腾讯内部人员揭露抽奖:第五项修炼之19 领导者新角色

        汉诺瓦的欧白恩说：“我在美国各地和许多人谈论学习型组织以及‘心灵的转变’
（metanoia）时，反应总是非常正面。如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有
大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组
织需要何种承诺。”
        学习型组织的建立需要对领导有新的看法。我的工作伙伴、组织顾问基佛说过一个
故事。那是由他辅导的一个产品开发小组建立共同愿景的故事。当小组成员奉献于开发
一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时三分之一的时间就推出上市。基
佛说：“一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组开始以一种不寻常的方式进行
工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责
任，而非只顾做好自己份内的工作。大家突然变得对于新的想法非常开放，阻碍进展的
技术问题也都获得解决。”
        但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给与员工明确的
方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过去使他成为
有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献于自己愿景的人，自然会抗
拒领导者命令他们奉献的。当团体有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自
我引导，领导者变得好像没什么事可做了。
        我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做
重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界观之中。尤
其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只有这些迷思继续风行，
以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统的力量和集体的学习。
这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有
能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。

    　　　　　　　　　　　　 为组织注入活水

        在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织
之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进
了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负
责。
        这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有
努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构想，是一个
迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组
织的愿景注入生命的起点。如果缺乏这样的行愿，各项学习修炼只是工具和技术的堆砌，
只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。

    　　　　　　　　　　　　 领导者是设计师

        如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾
向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设定方向的领
航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，
或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角
色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。
        这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船
长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，
船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。
尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。
        今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角
色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人
们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”
（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。
悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”）
        老子也阐明为什么设计是有关领导的观念中被人忽视的部分原因：设计师的贡献很
少受到肯定。设计是一项幕后功能，不容易看到。今天出现的结果，是过去长期工作的
结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或
博取声名，或单纯想要“位居行动中心”的人，这种默默的设计工作，对他们没有什么
吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。他的回报来自于使他人有
力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正想要的结果的组织所带来深深
的满足感。事实上，他们发现这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权力和称
颂更为深远。
        这里有一个角色，可说明系统思考在领导者工作之中的角色。乔安是某企业中一个
成长迅速的新事业部门总裁，她看出一个“成长上限”的结构将使该部门的成长受阻：
经理的人数持续增加，管理风格也因此开始有偏差，过去使该部门成功的愿景与价值观
因而减弱。解决这个问题的关键在于，该部门是否有能力“同化”新任经理？乔安并不
等到问题发生时才处理，她设计一套选择和自我评量的程序，帮助各新任经理了解当前
的愿景和价值观，以明了自己的风格是否与之相配。她花费许多时间和新任经理一起做
这件事情；结果该部门因而能够继续成长。按照我们通常认为“领导者是英雄”的看法
来说，她所做的事情并不是领导。事实上她并没有解决任何一项危机或问题。价值观和
愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这
便是有效设计的结果。

    　　　　　　　　　　　　　 设计与整合

        正如这个故事所说明的，领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但
是设计工作有更深一层的意义。如果设计出来的政策与策略没有人能够执行，这种设计
是无效的。而这种无效的设计，往往是因为大家对于设计背后的想法并不了解，或无法
取得一致的看法。为了了解“领导者是设计师”这项新看法，让我们再以DC—3为例加
以说明。
        如果没有设计的功能，DC—3不可能成功，也不可能整合五项构成技术。例如，设
计引擎的规格必须了解可变间距螺旋桨、摆动副翼、伸缩起落架的影响，也要了解铸造
本体结构的压力特征。机翼和机身设计则要考虑引擎的推力。DC—3能够成功，整合这
五项构成技术的工作，比设计其中任何一项的工作重要多了。
        就其本质而言，设计是一项整合的科学，因为设计是使某种事物实际上发挥效用。
赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然车子有最好
的传动系统，最好的座椅和最好的引擎，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此所谓设
计就是确认各个组成部分能够互相搭配，发挥整体的功能。”
        在学习型组织里，领导者的设计工作也是整合。为了寻求真实例证，我曾专访参与
过麻省理工学院我们的研究计划多年的三位领导者：赫门米勒家具公司的赛蒙、汉诺瓦
保险公司的欧白恩和类比元件公司的史塔达。他们异口同声地指出，设计是领导的重要
功能，也都把设计当成一项整合的工作。史塔达认为“领导者的新工作将包含设计组织
和它的政策，这需要把公司视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外
在环境连接，还需要明了系统的整体绩效要怎样运作才能更好。”或者如赛蒙所说的：
“我们需要新一代的组织建筑师。但要达到那个地步，我们首先必须改正对企业设计本
质上的一些基本误解。企业设计不只是重新安排组织的架构，而是要先撇开损益表，基
于对相互依存关系的了解，以长期的眼光来设计。大部分的组织结构改变，只是对问题
作出片片段段的反应。真正的设计师会不断设法了解整体。”
        正如DC—3的设计师必须整合五项构成技术，学习型组织领导者重要的设计工作包
括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目；更广泛地说，就是要整
合所有的学习修炼。能使组织在学习上有所突破的，是那份从整合各项学习修炼所获得
的综效。就我们目前所了解的，所有修炼都很重要，都必须进一步发展。领导者必须小
心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”，因为单独运用各项修炼都会造成自
我限制。这是为何借着愿景而动起来的组织，常染上“愿景毒瘾”的原因；就如同深信
系统思考是生活上各种问题答案的组织，在继续应用系统分析的时候，将会出现报酬递
减现象一样。

