马后炮解太湖字谜总汇:《市场营销学60例》（四）

案例52 安利公司的营销策略
安利公司在全球70多个国家和地区，通过人员直销的方式，销售其以先进科技生产的优质产品，不仅为那些渴望一层所长、改善生活素质的人们提供了发挥潜能、实现理想的事业机会，而且为消费者提供了品质优良的日常生活用品及安坐家中购物的便利。
1992年9月，美国安利亚太区有限公司下属的安利太平洋有限公司与隶属广州经济技术开发区管理委员会的宜发公司正式签署合作企业合同，共同投资兴办安利(中国)日用品有限公司。安利(中国)于同年11月获国家工商局颁发的营业执照，准以传销形式销售日用品。1996年4月，安利(中国)顺利通过国家工商局对传销企业进行的重新审查，再次成为国家认可从事传销的企业。
一、安利的发展史
1．安利的销售策略
1959年，狄维士与温安洛在密歇根州大急流市自家的地下室创立了安利公司，为安利事业奠定了基石。
传统的零售商业为有店铺销售。1959年狄维士与温安洛创立安利公司时，他们只有一项名叫乐新的产品和一个独特的“直销计划”——通过独立的直销员把商品卖到顾客手中，而不经由传统的中间环节和零售店销售。
安利采用人员直销的方式经营，由公司发展一个层次的直销员，并通过直销员直接将产品售予消费者，缩短了传统销售过程，对补充传统商品流通渠道、活跃市场具有良好作用。安利直销员主动了解顾客的需要，为他们介绍合适的产品，示范产品的特点和使用方法，并将产品送到顾客家中，提供亲切、方便的服务。在传统的销售过程中，一件产品卖到消费者手中，要经过批发、零售等几次倒手，而每一次倒手都会增加很多费用。通过直销来销售产品，降低了产品在流通领域的耗费，厂家可把节省下来的资金用于研究新科技，提高产品质量；通过直销员主动接触顾客，较一般企业推销减少了商业气，多了人情味，更有利于产品的销售。同时厂家可以及时收到消费者对商品的反馈意见，从而就产品作出改良。
安利公司的所有直销员均直接向公司申请加入，公司直接面对所有直销员，进行有效的监督和管理，确保直销员队伍的健康发展，保障每一位合法经营的直销员的权益。每一位直销员的认可资格均由公司直接核准，其行为亦受安利各项商德守则的约束，应缴的税项由公司代扣代缴，且都是依据公司统一指定的零售价格售于顾客。安利直销计划以诚取信。申请成为直销员无需缴纳加入费用，只需支付（安利户籍申请书）及（安利户籍卡），工本费(在中国为人民币20元)。
安利直销制度充分体现了公平、自由、合理的原则。它具有透明性和合理性：
1．每到月底，直销员对自己的零售利润十分清楚，体现了报酬的透明性。
2．安利科学的分配制度在哈佛大学的教科书中可以看到，美国及世界其他国家有许多博士也是安利的直销员。世界上有300多万人几十年来一直从事安利事业。
3．安利的成功建立在它对人们消费心理的透彻分析上。人们总希望能买到价格合适、质量好、耐用安全的产品。安利完全实现了这些。安利采用了一种100％地满足人们消费心理的营销手段。
二、安利的产品及其开发
安利的产品具有多元性、多用性、实用性、高效性、安全性和重复性。产品主要包括家居及个人清洁剂、营养补品、厨具等共470多种，产品的原料主要采用纯天然生物制品。例如，安利的营养补品，主要是从安利公司自己的农场种植的植物中提取加工的。这些植物主要包括大豆、玉米、柠檬、大蒜、樱桃等。安利公司利用原始耕作的方式种植，禁止在农场使用农药、化肥和拖拉机等，而是用有机肥、天敌和蚯蚓。安利的产品保证不含色素、合成料、防腐剂和香精，并符合国际ISO9002标准。安利公司多次受到联合国环保组织的嘉奖。另外，安利的许多产品都是专利产品，如净水器是安利公司和美国航天局合作开发的航天飞机必备用品。
由于安利采取的是直销的方式，减少了中间商，节省了大量的流通费用及广告费，公司将一部分资金用来开发市场上没有的产品。安利公司在全世界共有57个产品实验室，450多位专家在中心工作，开发5年——10年后的产品。专家们每年向总部递交3 000份研究报告。正因为安利公司对自己产品的质量有充分的信心，所以它给消费者和直销员的退货条件也是最宽松的，在规定的期限内可以无因退货。一旦某种产品的退货率超过3％，公司将停止生产此种产品。由于安利产品的质量有保证，同时产品又实用，1996年，安利产品在中国市场的退货率仅为0.8％。
