：做一个产品，不如做系列产品，用做一个产品的钱，就可以卖一系列的产品。想想如果你是下游客户，你能抵制这种“集群型”供应方式的“诱惑”吗?用集群型供应方式进行推广的总经销商，对下游客户的吸引点是，在有限的资金范围内，为基层经销商拓宽赢利面，提高其赢利期望值。当然，总经销商如果采用这种方法，就不能只经销或代理单一品种，否则只能是“巧妇难为无米之炊”。采用集群型供应的要点在于将合适的产品面推荐给下游客户，同时让下游客户自己选择合适的产品线，然后总经销商只需将下游客户选中的产品“打包”供应给下游客户经销就可以了。第二类方法：象征性授信总经销对下游客户下放货物的信用其实也是一种市场博弈行为，因为许多下游客户在选择经销某一产品时，通常希望从总经销商处赢得最大的信用额度，以降低市场操作风险。但在这一点上，许多总经销商在制定经销政策时，往往会过多地考虑自己的利益，而忽视下游经销商的风险承担底线。对于一个明显对自己不利且容易陷入被动的产品经销政策，基层经销商唯恐避之不及，又怎会热烈响应呢?总经销商对下游客户授予一定信用额度的做法有很多种，但直观地看来也无非是铺底货、付半款甚至全额代销。当然，在这三种信用额度的使用过程中，总经销商不到万不得已是不会轻易答应给下游客户做全额代销。因为在销售实战中，全额代销不仅会让总经销承担绝大部分市场风险，而且还将造成总经销商货款回收困难。采用象征性授信来发展下游客户，目前正成为一些大经销商的务实做法。象征性授信，顾名思义就是以提供小量货物让下游客户先行试销的模式，进驻终端，争取基层经销商市场资源或店面资源，以现实的销售业绩来建立上下级经销商之间的信任，进而唤起基层经销商的经销热情。这种象征性授信的渠道推广方法，不仅在快速消费品领域悄然兴起，在其他行业(如农资)也开始显示魔力。辽宁周先生开办兽药经营公司，周先生的兽药销售对象是广大养殖户，其下游客户是各乡镇的兽医站或农资经营部。在农资行业，代销之风盛行，周先生则打破这一惯例，安排业务人员有计划地分区域向各经销商派发象征性授信货物，并签订试销协议。协议要点如下：1．凡愿意签订试销协议的客户可获得公司前期一次性授信货物试销；在试销期间，经销户应配合公司业务员开展销售推广工作，并将该产品列为第一推荐产品；试销成功后，在二次进货时若不能做到现款结算当批货款，应将上批授信货款结清，且公司有权根据经销商销售进度限制经销户二次进货数量；如果经销户在二次进货及日后进货时，均采用现款支付的方式，则公司将授信货物的货款作为合作奖励金奖给经销户。第三类方法：开怀式参股让总经销商与下游经销商以参股的方式合作打市场，很多人闻所未闻，即使听过也觉得太理想化了，不太具有可操作性。但如果我告诉你今年以来在河北乃至全国不少省会市场疯狂开打广告的两种医药产品，你就不得不佩服操作者的运用之妙。一个是零售价不到10元的减肥品，以万元为单位进行广告投放，在市场上一呼“百商”应；另一个是目标人群比较窄的医药产品，售价不低，对症人群绝对不多，然而这个产品通过蒙派经销商的大幅广告拉动，也获得了阶段性的成功。原来这是“开怀式参股”模式在“兴风作浪”。其绝妙之处就在于资源共享，资金分担。开怀式参股的模式通常是总经销商免费供应一定量的产品，让下游经销商出钱做区域广告，最后实行按销售比例分成。当然这种“你出货，我出钱”的开怀式参股运作起来也非常不易，涉及成本返回、10％垫底、经销再授权等诸多环节。开怀式参股模式就是总经销点燃下游经销商经销激情的一粒火种，但这粒火种在被点燃之前同样需要经过一些思量：一是开怀参股可以共享哪些现实资源；二是“股金”的分红模式是否简单可行；三是产品是否属于广告拉动型产品；四是对扩招基层经销商会不会起到明显的示范作用。第四类方法：低密度反销“低密度反销”，是从“倒着做渠道”的经验中得到启示并发展起来的另一种吸引下游经销商的新型推广模式。低密度反销往往通过总经销商的精心运作，给下游客户送去强烈的暗示，刺激其经销欲望：这个产品不错，下面都销得动，我还怕销不动吗?都说市场启动困难，现在别人都将路铺好了，我还不抓紧机会啊!前期的点不多，还有许多扩展空间，我相信自己能做得更