    　　　　　　　　　　　 五项修炼的初期搭配

        虽然所有的修炼都很重要，这并不是说必须同时发展所有的修炼，修炼的先后顺序
和相互之间的互动也十分重要。哪些修炼应该先发展？怎样使对某一部分的了解，有助
于对其他部分的熟习？我们如何持之以恒地将所有的重要面向兼容并蓄的发展，而不会
因在某一部分有所成就而变得自满？这些都是领导者必须深思的问题。
        曾经与我合作过的领导者大多会同意，领导者的设计工作首先要做的是发展愿景、
价值观和最终目的或使命。欧白恩说：“组织设计广受曲解，它被认为就是绕着组织图
的框线打转。组织设计的首要工作是设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据
的愿景、核心价值观和最终目的。”史塔达说：“组织的整体设计包括一些无形的事物，
甚至包括难以察觉、却能使事情密切结合在一起的价值观在内。”
        在早期阶段，建立共同愿景很重要，因为它能促成一个长期的方向以及学习的动机。
系统思考也很重要，因为管理者本质上是务实的，需要对目前实际状况及不断运作后的
未来情况有所洞识。了解心智模式和如何摊出背后的假设，也很重要。不论是个人或团
体，导人系统思考这样的概念性工具，却未学习如何搭配心智模式运用，结果都将令人
失望。这是因为人们以为使用系统思考的目的，在于处理自己所面对的“外面这个系
统”，却不了解他们自己的思考方式也应包括在系统之中，以致根本无法发现自己的思
考与“系统”之间的互动关系，而难以进一步地深入改善“整体系统”中的不一致。
        “自我超越”常是较被忽视的修炼，因为管理者通常对过度强调个人成长抱持审慎
的态度。然而个人的自由对任何致力培养“自我超越”的组织都是很重要的。如前面谈
论过的，最重要的是居领导地位的人，要能真诚地分享他们的个人愿景，忠于真相，并
做到以身作则。
        上面所说的，只是一些广泛的准则。领导的艺术还涉及判断每一状况中，需要做什
么与谁最适合，以及研拟适合时机与环境的策略。例如有些组织因具有高度合作的企业
伦理，因而特别能够接受团体学习和共同愿景；但是使这些组织接受系统思考却可能有
困难，因为他们可能认为，系统思考是在质疑既有的心智模式与营运政策。在大型组织
中，不同的营运单位将发展不同的学习修炼组合；不同的组织层次，领导方式的运用也
有所不同，地方的领导者运用这些修炼来为当前问题寻找出路，中央的领导者则运用在
全球性的课题与组织全面学习的过程方面。

    　　　　　　　　　　　　当修炼碰上阻力时

        但是选择的判断标准仍未确立。你是不是可以从“最容易的修炼”开始，也就是从
你所具备的条件最充分、而且抗拒最小的修炼开始？一般而言，我发现只要这些技能可
以用来解决重要问题及满足个人学习的需要，大家都是非常渴望能够学习新的修炼。但
如果某些修炼发生抗拒的问题，你应该强行推展呢，或延后等到其他修炼产生了力量后
才开始进行？
        总体而言，我建议不要强行推展。通常先找出阻力的来源是比较有效的办法。看看
到底是漠不关心、害怕失败，或恐惧改变现状的心态，才是形成阻力的来源。在这方面，
许多进展最佳的领导者把自己看作设计师，而非看作改革者。有许多培养新学习修炼的
努力失败，是因为负责领导这项工作的人，忘记了学习的第一条规则：人们学习自己想
要学的，而不是别人认为他们需要学的。
        领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对
的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的
工作，因为在过去，他们所以能够升到高层职位，是凭借作决策和解决问题的能力，而
不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。赫门米勒家具公司的赛蒙认为，没有
理由再回头重复做同样的工作：“关于建立学习型组织需要具备哪些条件，我们不知道
的还很多。但是有一件事是可以确定的——这里有新的工作要做，而为了精熟这项新工
作，我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老旧典范（也就是我们认为理所当然是对的想
法或做法）。”