安利深知产品除了要有精良的品质外，还要经济实用，方能经得起消费市场的考验，赢得顾客的信赖与支持。安利产品配方浓缩，加水稀释后，单次使用成本低于同类产品；浓缩配方更可减少50％——70％的包装废料，节省生产塑料瓶所需的石油及运输所需的燃料。除浓缩配方外，安利产品还在很多方面体现环保意识：
1.生物降解性。安利生产的每项清洁用品均采用具有生物降解性的表面活性剂，能分解成二氧化碳和水，不会沉积在河流及湖泊中。
2.停止使用氯氟碳化合物。安利于1978年开始全面停止使用氯氟碳化物，改以碳氢化合物作为喷雾产品的推进剂。这是因为考虑到氯氟碳化物上升到大气层后引起的化学反应，会逐渐破坏臭氧层，使其日益稀薄，无法有效隔离过滤对人类及地球生命有致命影响的紫外线。
3.停止利用动物作实验。
4.无磷配方。安利研制的家居清洁用品大多不含磷酸盐，避免刺激藻类的生长，保护河流和湖泊的生态环境。
5.有利于再生利用。安利在产品的包装上尽力遵循减少废料、回收再用的原则。美国安利回收中心对生产过程中所产生的废纸及其他废料作有效回收再生处理，切实遵循了3R（reduce(减少)、recycle(回收)、reuse(再利用)）的环保原则。
安利不仅有一套完整严密的质量管理制度，更将其切实付诸实施。安利对影响产品质量的每个因素和环节都严格管理，以降低返工率，保证合理的成本，而不只是在成品出厂时才加以检测控制。从原材料供应商的考察和选择，至原料的验收和储藏、生产用水的再处理、混料的高度准确，乃至包装材料都一丝不苟，力求做到尽善尽美。
安利的个人护理用品还需经过数天的微生物检测，与皮肤接触的产品哪怕只有丝毫违反卫生指标之处，所有产品都不能出厂。安利秉持精益求精、尽善尽美的精神，无论在美国，还是中国，卓越品质，始终如一。
最后，我们再来看安利Artistry化妆品的过人之处。
确定需求→确立产品概念→研制配方：准备测试样品→研制配方：评估测试样品→研制配方：改进测试样品 →香味评估 → 产品稳定性测试→毒性测试 → 小批量生产测试→效能测试 → 临床评估 → 消费者测试→ 包装的相容性 → 制造 → 质量保证
所有的安利Artistry产品均经过多年精密的研究、开发及测试。上述产品研究开发过程的每一个步骤都是对顾客的保证。
三、积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象
1．1996年1月，向上海市社会帮困基金会捐款10万元。
2．1996年3月，安利(中国)捐款汕头市绿化处，购买185棵亚热带名贵树种的树苗，种植于汕头市金砂公园。
3．1996年8月，向南京市遭受洪水灾害的人民捐献10万元。
4．1996年11月，赞助上海举办“第二届亚洲22岁以下男士篮球锦标赛”。
5．1997午5月，向深圳市环境卫生管理处捐赠以优质不锈钢制成的果皮箱500个。
6．独家赞助福建省“未成年人保护卡”连续3年的制作及发行费用。
7．推动电脑科技发展。
由安利(中国)提供一定数额的奖金，奖励在电脑技术研究方面取得成果的电脑专业大学生、研究生和广东省计算机学会会员。
四、重视直销员培训，稳健发展
安利十分重视对直销员的培训，通过举办不同的研讨活动及会议，帮助直销员开展业务。除直接培训直销员外，安利还授权各级培训人员协助公司向直销员提供销售产品及服务顾客的培训。培训人员需要对销售及服务工作有亲身体会，借以掌握有关技巧及市场脉搏，而公司亦鼓励他们以身作则，抱着实干的精神，积累销售产品及服务顾客的经验，务求在培训工作中有更好的发挥。
为鼓励培训人员做好培训工作，兼备良好管理与服务精神，安利制定了完善的计划，提拔培训报酬及奖金，颁予培训人员。安利特别强调培训人员的报酬与奖金是按其培训工作的成绩而决定，而不是根据培训小组的人数多少来计算。
安利每年都举办各类研讨会，邀请不同工作成绩的培训人员出席，让培训人员交流经验心得。安利还投资人民币5 500万元在电脑设备上为直销员提供良好、快捷、准确的服务。安利制定了“安利直销员二十字发展方针”及“安利直销员十个严禁事指导直销员稳步经营，守规发展。

思考题：
1．人们对传销这种方式褒贬不一，你的看法如何?它是否适合中国的国情?