好。 在低密度反销中，既有样板市场的作用，也有倒着做渠道
的影子，这两者一结合就实实在在地击中了下游经销商想赚
钱、怕风险、看眼前、爱跟风的投机心理。第五类方法：金牌榜导购严格意义上讲，金牌榜导购是一种市场销售策略和方法，而非一个渠道推广模式。但为什么我在这里要提到它?因为现在许多总经销商在跟下游客户打交道时，通常会遇到下游客户要市场操作方法或市场操作模式的情况。对于比较理性的下游客户来说，这也是关键的一个环节，如果没有一个清晰的操作模式或让他认可的市场运作模式，相信这类比较理性的客户也很难签下这笔经销合同。金牌榜导购模式其实就是告诉下游经销商如何解决店员、如何销售和顾客如何购买的问题。金牌榜导购模式的两大核心就是发展“金牌店员”和发展“金牌顾客”：前者可以让店员明白为什么要去卖这个产品，而且还要把其作为第一产品努力向顾客推荐，它跟做店员的客情关系有着根本的区别，而跟安利公司的直销代表则有着类似的地方；后者可以让顾客本身得到购买的理由和实惠，同时让金牌店员找到合适的推荐理由，也利于经销商有效建立顾客资料库。总之，总经销商如果能结合上述五类方法，从拓宽赢利面、降低风险率、共建投资面、筑巢先铺路及金牌帮销售五个方面下些功夫，相信振臂一呼“百商”应的局面很快就会出现。“我们紧急寻找头儿”HC企业是一种营养食品J产品的全国总代理，每盒市场零售价30元。由于同类竞品较多，HC企业在一些媒体投放招商广告后，应者寥寥。其实J产品的营养价值及口感极佳，HC企业通过小范围的试销发现回头客非常多。基于这份自信，HC企业重新调整经销政策，决定直接从县城开始找销售终端来现金经销。得益于县城的经销商相对朴实，HC企业通过努力找到两家愿意做现款进货的药店(以进价15元／盒购进小批量货物)，继而很快在H省近50个县建立了第一批基层销售网点。市场有起色了，但随之带来的小额进货、配送困难的营销难题，不仅让HC企业的市场费用居高不下，而且因送货不及时、甚至无法送货的情形开始影响基层网点的积极性，于是，HC企业在省级报媒上打出“我们紧急寻找头儿!——50家县城销售网点的呼唤”的招商广告，广告一经发布就掀起一轮市场经销热潮，不到10天时间HC企业就将H省所有地市级的代理经销权全部签
出，不仅如此，各地级市市区内的基层经销商数量也迅猛增长，原来的县城基层经销网点也都找到了“上级”。四种手段，让合作比“蜜”甜在实战中有一些有利于总经销商们团结下级经销商的方法或手段，见效快、威力持久。1．转换使用价格手段情景：下级销售商经常会抱怨产品卖不动，利润太低：“刚开始合作的时候，总经销商的业务人员拿着他们的价格体系给我们看，承诺只要我们严格按照这个价格标准去做肯定可以有8％的批发利润、20％的零售利润，我们挺高兴的。这里所有的商家没有一家乱杀价的，也没有倒货的，消费者却总是问我们有没有优惠，在他们看来任何标价都是可以讨价还价的。刚开始我们还硬挺着，但一个月之后就渐渐挺不住了，先是对一些老客户优惠，接下去不得不全面降低零售价销售。两个月后，零售商的利润只有10％了，他们希望批发商让利。现在批发商只有2％的利润，零售商的利润也只有8%左右了。利润这么低、销售指标还是这么高，压了这么多货，我们的积极性怎么高得起来呢?”