    　　　　　　　　　　　　　领导者是仆人

        如前述，我曾专访三位领导者，而有出乎意料的体认。虽然他们三个人经营的企业
完全不同类型（分别是：服务业、制造业和高科技制造业），而且虽然他们的看法在细
节上有很大的不同，但是每个人都显现有相同的激励自我及团体的来源。每一个人在自
己的愿景背后，都有一个在内心深处的故事和使命感，我们称之为“使命故事”
（purpose story）——阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导
者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这些故事的宗旨分别是：欧白恩的是关
于“人的提升”；赛蒙的是关于“追求更有创造性的生活”；史塔达是关于“思考与行
动的结合”。
        我花了一整天的时间整理访谈的录音和记录，到了天色很晚时，我才体会到，这三
位领导者所做的不只是在说故事，也不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以那些
故事来解释他们为什么要如此做的最终目的、何以他们的组织需要逐步发展和改变，以
及何以这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。我回想自己所认识有天赋领导才能
的一些人物，发现他们的内心都拥有这类更深广的理由。相反的，其他许多居领导职位
的能干管理者，之所以无法成为如此的领导者，是因为他们心中没有这类更深广的理由。
    领导者的使命故事既是个人的，也是全面的，它界定领导者生命中想做的事，使他
全力以赴，却仍能保持谦卑，而不致把成败看得太重。它带给领导者的愿景一种特别深
的意义；因为领导者的目标与理想，就像在一片广大的地理景观中、长长的旅途上所矗
立的一些宏伟地标。但最重要的是，这类故事是他领导能力的核心。由“我们从何处来，
要往何处去”的内涵中，点出组织的最终目的及其存在的理由。而这里的“我们”，超
越组织本身而广及全人类。就此意义而言，他们自然会把自己的组织视为带给社会学习
和改变的工具。这是使命故事的力量，因为它提供一套整合成一体的理念，来使领导者
工作的每一面向都具有意义。
        从这种深层的理由和生命意识之中，领导者发展出与自己个人愿景的独特关系。他
变成愿景的“仆人”——永远忠于自己的愿景。
        从学习型组织的建立来说，理解“领导者是仆人”最好的方法，是看看这些献身为
愿景仆人的领导者怎么描述他们的使命感。以下是我访问三位领导者内容的精要。

    　　　　　　　　　　　切合人性更高层的需求

    　　　　　　　 比尔·欧白恩（汉诺瓦保险公司总裁）

        圣吉：比尔（欧白恩），为什么今天在管理方面会有不得不改变的巨大压力，是否
因为竞争的压力？
        欧白恩：不尽然，我想还有竞争压力以外的事情。
        我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：
食物、安全和归属感；这些在现在的工业社会大多已不成问题，因此使得目前的组织难
以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织开始致力于自尊和自我实现这类高层次的需求，
否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。
        这正是我们在汉诺瓦公司将近二十年来所追求的，也就是找寻建立更符合人性的组
织所需的基本理念、设计方法和工具。
        圣吉：你对学习型组织的兴趣是怎样发生的？
        欧白恩：刚开始我们并没有把焦点放在组织学习上面。我们本来是想找出并消除那
些困扰阶层组织，使其不符合人性较高层需求的疾病。
        我所说的这些，包括选择组织的形式，都是基于对人的某些信念。如果领导者认为
大多数人会形成党派，而以相互妥协的方式决策问题，就会建立一个民主政治的环境。
如果领导者认为高层与低层之间的阶级要分明，那是官僚环境。如果你跟我们一样相信
大家尚未被开发的潜能极大，可以用比现在更有效的方式引导出来，你是在尝试建立一
个以价值观为基础、由愿景带动的环境。
        人类对于学习有一种深切的动力。所以，只要你创造的组织比较切合人性，你就是
在建立学习型组织。因此，虽然可能起点不同，却是殊途同归。
        圣吉：为什么你认为建立切合人性的组织现在正是时候？
        欧白恩：依我个人的看法，这与意识的演进有关。在人类本性中，本来具有依序提
升自我意识的倾向。然而，今天我们所看到的社会，到处都是以自我为中心、贪婪与短
视、乱得可怕的景象。在现代社会，企业具有最大的潜力来提供一种不同的运作方式。
企业对于处理广泛的社会问题所能贡献的潜力很大。但是我们不能仅采道德的劝说，必
须以实例来证明可循的途径。我们必须学习如何使人产生奉献的精神，惟有如此，才能
建立起更美好的世界。