2．请你分析直销方式的利弊。你认为哪些产品适于做直销?
3．请分析安利的产品开发策略。

案例53 北极神海狗油的营销策略
得利斯集团最早起步于山东诸城市西老庄的村办面粉厂。1986年得利斯集团的前身--西老庄食品工业公司成立，其主体为冷藏厂。1989年，公司从德国引进低温肉制品生产设备，生产出我国第一批低温肉制品。公司采取以点带面的经营策略，在全国设立分公司，追加投资，生产出8大系列60多个品种的“得利斯”系列低温肉制品，在同行业中第一家通过ISO9002质量体系认证，并荣获过“中国消费者基金会推荐产品”、“全国最畅销国产商品 金桥奖”、“全国星火计划成果博览会优秀奖”等40多个奖项。到1988年，公司发展为拥有23个内资企业、5个合资企业、资产7.47亿元的大型食品专营集团，国家大型企业，山东省政府计划单列集团。国家统计年报中列全国低温肉制品销量第一，在全国行业最大经营规模和最佳经营效益评选中分列第5位和第7位。得利斯集团虽在低温肉制品行业处在领头兵的位置，但这一行业本身属于低利润的，发展空间不大。在向饮料市场进军不甚成功后，得利斯集团决定寻找一个高利润、高科技的行业作为集团未来的发展方向。1997年，得利斯集团与加拿大西海洋产品开发公司合作开发海狗产品，成立了北极神山东生物工程有限公司，生产北极神海狗油产品。
北极神海狗油是以海狗为原料提取的纯天然保健品。海狗生活在北极圈内零下40℃--70℃无污染的高寒水域，以名贵的经济鱼类—大西洋鳕鱼、比目鱼、三纹鱼为食，吸收了鱼类的精华，其油内含有83.39%的长链多碳不饱和脂肪酸。是目前自然界中不饱和脂肪酸含量最高的生物。油中富含DPA（抗血管硬化元素）、EPA（心脑血管保护因子），因此北极神海狗油具有降低血脂、修复血管、置换脂肪、维护免疫力平衡以及因含有一定的脑营养素，能供给大脑及神经系统充分营养等功效。公司认为，在人们生活水平不断提高的情况下，高血压、糖尿病、冠心病等“现代文明病”的发病率将会越来越高，北极神海狗油将会有广阔的市场。
公司将北极神产品形象定位为：高档礼品。消费对象定位为：中老年、中老档收入群和需礼品公关群。北极神海狗油自诞生以来，已通过了美国食品药物管理局（FDA）认证，并获加拿大纽芬兰省卫生部门颁发的食用卫生检疫证书，获中国保健科技协会、中国保护消费者基金会颁发的“消费者信得过产品”证书。其功效由中华医学会的专家代表进行了临床验证。公司对自己产品充满信心。北极神海狗油在进行定价时，曾有人认为价格高，建议使用少包装，减少份量。其价格如下表。

品名 规格 零售价（元）
海狗油 1g*100粒 279
海狗油 1g*45粒 139
礼品盒 2瓶/盒 489
礼品盒 4瓶/盒 996
公司认为：保健品如果食用太少，就达不到服用效果或效果不明显。当前这种包装是经过反复实验证明可行、有效才得以成型的。而价格则是由商品本身的高质量和消费群定位所决定的，与高档烟、酒相比，价位并不高。况且在送礼送健康的今天，消费者也有用价格来评判质量的心理。
公司对北极神海狗油的销售实行“两条腿走路”的营销网络：一是由各地区经理联系签约的代理经销商；二是由总公司直接授权建立的公司。

北极神销售总公司

地区经理（业务代表） 授权公司

各代理商（经销商） 经销商

商店 商店
由北极神销售总公司向各地区派驻业务代表（地区经理），其任务是审查、选择经销商，并负责联络、催回货款，协调工作，不得直接从事销售。各地除组织销售外，还要向总公司报送：北极神全国网点登记表、北极神全国营销人员登记表、北极神产品销售旬报表等。总公司规定：由各地区经理联系签约的代理经销商，由地区经理负责送货，各代理商直接与总公司结算。代理商享受批发价特惠，以批发价现款提货的当即返还货款的10%作为奖励。公司承担地方广告费投入。各授权公司享受出厂价，直接从总公司现款提货，并负责送达各经销商和商店。授权公司送达各经销商的价格不得超过批发价，送达商店的价格不得超过批发价的105%，总公司承担前三个月的广告费用帮助启动市场，以后广告费用由各授权公司承担。公司特别提出：北极神海狗油的全国零售价格不得突破。凡违反此规定的，经总公司查实，轻则重罚，重则取消其经销、代理资格。总公司还规定了对对代理商的奖励政策：授权公司和经地区经理联系确定的地区经销商累计销售5万瓶者，奖励桑塔纳轿车一辆，累计销售10万瓶者，奖励奥迪轿车一辆，以回款额为准。
对北极神的广告宣传公司也进行了详细的规划。公司明确规定：全国性宣传由总公司负责。地区性宣传由各地在按总公司要求报送四大表格的基础上提出宣传计划，明确选择媒体和方式，合同由集团运营处核实，并直接与新闻媒体结算。全国性宣传以树品牌形象为主，地方性宣传以产品功能效用为主。在北极神产品刚进入市场的时候，就在人民大会堂召开了第一次新闻发布会，有国家医药管理局、国家卫生部的部分官员及有关专家到会参加，之后，在中央电视台做了一个以“北极神海狗油隆重上市”为主题的品牌广告。自1998年年初开始，公司先后在中央电视台不同时段的“每周一歌”、“新闻调查”、“军事报道”、“供求热线”等节目插播广告。公司还在《人民日报》、《经济日报》、《法制日报》、《健康报》等15家国家级媒体上做整版、半版、1/4版的广告宣传。公司还选择了台湾演员王思懿作为北极神海狗油的形象代言人，并提出了“人人都为礼品愁，我送北极海狗油”的广告语。同年，公司还在北京召开了第二次新闻发布会，以此为下一步北极神营销大战打好基础。
公司从1997年10月开始将北极神海狗油在小范围内铺货试销，从98年2月开始，逐渐发展经销商，建立全国性市场网络。在重点地区加大销售力度，宣传企业形象。在1年多的时间里，北极神海狗油已在全国22个省会城市、60多个地级市、200个县级市铺了货，建立了5家授权单位，38家经销商，3958个零售网点。其中，山东全省110个县，县县有点，店店有货。但北极神海狗油的销售业绩却不尽如人意，1998年的平均月销量不到40万元，只是得利斯集团总利润的极小部分，远没有达到预计的取代低温肉制品的主导地位支撑起企业的目标。
背景信息：食用保健品产业是一个快速增长的朝阳产业。人们对保健品需求的增长速度要快于收入的增长速度。从20世纪60年代至今，日本保健食品的消费量增加了50倍，西欧和美国分别增加了30倍和20倍。从营养学的观念来看，人们日益关注自身的身心健康。属于朝阳产业的保健品业在中国短短20年的时间，却经历了大起大落的发展历程。保健品生产企业由80年代的不到100家增加到1999年的3000多家。但是，生产厂家骤增，管理混乱，使得保健品市场品牌杂乱，产品市场寿命短，配方、工艺、商品和企业形象雷同等无序竞争的局面。面队还不太成熟的消费者，企业夸大产品的功能、功效，蒙骗误导消费者，曾一度造成消费者对保健品的不信任甚至逆反心理。94年开始，保健品市场经过了一个大乱到大治的过程，保健品的审批权统一划归到国家卫生部。消费者对保健品也表现出前所未有的审慎态度。97年前后，保健品市场呈现出低迷状态。按购买力水平等因素，只有在我国人均年收入在2至3万元时，才会对食品保健品产生稳定的需求。从1998、1999年的情况来看，保健品时常有了复苏的势头。