针对这种情况，总经销商通常会利用厂家给予的一些价格方面的政策，或通过让出自身的部分利润，给下级商家一些让利促销方面的激励，这些行为在短期内确实能达到提高下级商家进货热情的目的。然而，如果市场消化的速度跟不上商家进货的速度，那么库存压力将导致他们继续进货的热情迅速消失，甚至很多商家会要求总经销商继续给予促销政策以帮助他们消化库存。可见，这种单纯的价格促销方式，非但不能产生持续有效的销量增长，还会摊薄大家的利润，所以不能长期有效地激励下级商家。其实，经销商抱怨利润太低的原因在于实际的利润低于原来设计的利润。所以，有必要重新思考现行的价格体系。一般越是强势的总经销商越是要求下级商家不折不扣地执行他所制定的价格体系，包括给其他分销商的价格、给零售终端的价格乃至零售价格。但是最终哪个总经销商能确保价格体系在执行过程中不“走形”呢?没有。这些价格体系几乎都是先从零售价被突破、随之各级分销价格出现松动，于是原先规划的利润开始缩水，这样，经销商的利润越来越少，销售量往往又停滞不前，他们也越来越丧失积极性。看来，标价体系在制定之初就有问题，因为制定者忽视了购物行为中必有的一项活动：谈判。通常的购物谈判内容就是价格谈判，既然有价格谈判，那么在价格上对消费者做出一定让步就是理所当然的事情了。所以，下级销售商围绕价格利润的抱怨，其实是因为实际操作的价格没有预先计划的价格高，甚至有相当的差距，他们的利润也因此没有预期的高甚至相差甚远。建议下级销售商以高出原定价格5％的价格作为零售标价，也就是说留出5％的价格空间与消费者进行价格周旋，从而确保预定价格利润的实现。零售价格的保护性措施，保证了各级经销商的利润空间。为什么是5％的浮动率呢?因为大量的研究发现：在标价方面，5％上下的价格变动对销量几乎是没有影响的。注意事项：仅调整零售标价，其余分销价格不变。因为提高零售价格是为了留出与终端消费者或客户的价格谈判空间；如果随之改变分销商的接货价，势必引发分销商之间新的谈判，导致渠道内部交易成本增加。2．提高市场推广的效益情景：十分之九的下级销售商会告诉你：“我们没有积极性是因为你的宣传力度不够、产品推广不力、品牌知名度不高，我们一直在努力推荐，但消费者总是说这个牌子听都没听说过，不敢买。你们要是多打些电视广告就好了。”分析：电视广告是用钱堆出来的，在没有看到希望之前，很少有总经销商愿意进行大量的广告投入，此时双方通常会进入僵持阶段：总经销商希望通过销售人员的如簧之舌打动客户的心；下级经销商则希望尽可能多拿政策以减少未来的经营风险。其实，下级销售商的顾虑就是进了货以后卖不出去。几乎所有的中国下线经销商都讲不出太深奥的推广理论，他们只认准一个理儿：只要消费者知道这个产品，最好这个产品还有个不错的名声，卖这个产品就基本上没问题了，他们卖这个产品的基本信心就有了。所以，下级经销商所说的广告实际上就是有效传播的意思。既然是有效传播，那么就有很多途径可以实现。建议运用传单、POP等投资少的工具进行推广宣传。这些工具虽很传统但仍不失实效。推广之初的传单及POP的内容切忌繁琐，信息量要适当精简，尽量突出一个卖点。例如：我们为某地摩托车总经销商设计的传单和POP就只有“专家卖车”四个字和产品品牌Logo，卖点突出，差异化明显，推广效果显著。另外，还可以运用人力进行零售终端的推广。零售终端宣传推广的目的就是为下级经销商培养终端客户。人力推广可以通过临时组建专门的销售推广队伍来实现。最后，可以利用人流比较集中的地点进行消费者推广。用这个方法的关键在于所选的地点是目标人群比较集中的地方，在男人集中的地方推广口红显然是不合适的；也可以选择离目标人群比较近的零售店，比如在学校附近的小店推广学生可以接受的方便食品等。3．客情靠脚说话情景：有经销商说：“总经销商的销售人员经常来拜访我们，态度很好，每次都很认真地和我们探讨一些市场问题，但是他们很多时候显得很外行，出的主意通常行不通。所以，刚开始