    　　　　　　　　　　　追求更有创造力的生命

    　　　　　　　爱德华·赛蒙（赫门米勒家具公司总裁）

        圣吉：你何以认为组织学习对赫门米勒公司的变革很重要？
        赛蒙：我相信我们必须成为一个由愿景引导的公司。这是说我们将参考点定在未来。
我把组织学习看作是学习如何接受、拥抱和寻求变革。
        传统组织的改变方式，是对事件作出反应。之所以如此，我想是因为传统组织的参
考点是在组织外面，通常这些参考点就是过去做事情的方式，有时也包括竞争对手的营
运方式在内。真正的变革指的是放弃原有的那些参考点，因此自然会遭到抗拒。
        转为“由愿景引导”，意思是组织的参考点是在内部，也就是我们自己在未来想要
创造的愿景，而不是我们过去的样子，或是我们的竞争者在做的事情。只有做到由愿景
引导，组织才会迎向变革。
        圣吉：为什么大多数的组织不是愿景引导的？不去学习如何实现他们心中真正的愿
望？
        赛蒙：我相信人类真心想追求更有创造力的生命。但大家并未警觉传统组织的设计，
只会使人保持安逸和抑制冒险的心。学习是一个连续的实验过程，不愿接受风险就无法
实验和学习。然而现今大多数的美国企业仍都汲汲于建立“无风险”的环境。就算他们
打破规避冒险的旧有机能式官僚体制，最后也只创造出任期极短的分权式事业单位；管
理者在同一职位上顶多待两年。显然他们的眼里看的仍是升迁，以致于惟一让他们愿意
冒险的，只限于那种在任期内有很高机率“成功”的事。
        圣吉：如果我们必须放弃传统组织所具有的某些安全性，那是否意谓学习型组织是
处于一种持续动荡不安的状态？
        赛蒙：我们的任务是要找到一种新的平衡。迎向变革并不意味着抛弃核心价值观和
行为上的基本规矩。我们必须在想要延续现状和创造之间求取平衡。我们必须学习如何
不抛弃这些核心事项，而又同时能够松手放掉过去做事情的方式。赫门米勒公司因过去
献身于研究与设计的创造性过程，已在这方面学到一些东西。现在这项对创造性过程的
奉献，必须被延伸到整个企业界。这需要有一种新的典范，一种组织如何运作的新模式
——组织可在一种持续学习的状态中运作，自我创造变革。

    　　　　　　　　　　　 组织学习、创造优势

    　　　　　　　　雷伊·史塔达（类比元件公司总裁）

        圣吉：你是怎样对组织学习产生兴趣的？
        史塔达：组织学习这个概念，是我们在快走完整个过程时才显现的。这要追溯到七
十年代末期和八十年代初期。那时我们公司和其他的美国公司一样，对于来自日本沉重
的竞争压力，感受愈来愈强烈。当时我逐渐相信有一个重大危机正在逼近。依我的判断，
虽然我们这几年有了不少进展，危机依然存在。
        为了因应这个危机，我们开始采用各种源自日本的改善过程，但是你很快就迷失在
TQC、JIT、QFD这类名词之中。我从同样在参加你们研究计划的壳牌石油企画德格的想
法得到启示，开始把加速组织学习看做是整合各种改善工具和方法的概念。最重要的是，
正如我在史隆管理评论的一篇文章中所尝试解说的，组织学习的速度可能成为持久竞争
优势的惟一来源，对知识密集的企业而言尤其如此。
        圣吉：你认为建立学习型组织有哪些最根本的挑战？
        史塔达：泰勒（Frederick Taylor）的“科学化的管理”的革命，采取传统工人和
管理者分工的方式，将劳心和劳力两种角色截然划分。劳力者基本上不允许思考。然而
我却相信使组织所有阶层的个人或群体释出潜在的智能，是我们最根本的挑战。也就是
使每一个人都能真正地投入——这是现代企业尚未开发的潜能。这让我愈来愈相信，组
织应该是一个学习的有机体。
        这说来容易，但我相信要使其实现，需要有更深入、精微而周全的思考作基础。其
中有一项令我深思已久的问题是；“有效的学习有哪些规则可资依循？”如果思考不够
深入、精微而周全，我想我们只是随意使用组织学习这个名词而没有多大意义，甚至成
了另一次管理的流行热潮而已。
        圣吉：你如何区分有效的学习与有名无实的学习？
        史塔达：有效学习的基本法则之一是，必须不断反思目前认为最正确的想法，回到
原点重新确认事情的真相，否则无从产生有效的学习。知识之所以是客观的，便是因为
它在某个程度上必须与真相有所关联、这看来似乎显而易见，但是如蓝德（Ayn Rand）
所观察到的，人类具有以意识为首以及思维至上的倾向；惟有经过苦心修炼，你才会体
认自己所认为的“真相”，只是一种透过我们的意识和思维所产生的判断而已。
        对此，现代哲学中的“实用主义者”（Prasmatist）采取了一种不理会总括性理论
的观点。他们认为你应当做看得到效果的事情。此项看法在着重解决问题的当代管理之
中，大大地被强化。以这种方式解决问题，因为看不到长期或更大的变化形态，很容易
就落入解决一个问题又创造另一个问题的陷阱，而不自知。实用主义否认人类的心智具
有任何综合、看见较大图象的能力。
         实用主义所以成为主流，部分便是由于在其之前主导的理论体系，并未真正与真相
有所关连。那种体系在十九世纪时大行其道。而由于这些思想体系的明显失败，使随后
的实用主义者能大声疾呼地说自己是对的。
        有趣的是，正如基层工作人员在传统的组织里摆脱不了“行动者”的角色，管理者
一样摆脱不了“思考者”角色。现在有一种强烈倾向，组织中高层人员变得远离真相和
事实，这使得他们许多想法和推测背后所依据的理论或假设，都缺乏事实的根据。“行
动者”与“思考者”这个谬误的二分法，在六十年代流行设置与营运人员分开的策略规
划人员时，达到尖峰。一旦这被接受了，思维的世界与真相的世界二者之间的距离便被
分隔得更远。
        我想在某种程度上，我们是在过分的理论化与纯粹的实用主义这两个极端之间来回
跳跃，因为我们缺乏将两者连接起来的工具。满怀热望的学习型组织所面对的核心挑战，
是使大的图象概念化、并将在实务中测试构想的工具与流程发展出来。组织中人人都必
须熟习思考、执行、评价与反思的循环，不这么做就不可能产生有效的学习。