在对保健品的认识上，存在着把保健品当作药的误区。据对京、沪等城市进行调查的显示，目前有93%的儿童、78%的老人和近50%的中青年在消费各类使用保健品，95%以上的家庭备有不同类型的营养保健品。北京市场食用保健品的消费者中，38.5%的人购买保健品作为馈赠礼品；在给自己购买保健品的消费者中，55%的消费者认为食用保健品是营养品，甚至有8.6%的人认为保健品能够当药来治病。专家认为，实际上，食用保健品不是一种必需品，它仅仅是在人的肌体无病时一种对未来健康的投资。而当前我国消费者普遍缺少这种意识。

思考题：
1、分析得利斯集团从低温肉食品到北极神海狗油生产的业务发展战略，并用SWOT分析法分析其营销环境。
2、分析北极神海狗油所采取的分销渠道策略。你认为该公司对中间商的激励合适吗？
3、结合北极神海狗油的产品定位讨论可采取的广告策略并对公司现在的广告策略予以评价。
4、分析北极神海狗油所采用的价格策略。
案例54 宝洁的品牌战略

一、宝洁公司概况
美国PROCTER&GAMBLE(简称P&G)公司，是1837年由从事酿造的威廉·普罗克特和制造香皂的詹姆斯·甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。经过160多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。P&G公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。在全球80多个国家， 宝洁公司拥有雇员98，000人。2002 — 2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。
宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4，000多名员工。
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年的52．42亿，1999年继续下降至39．17亿的最低点。经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。
二、飘柔的中国演进
飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。
·1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌
·1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装
·1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水
·1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的二合一洗发水
·2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水
·2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合一洗发水
·2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺、帮助消费者保持良好形象，从而充满自信地展现自我。
·2001年11月，飘柔将滋润去屑洗发露全新升级，采用新润丝去屑配方推出滋润去屑二合一洗发露
·2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴涵三重滋润配方，85%的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球统一的新标志更具时代感，展现飘柔的自信本色。
·2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋润精华的飘柔人参洗发露。新产品能够从根本上改善发质，不仅洗发护发，更能滋养头发。每天使用，每天都能感受到发质的改善，2周后，秀发重现柔顺光滑，更有生命力。
·2003年10月，推出飘柔焗油护发系列。
·2003年11月，飘柔推出超低价位的洗发水9.9元。
·2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。
三、飘柔演进背后的宝洁新战略
飘柔在中国的演进，决非简单的产品开发行为，更不是如大部分公众、同行、包括笔者之前在多个媒体刊发的文章那样想的是“盲目、冒进”的短期行为。因为如果仅仅是就“飘柔”谈“飘柔”，确实会得出那样的结论，一个单一品牌是不具备这么多可扩展性的；但是如果我们能够换一个全新的视角，站在宝洁的角度，再来看待飘柔的演进，我们就会发现其实这一系列的动作都是基于宝洁的全球大品牌战略及中国美容化妆市场的无缝隙战略需要。透过在中国不断被放大的飘柔，我们可以看到这个跨国企业温柔而又深刻的战略变革。
（一）大品牌战略
2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长三大计划，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。
显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改变历经160多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用，并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。然而，在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。而随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将会很快结束。