的时候我们很欢迎他们来，现在他们来不来都无所谓了，有时候他们来反而添乱。”分析：这个情景告诉我们，随着交往时间的推移，曾经很有效的多拜访、勤沟通客情方式，因为沟通内容的空洞，已经不能为下级经销商所接受。其实，下级经销商需要的不是总经销商销售人员的“说”而是“做”。所谓的“做”就是帮助他们把货卖掉、变成有利润的钱。方法：帮助下级经销商开发客户。长期以来，如何开发和维护下级零售网点，一直是下级经销商头疼不已的问题。总经销商的销售人员具备相对多的品牌和产品知识，下级销售商通常希望他们提供帮助，实实在在地帮助自己开发一些网点，而不只是说教。为激励销售人员帮助下级经销商开发和维护网点的积极性，我们在销售人员的KPI(关键业绩指标)中加入了下级经销商库存量及周转率、下级经销商有效零售网点数两个指标，以此鼓励销售员积极帮助下级经销商开发和维护网点。拜访零售店，安排一定的时间在零售店卖货。除了帮助开发网点之外，总经销商的销售人员每周至少有8个小时工作在零售店“站柜台”。一来促进实际销售，二来切实了解消费者的想法，掌握一手的市场信息。帮助销售商协调客户关系。下级销售商之间难免会有一些矛盾，作为总经销商的销售人员千万不要通过压制或训斥来化解双方的矛盾(这样做往往治标不治本或激化矛盾)；而要在充分了解情况的前提下，耐心调解。我们建议将销售人员处理客户投诉作为一个CPI(普通业绩指标)，以此激励销售人员积极调解下级经销商之间、下级经销商与其网点之间的矛盾。总经销商的销售人员通常只具备批发、移库的能力与经验，不具备零售实销的经验。所以在安排角色任务转换之前要对他们进行必要的培训；同时因为建立、维护这种客情关系势必增加销售员的工作强度，销售经理必须以身作则，制定合理的工作计划和业绩评估标准。 4．用服务让客户感动情景：总有下级经销商抱怨总经销商的服务不好，原因就是他们的服务没有让下级销售商感到有用。比如，总经销商花钱辛辛苦苦地请老师来培训，下级经销商们除了会抱怨培训内容不符合他们的实际工作之外，还会抱怨让他们花了差旅费。这对总经销商的打击是很大的，下级经销商所需要的服务究竟是什么呢?是让他们省钱吗?其实不完全是。下级经销商需要的服务是：让他们感到被尊重。服务的出发点是完成我们对于客户的产品不能完全兑现的那部分承诺。而令客户感动的服务就是源于对他尊重，使他在情绪与精神上得到满足的某件事或某种东西。所以，帮助下级经销商树立个人商业品牌。销售商除了希望挣钱之外最需要的是面子。某经销商帮助某一地方的所有下级销售商进行个人宣传。方法非常简单：把销售商老板的形象直接做成店招——一块跟真人一样大小的看板，上书四个大字“专家卖货”，放在店门口最“招摇”的地方。对下级经销商实事求是。及时通报他们所需要的商品及市场信息，尽量兑现所做承诺，实在不能兑现的也应及时沟通、解释。给下级经销商一个吐露心声的空间。一些总经销商办二个内部报纸。除了公布一些市场信息外，最主要的是鼓励下级经销商发表自己对市场的一些看法，而且不管他们的看法成熟与否，总经销商都要积极回应。
如何淘到有潜力的下游客户下游客户助攻，经销商突破经销商一旦拥有了优秀的下游客户，也就拥有了高质量的渠道资源