    　　　　　　　　　　　 编织故事、驱动远景

        巧妙的构思出使命故事，是领导能力中最古老的范畴之一。这种领导能力的确含有
神话的特质。吉穆耳（Heinrich Zimmer）在他《国王与尸体》（The King and the
Corpse）这本关于神话的书中写道：“圆桌武士真正的任务现在就在他们面前。”对吉
穆耳来说，马林是“使命故事”的高手。“首先以大圆桌图形的象征意义，将三十名武
士团结起来，然后再使他们分道扬镖，走上各自不同的蜕变之旅。”虽然武士们各自的
旅途不同，“他们的心却团结在一个共同的盟约之中，虽然他们每一个人都被注定要独
自完成自己的旅程，彼此的命运却将相遇、交会，而交织成许多动人的故事……。”
        前面所摘录三位领导者的使命故事，其内容都在描写一些更深远的议题，它超越了
自己组织的问题，并蕴含一种舍我其谁的使命感。而就是这种使命感，使他们毅然采取
行动并解说自己的愿景。其中有的故事涉及一种更合乎人性的新型组织（欧白恩），有
的使人有能力在想要延续现状和创造之间求取平衡（赛蒙），有的在于结合“概念化的
大图象与在实务中测试许多构想”（史塔达）。
        但是这些使命故事并非就此完结，它们在被说出来的时候，就在继续演进——事实
上，使命故事本来就是一种被说出来的结果。愿景之所以对这种领导者有特别重大的意
义，就是这个道理；透过愿景，使命故事的情节不断向前发展。
        在学习型组织中，那些领导者可能由追求他们自己的愿景开始，但是当他们学会了
细心聆听别人的愿景时，他们开始明白自己的个人愿景是某种更大事物的一部分。这并
不会减弱而只会加深领导者对愿景的责任感。赛蒙说：“放弃现有典范的意愿，来自你
甘心成为愿景仆役的忠诚。”
        成了愿景的仆人，改变了领导者与自己个人的愿景的关系。它不再是“这是我的愿
景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。萧伯纳的话简洁有力地表达了这种关系：这
是生命中真正的喜悦，被一个你认为伟大的使命所驱策……，那是一种自然的力量，而
不是一种狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。”
        对愿景有同样扣人心弦描述的是黎巴嫩诗人季伯伦（Kahlil Gilbran），他将领导
者对自己愿景有无比的责任感、但并不拥有的那种感觉，比拟做父母对子女的情愫：
        你的孩子并不是你的。
        他们是对生命本身充满渴望的儿女。
        他们是经由你来到这个世界，但不是出自于你。
        虽然他们和你在一起，但他们并不属于你。
        你可以给他们你的爱，但不是你的思想，因为他们有自己的思想。
        他们的身体居住在你的屋子里，但是他们的灵魂却不是。
        因为他们的灵魂居住在明日之屋，甚至在梦中你也无法前去那儿探访。
        你可以尽力使自己变得像他们，但是尽力不要使他们像你。
        因为生命不会倒流，也不会位足在昨日。
        你是引经由你射出子女的生命之箭。
        神箭手瞄向无穷远的标的，以他的神力将你拉弯，把箭射得又快又远。
        任那神箭手将你弯满，那是一种真正的喜悦。
        因为，一如他喜爱飞快的箭，他也同样喜爱沉稳的弓。

    　　　　　　　　　　　　　领导者是教师

        赫门米勒家具公司已退休的总裁帝普雷说：“领导者首要的责任是界定真实情况。”
我们已清楚地认识到，领导者是由“自己是仆人”的意识中，获得源源不绝的希望和精
神食粮，许多领导者确实可以使力的杠杆点，在于协助人们对于真实情况能有更正确、
更深入和更能产生力量的看法。
        在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力、必须因应的危
机、以及必须接受的限制。依照这样的真实定义方式，愿景最多不过是一个不着边际的
梦，最坏不过是一个受人嘲讽的幻觉，却不是一个可以达成的目标。反观画家、作曲家、
雕刻家，他们不都是在各种限制（例如表达的工具加诸于他们的限制）之中从事创造吗？
如果真实中没有任何限制，使一个人在弹指之间愿景成真，那就没有所谓的创造过程了。
然而，领导者应如何帮助众生，像艺术家那样把真实情况当成一种创造的媒介，而非限
制的来源？这便是“领导者是教师”的工作。
        参照在本书第三章结尾所介绍解释现象的不同层次观点，领导者能够在四个层次影
响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故
事。这时的关键问题是，领导者自己及其对组织的焦点应在哪里？
        现今的机构领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是何以当代的组织
绝大多数只是反应，或顶多是顺应，而很少有所开创的原因。
        学习型组织的领导者兼顾这四个层次，但焦点主要放在使命和系统结构这两个层次
上面。他们并且“教导”组织中所有的人也都这样做。
        系统结构属于系统思考和心智模式的领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清
更大的图象：第一，组织中各个不同部分如何相互作用；第二，不同位置的个体，如何
因其背后具有共同的结构，而发生相似的问题；第三，局部的行动者如何产生远比自己
通常认为的还要长期而广泛的影响；第四，何以需要某些系统整体的营运政策。系统结
构的层次虽然重要，但是它自身欠缺一种目的意识，所能处理的是“如何”，而非“为
何”。
        领导者借着把焦点放在使命故事，对于这个组织为什么存在，以及将迈向何处的更
大的理由，可以添加另一层意义。他们提供哲学上所称的“目的论的解释”
（teleological explanation）——了解我们想要变成怎样。当组织中人人都具有大于
个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。他们具有其他方式无法做到的那种
认同感和连续感。