宝洁前任CEO Durk Jager为了摆脱被众多基础护理产品厂商跟进的被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可以带来数十亿美元收入的产品。但由于与宝洁现有基础相冲突，也没能找到这些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下降，相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。2000年6月，在经历了公司股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的情况下，Durk Jager突然辞职，而同一天，雷富礼走马上任。
在接任CEO的那一天起，雷富礼就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品（现在发展到１3个，包括Iams宠物粮食、佳洁士和OLAY），重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单，每个人都能理解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。
正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁（中国）实施了“抓大放小”的策略——大品牌、大品类、大客户以及大市场。在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的角度去理解飘柔近几年的市场行为，自然就很清晰了。
1、升级飘柔：原有市场渗透的大品牌战略。
2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，而一个月以后的2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该说，宝洁是看到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品。但新品牌的打造绝非容易之事，正如雷富礼所说“销售更多的汰渍，比要发明一个新汰渍要容易得多”，在中国市场，飘柔与润妍的关系也是如此。不管是否因为伊卡璐纳入宝洁体系所引发的战略调整，在中国市场的事实是，润妍于2002年4月，匆匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。
而从2000年8月——2003年10月期间，飘柔系列产品一直处于升级换代之中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹 “飘柔”的概念扩大到“滋润的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔”等。该阶段的新品开发，绝对是基于市场渗透战略下的产品开发，其意图非常明显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场进行渗透。而这些升级动作，都是在“大品牌战略”的指引下，苦心孤诣地不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。
2、低价飘柔：低端市场开发的大品牌战略。
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低档价位产品。而这正是众多本土企业成长的空间。
1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现了倒退，且幅度惊人。在随后两年里，颓势持续。在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。竞争对手的队伍却在扩大，除了联合利华之外，多了一批中国本土日化企业。其中最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团，1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水之后一直成长迅速，被称为“红色风暴”。2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点，舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。
因此，在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲以低价冲出重围，挽回自己所丢失的领地，开发飘柔一直所忽视的低端市场；同时借势还要起到打压本土日化企业的作用。2003年11月中旬，宝洁推出零售价9．9元的200ml瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘柔正常的价格则是13．5元。此前，宝洁在2003年已发动过多轮降价战——汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降价阵营，各品牌降价幅度均在20％以上。宝洁（中国）区总裁罗宏菲曾明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”，这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大不同。而飘柔在中国拥有的自主定价权，得以使它在中国能够采取更灵活的价格策略。飘柔正是通过对低端市场的开发和主要竞品的打压，来完成“大飘柔”的战略目标。
3、飘柔沐浴露、香皂：走向品类延伸的大品牌战略。
2004年3月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市场，于是开始大规模地进军沐浴领域。飘柔在新闻发布会上郑重其事：“‘新柔滑主义——丽人生活新主张’，飘柔隆重推出旗下新成员——全新沐浴系列”，将“柔滑”呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。
可以说，飘柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在“大品牌战略”下的飘柔，单纯通过原有洗发领域（飘柔占有率已达40%）的扩展，很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。而沐浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有了充分的依据和行动的可能。
（二）中国美容化妆市场的无缝隙战略
1、美容化妆品将成宝洁业务重心