和未来的发展空间。对此，经销商要做到以下两点：一是持续不断地增加下游客户数量，把一些优秀的二批商整编到自己的旗下；二是设法提高现有下游客户的水平，提高双方之间的配合度和对接效率。经销商建设渠道不是一劳永逸的，而是需要不断地投入和维护。然而，经销商的人力、财力、物力都是有限的，必然是有选择性地进行维护，将现有资源尽可能地分配给那些有潜力的下游客户身上，让产出投入比尽可能大。笔者在此方面有些相关的亲身经历：一是在1997年，笔者在现有的二批商群体中，通过一番内察外访．确定了6家二批商为重点客户，将其作为骨干力量，给予侧重性的资源投入。后来，这6家二批商的销量占据了总销量的一半，成为笔者渠道中的中坚力量，稳固了在当地市场的渠道地位，确保了渠道竞争力。二是在1998年，笔者从食品饮料行业转到家用电器行业。对笔者来说，这是一个全新的行业，现有的二批商不适用，得重新选择开发二批商。笔者同样又通过一系列的调查分析，从当地30多家家电二批商中，选择开发出其中较为优秀的10余家作为笔者的下游客户。由于选择客户得力，这个新组建的渠道很快就发挥了作用，笔者经销的饮水机一举占领了当地的饮水机市场。实现了经销商与下游二批商同步快速增长。筛选苗子。迈向“大力神杯"那么，如何从下游客户中挑选出一批有潜力的优质客户呢?笔者的做法是分两步走：先从现有的销售资料入手，然后再设计方法，进行实际的调查走访。首先是对现有资料进行分析(运用于对现有客户价值评估)。把以前的销售资料调出来(从生意起步开始，笔者就保存了所有的销售台账)，设计检测标准，逐一进行统计分析，相关的检测内容如下：进货状况分析根据销售台账，主要分析以下几个指标：1．进货频率(分为1次／月、2次／月、3次／月、4次及以上／月)。2．平均单次进货金额。3．进购产品的组合。尤其是检测其进购的高毛利产品所占百分比。4．退换货的记录。尤其需要分析其退换货的原因何在：的确是产品本身的问题，还是因为其错误进货，或是缺乏销售能力而导致的退换货。从以上四点出发．粗选出基本入围的客户。产品推广分析为了保持在当地市场的活跃度，同时为了优化产品线的盈利模式，公司在每个月都有新产品推出。推出新产品的成功与否，首先就得看这些二批商们的接受状况。同样以销售台账为基础，分析出在每批新产品到货时，各二批商的进货量。一般来说，能听从笔者的劝说，在每次新产品面市都能较好地接受并进购的，这属于好同志。而那些死活不肯进新货，坚持等到新货在市场已经有起色之后才敢进货的，这属于改造成本很高的老顽固。账款往来分析这主要是检测与各下游客户之间的应收款状况。分析每位客户的账龄、额度及频率，也就是看是否存在拖延，以及拖延的时间和原因。对账款的分析一方面是检测下游客户的实力．更重要的是检测下游客户的诚信度。意外事故做生意不是每次都顺风顺水，意外事故难免出现。做商品经销，最常见的莫过于商品出现质量事故了。笔者公司里，对每笔质量事故都有全程处理记录。这里需要注意的是，当发生产品质量事故时，要注意观察二批商的反应：是积极处理问题，还是一味地推卸责任。假若二批商属于后者的话，你可要多加小心了。亲临现场，锁定胜局第一步要说是“室内运动”的话，接下来要做的可称得上是“户外马拉松”了——亲自出马走访，挖掘“苗子客户”。这种方法主要适用在进军新领域时。压根没有现成的合作客户，那只有完全靠出去走访来寻找客户，然后对其中较为合适的二批商展开开发工作。笔者所使用的调查走访的方式有三种：1．直接上门。上门主要看四个地方：(1)员工的素质，员工之间的默契程度，员工和老板之间的关系。员工的素质可以通过他们的言谈举止进行考核。另外，老板若能和员工相处得很融洽，至少说明他的为人还不错。(2)内务的整洁程度。内务的整洁程度最能反映出这个老板的管理思维和水平，连自己门面里都乱七八糟，也就不太可能有经营和发展规划。按照笔者的经验，这种二批商是属于那种扶不起来的阿斗，只会把经销商在市场建设方面的资源投入直接变成自己的利润，没有多大培养价值。(3)夫妻俩之间的融洽程度。