    　　　　　　　　　　　　　说故事的艺术

        依我的经验，具有整合使命故事与系统结构才能的领导者很少见。这无疑是学习型
组织仍然罕见的主要原因。
        葛尔（Bill Gore）是一位具有这种天分的领导者。他是葛尔合伙公司（葛尔化纤
和其他人造纤维的制造厂商）的创办人，并长期担任总裁。他并不是一位特别有魅力的
演说家，但他擅长一种特别的说故事艺术：将组织核心价值观、使命，和营运政策与结
构整合而成的故事。比尔对于自己的组织高度平等的文化非常引以为傲，他们没有“员
工”，只有“合伙人”，每个人都握有股份，也都参与管理。他在一次谈话中解释该公
司在控制之下成长的政策：“我们的限制不在财务资源，而在于能够引进新合伙人的速
度。但是依照我们的经验，如果我们尝试以每年高于25％的比率引进新合伙人，我们就
无法动弹；每年25％的成长是真实的限制。如果采用权威式的组织，你能够做到远高于
此的成绩，我们合伙人之一的伊丝回家把这限制因素告诉她先生。她的先生是一位天文
学家和数学家，在罗威尔天文台工作。他说：‘这是个很有趣的数字’，他拿出纸和笔
来计算，然后说：‘你相不相信，在57年半之内，世界上的每一个人都将在葛尔的公司
工作？’”
        透过这个简单的故事，葛尔解释限制成长率这项基本政策背后的道理，这项政策无
疑会为组织造成很大的压力。他重申该公司为合伙人创造一种绝佳环境的承诺，并阐明
该公司即使有所牺牲，也要忠于愿景：“如果采用的是权威式的，而不是平等主义的组
织，你能够做到远高于此的成绩（从成长率的角度来看）。”（想想看前面人民航空失
败的原因之一，正因缺乏这样一个控制成长率的政策，而无法使新进人员与其创新性的
工作系统同化的速度，跟得上成长率）故事最后这部分告诉我们，该公司虽然自己设下
了成长的限制，仍然是一家“成长”的公司，这是他们愿景的另一个面向。

    　　　　　　　　　　　 了解系统运作的力量

        不幸的是，更常见到领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于
系统的了解。许多魅力型的伟大领导者，虽然有很深的使命感和愿景，在管理方面却几
乎完全专注在事件的层次上。这样的领导者虽然也同时关切愿景与危机，却很少顾及两
者之间的关系。他们培养崇高的目的意识和使命感，他们创造极大的能量与热忱；但是
在这样的领导之下，组织虽然能朝气蓬勃地快速成长，但由于缺乏对系统的了解，整体
政策与资源无法动态搭配，而难以支撑其成长。到后来组织为了解决问题以求生存，成
员的世界观自然变成由事件与反应式的心态主导。大家在接二连三危机不断的冲击之下，
无法控制自己的时间，更不用说自己的命运。最后他们开始嘲讽组织的愿景，甚至嘲讽
任何崇高的愿景。最后导致愿景赖以生根的土壤——相信我们可以创造自己的未来的信
念——被污染。
        “有愿景的危机管理者”往往变成悲剧人物。这样的悲剧缘自他们愿景的深度与真
诚。他们往往真正献身于崇高的愿望，但是崇高的愿望不足以克服与愿景反其道而行的
系统力量。如生态学家所说的：“大自然终将反击。”如果我们未能学习如何辨认、运
用，并以温和渐进的方式改变系统的力量，这些力量终将压倒即使是最崇高的愿景。
        有愿景的策略家也发生类似的问题。有些领导者具有愿景意识，却只在行为变化形
态和事件这两个层次运作。虽然这样的领导者较能管理变革，但教人看清的仍只是趋势
而非背后的结构。他仍只是在亦步亦趋地顺应，而不是开创新局。讽刺的是，这些具有
愿景意识，并了解事业主要趋势的领导者，常被推为有效领导的模范。这是因为他们远
比没有愿景的领导者，或者只关切愿景与事件（而没有系统思考）的领导者有效得多。
        但是学习型组织的领导者必须做的，不仅是研拟策略来利用正在显现的趋势，他们
必须能够帮助众人了解形成改变的系统力量，仅凭直觉来掌控这些力量是不够的。许多
“愿景策略家”对改变的原因有丰富的直觉，但他们无法解释这类直觉。这样的领导者
最后会变成权威须导者，强制推动他们的策略与政策，或不断干预决策；即使他们的价
值观中是反对权威领导，但是由于“只有”他们能够看到必须如此决定，以致不得不用
权威来推动。学习型组织的领导者有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能
接受和理解的知识，并可以公开接受挑战和改善。