出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但这使得宝洁在全球以及中国受到更多、更大的国际竞争。2001年、2003年，宝洁共花119亿美金收购了分别在美国、欧洲是位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的染发类品牌——伊卡露、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18％提高到2003年的28％，达到122．2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心，而试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
2、宝洁（中国）的软肋——美容化妆市场
相对于宝洁在全球化妆市场及在中国日化领域咄咄逼人的态势而言，其在中国化妆品市场不免略显单薄。经过16年的苦心经营，宝洁巩固了其在中国日化用品领域老大的地位，宝洁的七大主要品牌中已经有五大品牌进入中国市场，其中包括洗涤剂品牌、食品品牌、卫浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品牌却始终是宝洁的一大“软肋”。此前对伊卡璐、威娜的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌，但在中国市场的推进，显然相对滞后。而它的基础化妆品牌则更显单薄，只有玉兰油和SKⅡ，分别居于中、高端市场。在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅的十几个“精兵强将”显然很吃力了。
宝洁一直筹划扩张其化妆品的产品线，以抢夺中国国内大众消费市场。去年，宝洁公司斥资59亿美元收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美发护发用品商德国威娜，并投巨资令旗下护肤品牌玉兰油重整市场。2003年，宝洁曾力争收购羽西，通过ＳＫⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。
宝洁的上述转型，对于欧莱雅中国区总裁盖保罗来说，给他带来了巨大的竞争压力。正如盖保罗所说：“在中国，更大的市场是属于‘大众化’的，要想取得成功，大众市场是必争之地。”因此欧莱雅加快了其在化妆品战略上的布局步伐。两次出手收购小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局（品牌），使得宝洁在中国美容化妆市场的品牌布局更加不利。
3、欧莱雅的中国布局
欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：　
塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。　
塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店；还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。
塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场之处，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售，欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。　
4、宝洁（中国）的反击——无缝隙战略
实际上，宝洁与欧莱雅之争早有渊源，在美宝莲、伊卡璐、德国威娜等品牌的收购中，都有过激烈争夺。或许因在羽西收购战中意外出局，反而激发了日化业“教父”宝洁在大众化妆品市场的斗志，其全方位的美容化妆品业务的推进决心丝毫未受影响。就在欧莱雅收购小护士后，宝洁急切地向外界正式宣布了其欲斥资32亿欧元收购国际著名品牌妮维雅的决定，而此前多为业内猜测消息；同时为获得和美宝莲抗衡的能力，宝洁打算今年将把在美国彩妆市场占有率和销售额都常年保持第一的Cover Girl引进到中国市场。种种迹象表明，宝洁几乎每一个举动都意在增加与欧莱雅在化妆品市场的抗争力。
但是对“妮维雅”的收购阻力重重，欧莱雅同样“垂涎”已久，宝洁（中国）有关人士也表示，就像当年欧莱雅收购美宝莲一样，宝洁收购老对手的道路并不是显得很顺畅。宝洁自有新品牌的引入，也需要相当的时日，更因为宝洁并不想加大新品牌进入中国的步伐——由于诸多压力，它希望做好现有的品牌，所以短期内新品牌进入中国市场不会有眉目。此外，伊卡璐和德国威娜在中国美发领域的推进，又显得过于迟缓。
但宝洁在中低端美容化妆市场出现的真空，不可能就让它长期得不到填补；如果不赶紧补缺的话，等待宝洁的就将是大群中低档化妆品消费者的流失。作为宝洁唯一在中国市场可以独立运作的品牌——飘柔而言，就有了这样的可能，来补这个漏洞。2004年3月，飘柔在沐浴市场上推出沐浴露、香皂，为飘柔品牌向多领域发展迈出了第一步。而这看上去小小的一步，实际上已经为接下去飘柔进军低端美容化妆市场埋下了重要的伏笔。一旦04年飘柔沐浴系列的销售被中国市场证明是成功的，之后飘柔推出美容化妆产品，就变得顺理成章了。
（三）大飘柔的战略宿命
中国美容化妆市场的无缝隙战略其实与宝洁全球大品牌战略是不谋而和的，或者说中国飘柔是宝洁大品牌战略的一个典型个案。正是因为中国市场的独特性，才把这个使命落在了飘柔身上。真正要把飘柔打造成为超级大品牌，绝对要进行更大范围的延伸，而高利润的美容化妆市场不能不说是飘柔延伸的绝佳领域。
下一个10亿美金的大品牌，将由飘柔来完成。在宝洁（中国）的官方网站上，飘柔已经被隐去，将代之以独立的“飘柔（中国）”网站。
四、宝洁的温柔革命
随着宝洁新战略在飘柔品牌上的继续深化和明朗，飘柔还将开发更多新品；当然，还会有更多的其它品牌加入到“品牌延伸”的队列中来。宝洁将迎来品牌管理的新阶段。而这个渐进式的转变，对于宝洁沿袭了160多年的品牌模式而言，不啻为温柔而又深刻的革命。
（一）宝洁的“品牌模式”