绝大多数二批商为私营经营，其中又以夫妻联合经营为主，这夫妻之间的感情融洽程度与生意的发展速度有着相当密切的关系。(4)客户的人生态度。通过交流，判断其属于积极乐观者还是消极被动者，因为这会在很大程度上影响他的做事效率。在交流中，同时还得了解其社会资源状况。做生意，自己的资源永远是不够用的，关键要学会借用资源。2．以下家的名义(二批商的下家主要是零售店)进行调查了解。以合作订货等名义，观察二批商的反应速度、服务态度和处理问题的方式，判断其是否具备管理一个商业个体的基本素质。3．向当前的同行及众零售店店主调查了解。对于众多零售商一致认可的二批商，说明其市场基础比较扎实，也有了一定的个人品牌积累，这以后的生意必然较为稳健。4．参加各类厂家组织的产品推荐会和学习会，从中留心观察各二批商的现场表现。现在，越来越多的厂家开始把这类会议放到各个市场来举办。这类会议中除了厂家的产品推荐活动外，一般都会安排一些培训学习的内容。这时，就得留意观察参会的二批商对培训学习的态度，是认真学习还是轻视敷衍，学习心态很大程度上决定了一个商人的发展潜力。巧用“杯子"．再淘一杯金通过资料分析和实际走访这两步后。基本可以从中挑出有潜力的客户，接下来就是进行客户定型工作。这里需要注意的是，二批商的基本功能就是帮经销商卖货。但是，不是所有的二批商都只能是帮经销商卖货而已。这里涉及对二批商的功能化区分问题。什么是二批商的功能化区
分?其实就是按照各二批商的专长所在，给其分配不同的市场功能。例如有的二批商就是跑量的；有的二批商则擅长推广新产品；有的二批商擅长开发封闭渠道(例如团购或特殊的封闭型终端)；有的二批商配合意识很强，会作秀，适合让其作为样板，用来鼓动其他二批商。在制订具体合作方案时，还得根据二批商的个性化需求，有针对性地制订开发或是合作方案。例如，有的二批商希望通过承接著名品牌的分销，来提升自己的公司形象；有的二批商希望能和有水平的经销商合作，以便从中可以学到一些经营和管理之道；有的二批商承接新产品，则是为了完善自己的产品线，从而更好地面对零售商的选择；有的二批商自己缺乏对市场趋势的判断能力，希望通过与经销商的合作，及时获得各类市场变化趋势的信息，以便及时调整自己的产品组合，保持盈利模式的不断优化。总而言之，淘到有潜力的下游客户，前提就是要进行相关的调查了解工作。筛选出一些符合基本条件且有潜力的下游客户，然后在此基础上再展开相关的改造提升或是开发工作。具体来讲，就是要立足当前市场情况，以未来发展为着眼点，针对有潜力的下游客户重点投入，确保销量的稳步增长和长远利益回报。
如何激发零售终端的积极性做好小型零售终端，对于农药企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，但是，无利不起早，是小型零售终端的生存原则。“我们是小本经营，本来也没有太多的钱。让我怎么相信你能给我带来利润呢”?因此，在市场进行运作的过程中，如何激发零售终端的销售积极性，成为了攻克小型零售终端的首要任务。打消零售终端的顾虑小型零售终端资金较少，属于小本经营，每次进货的数量少，进货频率较高，抗风险能力较差，经营比较谨慎，对新上市的产品或未曾销售过的产品往往持怀疑态度。厂家可以采取适当的措施打消小型零售终端的顾虑．调动他们进货的积极性。首先，向他们承诺，若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。其次，承诺无条件退货。厂家对自己的产品在某些小型零售终端的销售前景充满信心时，可以承诺无条件退货，免除小型零售终端的后顾之忧，最大限度地降低商品滞销给他们带来的风险。