    　　　　　　　　　　　　 看清及面对现实

        领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习。这样
的领导者帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。而其中“忠于真相”是帮助领
导者达成此项责任的不二法门。有些有领导天赋的领袖常因不能忠于真相，甚至于尝到
身败名裂的苦果。
        詹森（Lyndon Johnson）初任美国总统的时候，尽管美国刚发生了肯尼迪被刺杀的
悲剧，他的“大社会”（Great Society）方案仍赢得举国支持。詹森擅长争取国会的
支持，他一次一件，很有耐心地咨请众议院通过他所提的法案，在总数91件法案之中，
被众议院否决的只有两件，这样的成果确实惊人。在面对群众时，他赢取大众支持的能
力也一样惊人。历史学家曼彻斯特（William Manchester）说：“他的目标曾经是国家
的目标。”但是詹森领导的结局却令人失望，部分便是因为詹森未能坚持忠于真相的原
则。当他被告以美国负担不起同时推动大社会与参加越战时，他开始有计划地隐瞒战争
的花费。曼彻斯特说，他告诉顾问；“如果我告诉众议院战争的花费有多少，他们将坐
在那里，一面亲切地谢谢我，一面把我的大社会退还给我。”渐渐的，詹森开始使自己
与批评隔绝，甚至不再听取顾问的建言。没多久许多阁员相继辞职。最后，詹森成套的
谎言还是纸包不住火，产生1965年纽约前锋论坛报所称的“信用差距”（credibility
gap）。他的领导信用之低，使他在1968年无法竟选连任。
        领导者因未能忠于真相而失败，从希腊神话中的俄狄浦斯（Oedipus）到现代，在
历史、神话以及企业家的故事中，这样的例子不胜枚举。
        我的同事，也是组织顾问史密斯（Bryan Smith）说：“我遇见许多被自己的愿景
所击垮的领导者。”发生这种情形，几乎总是因为领导者失去了看清目前真实情况的能
力，他们虚构个人及组织的希望，以缓和焦虑不安和规避不确定的事情，假装一切平安
无事。他们变成演说家，而不再是领导者；变成自己愿景盲从的信仰者，而不再是学习
者。
    　　以创造性张力重振组织
        能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者，对他们核心工作的看法非常
简单。金恩博士（Martin Luther King，Jr.）说：“就像苏格拉底觉得有必要在心中
创造一种张力，使人可以从虚构的谬论和似是而非的主张中醒觉过来，我们必须在社会
中创造一种张力，帮助人们从偏见和种族歧视的黑暗深渊中醒觉过来。”金思所说的张
力就是“自我超越”的创造性张力；这种张力是由坚持一个愿景，并同时诚实说出相关
于愿景的目前实际情况而产生的。如金恩博士所说的：“将重要议题突显，使它不能再
被漠视。”
        然而必须切记的是，领导者的创造性张力并不是焦虑——那是一种心理上的张力z
领导者的方向必须是由使命故事、目的意识、价值观和愿景建立而成。由于他严格要求
自己忠于真相，以及不断深入探询影响目前状况背后的那些力量，使愿景与现况的差距
更加显著。领导者借此创造并管理这项创造性张力；不仅个人如此，整个组织也如此。
这是领导者如何为组织注入活力的方式。那是他们的基本工作，也是他们之所以存在的
理由。
        当整个组织精熟于运用创造性张力，对于真实情况的看法将大为不同。大家会开始
看到真实情况的各种可能面貌，而将现况看作在他们通力合作下能够加以影响的事情；
这不是指设法相信自己很有力量的那种空泛的“信念”，它是一种领悟——根源于体认
现况的每一个面向，包括事件、变化的形态，甚至于系统结构本身，都可以透过创造性
张力予以影响。这种观点的移转或心灵的变换，希伯来存在主义哲学家布伯（Martin
Buber）以优美的方式表达如下：

        今天，人们愈来愈相信命运的不可更改。在日常生活中遇到困难，我们也常归咎于
许多无法改变的因果关系。在人们的脑海中，因果的定律是丝毫没有转变的余地，它在
冥冥之中支配世界。至于人类是如何战胜世间的困难疾苦，撕碎习惯性的本能，与搅动、
更新和转变难以改变的历史结构这些铁一般的事实，他们并不认识。
        只有盲从命运的人，才会变成那样的认命。心灵自由的人不会无理地固执——他仍
深信命运，但相信命运需要自己去掌握。命运对他而言，不是一个只能奉行不渝的人生
指引，而必须由自己促成命运的实现。但是他知道自己必须以全部心力经营命运，虽然
事情不会全都称心如意；但是自己的目标，只有在认定自己有行使自由意志的能力时才
会达成。
        然后，他顺其自然，但绝非听天由命。他如实地倾诉自己内心涌现的东西，体察走
这一遭生命之旅的真实意义；目的不在于印证什么，而是将之带回生命所期盼的真实。