宝洁在大众日化领域一直信奉的“品牌模式”，是以功能为区分的多品牌战略，比如针对洗发用品功能性强的特性，根据洗发的多种功能进行市场细分，有柔顺的飘柔、去屑的海飞丝、营养的潘婷、专业发廊效果的沙宣及新近推出的草本精华伊卡璐。在这个“品牌模式”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，每一个品牌都是一对一地针对他们的需求建立起来的。也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的品牌经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁实施了它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌，而它们之间又是相互独立、相互协作、相互竞争的关系。一直以来，宝洁都依靠这种品牌细化策略来给竞争者设置路障，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度地占有市场，使其在各产业中拥有极高的市场占有率。
而在高利润的美容化妆领域，宝洁与欧莱雅一样，采取了以“档次、价格”为区分标准的多品牌策略。各个价位品牌相互独立、互不冲突，但又呈现补充的态势。应该说与大众日化领域的功能品牌有异曲同工之妙。
（二）宝洁在革命
1、品牌模式精髓的转变。
在大众日化领域，宝洁一直宣称的“对消费者价值（需求）的独特理解与把握”是其品牌模式的精髓，但这个精髓其实是片面的。顾客购买商品是出于三种需求——价格需求、产品质量需求、非产品质量需求，顾客们购买他们在市场上所能找到的最有价值的、质量价格比（性价比）最优的产品。而企业就是要为满足顾客的三种需求提供一系列的利益。如下图所示。
宝洁进入中国市场以来，针对中国消费者的需求，引进了众多细分品牌，也推出了一款又一款的新品，确实达到了它所预期的交叉覆盖效果。但其所针对的需求都是质量（产品和非产品）需求，在价格需求上，由于宝洁采取的是市场撇脂定价策略，对低档价位的消费者需求一直熟视无睹，这也才给了国内众多日化企业可乘之机。宝洁现在所要调整的，就是其所针对的“需求”，以变得更加重视价格因素，“价格是宝洁策略转换的起点”。
而这个“需求”的转变，其实就是对宝洁160多年“品牌模式”的深刻变革。在美容化妆领域，被欧莱雅和宝洁自身所贯彻的以“档次、价位”来分品牌的做法，正在被引入宝洁的大众日化领域，飘柔准备成为中低档洗护市场的超级品牌。
2、品牌模式中功能性品牌的转变。
宝洁还在大众日化领域调整其以功能为区分的多品牌模式。基于宝洁的全球大品牌战略需要，以功能为区分的单一细分品牌，难以实现其战略目标。唯一的办法是，选择那些强势品牌，让其获得更多的政策支持，突破原先的品牌专业化限制，向别的功能领域延伸，如果有必要的话，甚至可以向别的品类延伸。飘柔即是其适例。
同时出于中国美容化妆市场的无缝隙战略需要，宝洁要寻找合适的品牌，来形成完整的品牌金字塔。除了收购其它企业的品牌、引入宝洁在国外的品牌外，飘柔因其在国内洗护市场业已形成的强大品牌影响力，突破其功能性品牌的限制，向外延伸进入这个品牌金字塔，就变得充满可能。
而功能性品牌的转变的方向，只能是以“价格、档次”作为区分的价位品牌。价位品牌有如下几个好处：一、所有同一档次的产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二、如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三、一个新产品的宣传，可能同时能提升原有产品的销量；四、众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象；五、对于宝洁最关键的是，可以形成又一个10亿美金以上的大品牌。　
3、小结
宝洁品牌模式转变的一个突出表现就是“品牌延伸”。飘柔理所当然在延伸，2001年购入的伊卡璐，在国内市场也会从现在的洗发产品，延伸到它本来的美发产品领域，当然还有更多的品牌会走上延伸之路。
宝洁模式的转变表现为“品牌延伸”，大众日化类内部各品牌、大众日化类与美容化妆类之间的品牌将存在功能与价位的“冲突性竞争”。
而此时宝洁要面对的挑战，绝非单纯的来自于自身品牌延伸所带来的产品、形象利益冲突，因为对于像宝洁这样具有极强营销能力的跨国公司，品牌延伸的弊端和风险，是可以被有效化解的；挑战更多的则是如何处理好固有的“功能”品牌与新的“价位”品牌之间的冲突。新的情况是，宝洁的众多品牌不再构成单一品牌模式内的补充性竞争，而是两个截然不同的品牌模式交叉所带来的的冲突性竞争。这可能是宝洁现在就得考虑、面对的问题。回顾跨国企业的兴衰，相当一部分是由于自乱阵脚所致，希望宝洁能跳出这个界律。
思考题：
1.企业拥有知名品牌后，利用品牌优势扩大市场，增强竞争的策略有哪些？
2.探讨宝洁飘柔品牌延伸的依据，并分析可能带来的风险。
3.试分析宝洁公司的日化用品品牌与美容化妆品牌的市场定位方法。
案例55 乐华的渠道变革
——激进的变革方式是否可行？

案例背景:中国家电企业的营销渠道模式
家电企业普遍采用的渠道模式
区域多家经销商制；
区域总经销制；
直供分销制。
一、区域多家经销商制
所谓区域多家经销商制，就是指生产企业在——定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。
由于是多家批发商同时经销，因此每个经销商在价格上不可能进行控制，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。
多家批发商之间的竞争往往容易导致为—厂提高各自的销售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲和力以及对品牌的忠诚度。
1．选择优良经销商。
（1）根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。
（2）各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过大，容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难以协调。
（3）对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜，因为实力太大难以控制，尤其当他们经销的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。
新飞、容声、长岭等品牌冰箱在—些省份选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。
2．严格控制零售价格，维持终端价格的统一。
多头批发最容易爆发价格战，因此控制各级渠道的价格体系，维护零售价格的统—对于规范经销商行为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要，同时也有利于市场的培育和长期发展。