案例：兑现承诺，安心销货新品在上市时，厂家的承诺会使商家像吃了定心丸一样安心销货，不会担心万一销路不畅而担负较大的经营风险。如乐百氏等厂家在推出新品时都做此承诺，如果商家对新品的销售失去了信心，可以调换公司内的其他系列产品，甚至可以进行退货。因此，商家在经营这些新品时完全没有顾虑，并且还对企业产生较强的信赖感。要有合理利润空间利润是小型零售终端的第一需求 跟经销商相比，小型零售终端很难得到厂家返利的机会，更不要说厂家的促销支持、设备提供了。一年辛苦所得，只有微薄的价差利润可以赚取，因此如果有某个新产品许以高额价差利润，小型零售终端就会优先考虑作重点推荐。产品利润空间的大小是影响小型零售终端进货决策的首要因素，也是直接影响销售积极性的重要因素。在保证销售的产品有足够利润空间的前提下，小型零售终端才考虑产品是否畅销。是否能轻松地推销出去。如果没有较高的利润空间，即使是名牌产品，也会遭遇小型零售终端
冷处理或排斥，所以薄利多销并不适合小型零售终端。新产品要留有充裕的零售利润空间新产品上市制定价格策略时，一定要做足价格文章，要给零售环节留有充裕的利润空间，保持新产品销售的高利润优势。对新产品来说，价差利润必须高于竞争对手同类产品在当地小型零售终端的利润，而名牌商品也应接近平均价差利润。一般而言．引起小型零售终端销售兴趣的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％．缩短通路，提高小型零售终端的价差利润以往的传统销售渠道是由厂家下设一批、二批和三批，产品到小型零售终端手中时已经过层层转手，导致小型零售终端得到的进价过高，自然价差利润小。厂家可以通过缩短通路如简化三批等手段来提高小型零
售终端的价差利润。案例：忽略小型零售终端的利润空间，使产品推广受挫某著名饮料公司生产的儿童可乐，不合咖啡因，从产品诉求、产品包装、产品质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑很周到，但是却忽略了给小型零售终端适当的利润空间。该产品定价为：出厂价1．1元／瓶，经过二批到小型零售终端之手，该产品的进价为1．35元／瓶左右，小型零售终端卖1．5元／瓶。小型零售终端认为这个产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品却因定价问题没有打开市场。制定“利益激励”政策各小型零售终端的经营业绩差别较大，其中也有一些小型零售终端在某些商品的销售方面有着不俗的表现。厂家应针对小型零售终端制定门槛适宜的销售奖励政策，让他们有机会尝到大量销售的“甜头”，从而调动小型零售终端销售某种商品的积极性。对小型零售终端利益激励的具体操作方法如下：随货附赠整箱的大包装中附赠奖金、赠品和分值卡等，以刺激小型零售终端以整箱为单位大量进货。配货奖励为激发小型零售终端的进货热情，促进产品销售，根据不同情况，可对部分产品实行配货奖励措施，如某日化企业实行袋装洗发水10配1；花露水20配1；空气清新剂24配1的配货奖励政策。配货奖励是进货时就要兑现的。返点奖励根据小型零售店月度或季度累计销售回款总额，制定返点奖励政策，并及时兑现。比如210ml洗发水，月度以供应价结算回款累计达1万元．则另行给予5％～10%的返点奖励。返点奖励是在一定时期后达到奖励标准才兑现的，是事后奖励。厂家在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑市场淡旺季、市场成长度、其他同类商品销量和本商品的销量变化等。奖励的方式不宜采