    　　　　　　　　　　　 新一代领导者的画像

        1990年2月，南非总统戴克拉克（De Klerk）宣布解除对黑人组织政党的禁令，以
及释放政治犯，当时我正在该国参与一项以黑人与白人领导者为对象、培育有能力建立
学习型组织与学习型社区的核心干部的活动。当时黑人领袖曼德拉（Nelson Mandela）
即将获释（一周之后），我们一起分享菲律宾的克拉蓉·艾奎诺（Corazon Aquino）的
话。当她的丈夫伯尼诺·艾奎诺（Beniqno Aquino）出狱的时候，她形容他：“对于认
识他的人来说，他显然变了很多。这位出色的政治动物——机智、行动迅速、雄辩、勇
敢，将无限的才能贡献给这个共和国，希望成为民众引以为荣的人物，现在逐渐变为一
个内敛、将对国家和神的爱，融合为一体的人。我想这是最真、最好的一种爱国情操。
惟有在这个基础上的爱国情操，才不会沦为政治争权的幌子，也才是真正基督徒的职责。
我们无法只是下一道命令要求这样的人去领导反对阵营，这样的人是无法被命令要求的，
是他们使自己成为那样。因此，如果你与我一样，愈来愈相信只有这样的人才能够实现
我们想要的改变，你也一定同意我所得到的结论：只有当我们之中，有足够的人变成像
上述那样，改变才会来到，胜利才会达成——一种真正的而非表面的胜利。”
        这段话中最令人注目的面向之一是“这样的人是无法被命令及要求的，是他们使自
己成为那样。”曾经与我合作过的杰出领导者，大多数既不高大，也不特别英俊潇洒；
他们通常是很普通的演讲者，夹在群众中并不显眼；他们并非以才气或雄辩来使听众着
迷。反之，使他们与众不同的，在于他们想法的明晰和说服力、他们深深的奉献精神，
以及不断学习的开放态度。他们胸中没有既定答案，但是他们确实能够对自己周围的人
逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想
要的结果。”
        使这样的人拥有这种自然领导才能的，是他们一生不断努力的结果，这些努力包括
培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，使与价值观一致，学习
如何倾听和理解他人以及他人的想法。若非经过这样的努力，个人的魅力只是缺乏实质
内涵的风格，徒然造成受他影响的人独立思考能力愈来愈低落，以致做明智选择的能力
也愈来愈低。这对组织或社会的破坏力将无以弥补。
        那就是为什么在本书第二部和第三部中所详述的五项学习修炼，对有心担任领导工
作的人都是非常重要的原因。五项学习修炼提供一个架构，使他们在培养领导能力时有
了焦点。将系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习叫作“领导的修
炼”，和叫作“学习的修炼”同样恰当。精熟这几个领域的人，将是学习型组织自然的
领导者。
        在帮助人们发展领导能力的工作中，我们强调应将系统思考的“个人修炼”，配合
心智模式及自我超越来运用。这些修炼横跨对领导工作非常重要的概念思考能力、人际
沟通能力和创造能力。但最重要的是这些修炼非常强调领导工作的个人特质，自然的领
导才能不可能化约成为一组技能或能力。毕竟人们所愿意追随的，是那些有信念并有能
力实现他们所献身的信念的领导者。或者，换个方式说，谁是学习型组织自然的领导者？
那就是真正的学习者。

    　　　　　　　　　　　　　 抉择的时刻

         对领导者而言，学习型组织的领导能力既是集体的，又是高度个人的。虽然在学习
型组织中，领导的责任被分散给组织的每一个人，但这种责任只有当一个人自我选择的
时候才能承担下来。
        选择不同于期望。请你做一个实验，说“我需要”，接着说“我选择”，两者有何
不同？对大多数人而言，“我需要”是被动的，“我选择”是主动的。在大多数的情况
下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选
择我们真正想要的。对我们大多数的人而言，当回顾自己过去的那段生命，我们可以看
到自己所作某些选择，在生命的发展过程中扮演枢纽的角色。同样的，现在我们所作的
选择对未来也将是关键性的。
        组织是3个人或3000人，对选择作为学习型组织的抉择并不重要。只有透过选择，
一个人才会成为更大愿景的仆人；只有透过选择，一个人才会实践这些学习修炼。一个
有利的环境固然有帮助，但这并不排除选择的必要性。学习型组织的建立，必须有一群
愿意全心全力献身于这项工作的人才能做到。能使我们汇聚出那种心力的，正是那份自
我的选择。
        我写这本书的目的，不在于说服大家应该选择建立学习型组织，而是尝试勾勒出这
样一种组织的可能形貌，以及要怎样才可能建立这样的组织，使人们可以看到有这种选
择存在。至于如何选择，那永远是由你来决定的。