用现金方式．应以奖励企业的产品或其他类商品为主。不定期抽奖不定期抽奖既激励了小型零售终端，又不会诱发其降价销售。小型零售终端为了得到更高的返利或奖励，往往会降价销售。如果厂家采用不定期抽奖的方式，使小型零售终端不知道确切的额外利益，自然不会轻易降价销售。店面支持厂家可以把给小型零售终端的奖励转化为其他形式的回馈，比如提供店牌、装饰店面以及提供销售设备等。这些利益激励手段更能和竞争对手形成差异，在提供利益激励的同时，也做了终端宣传工作，从而增强了产品在小型零售终端的竞争力。案例1：洛克啤酒对零售商实行红卡奖励台州洛克啤酒公司为了调动零售商的销售积极性，对零售商实行红卡奖励。该公司给每个零售商发放一张红卡，同时对其资料进行详细登记。本地区域市场由送货员登记进货的品种和数量，外埠区域由经销商业务员登记。每个月末结算一次返利，根据其销量大小赠送相应的促销奖
品，如零售店1个月内销售达50箱赠送饮水机1台，100箱赠送自行车1辆，也可为其提供等值的产品，此举大大调动了零售商的积极性，促使销量稳步上升。案例2：以利益激活零售终端厂家一般对小型零售终端采取放任的态度，而琥珀啤酒则通过利益捆绑的模式来绑住小型零售终端，使安阳市的1万多个小型零售终端几乎成了琥珀啤酒的专卖场。琥珀啤酒与小型零售终端签订销售合同，采取3个月结算1次返利的方式，若小型零售终端超标完成销量任务，另加奖励。另外，在年底视其销量大小、贷款回笼等情况给予奖励。进行双促销政策支持对小型零售店的促销，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合较好的小型零售店做促销活动，此举对于激励店主进货，促进当地消费者购买产品的效果很明显，并且，每次促销后，小型零售店总要热销一段时间。令店主非常满意，随之进货量也增大起来。不过，要注意的是，在针对零售终端搞促销时。一定要进行双促销政策支持。就是在小型零售终端对消费者开展促销活动的同时，也要对小型零售终端开展促销。如果只对消费者促销，则小型零售终端的积极性会大大降低。要想取得产品推广的成功，就必须使得消费者和小型零售终端都不落空，这样才能调动小型零售终端的积极性。案例：三得利对小型零售终端和消费者实行两手抓三得利公司针对消费者开展促销活动，购买1瓶“三得利”啤酒配有1张刮奖卡，奖品包括价值1500元的美味佳肴，刮中现金奖有0．5元，如果刮开后未中奖，集满3张可兑换0．5元。小型零售终端需要进行配合的工作是负责对刮中现金奖的消费者兑奖0．5元，对集满3张未中卡的消费
者兑奖0．5元，集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。三得利公司为吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动，采取了花色繁多的礼品奖励零售店。凡零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在精美挂历、新潮计算器、腰包和厨房围裙4款礼品中任选1款。三得利啤酒对小型零售终端和消费者同时促销，两手一起抓，可谓一网打尽，收效良好。下好情感沟通棋要想将小型零售商紧紧掌握在自己手中，利润虽然很重要，但仅有利润还是不够的。作为厂家，业务员必须能定期上门了解小型零售终端的经营状况、店主的具体需求等信息，并把店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，做个性化的感情交流。厂家要做好店主关系管理，和小型零售终端建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐产品，就必须下好感情沟通这盘棋。