春兰、海信空调在—些区域的销售工作只注重做批发商的销量，而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品牌。天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等品牌空调，2000年已改为主推美的和格力的产品，原因是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利益，增强了他们信心。
导致价格失控的原因：
（1）不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求，但由于销售量不大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。
（2）对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格，不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。
（3）故意放乱价格。如容声在某些区域出于提高销量的考虑，故意放乱价格，任由经销商进行炒作，销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施：
（1）与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派业务员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
（2）从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。
（3）通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。
3．协调渠道成员之间的冲突。
区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突：即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又扰乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。
4．创造多赢合作模式。
区域多家经销商制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好渠道网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。
二、区域总经销商模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货，三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。
区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商，因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式采说，比较容易管理。具体来说：
（1）厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决。
（2）厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销，对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。
（3）便于零售价的控制和维持，能防止区域间的窜货现象。
区域总经销商制模式的短处：
（1）由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比较依赖批发商，容易受批发商的控制和要挟。
（2）相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。
（3）某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该占己牌产品。
厂家有效进行渠道控制的途径：
1．选择优良经销商。
厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。
南京苏宁公司是中国最大的空调器批发商，2000年科龙空调在南京的销售任务是2。9亿人民币，该总经销只签了1。6个亿，它在南京市场只占有50％的市场零售份额；南京八大商场占有其余的50％。由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的1．3亿的缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。
2．合理确定总代理经销商的销售量任务。
厂家与区域总代理经销商定销售目标时，不可盲目加量，因为在一个区域内—个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就在所难免。
总经销商由于有独家经销权，没有经销权上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，因此需要给它确定——个合理的销售目标。
3．防止总代理经销商截留利润和促销政策。
相对于多家代理经销而言，区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面，又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。如某品牌空调在天津的—级经销商，得到厂家5．5个点的返利，利润空间很大，但为了短期利益，总经销商只放出去2。5—3个点。引起下级经销商的不满。对此，厂家为了鼓励二级批发商及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0。5～2个点的销售奖励，牺牲了厂家的利益。
4．加强对终端零售商网络的控制。
由于是独家经销，主动权基本上掌握在经销商手中，厂家对销售渠道的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商。如某品牌空调天津销售办事处只能管理—级批发商。而—级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理，其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通，导致厂家无法控制管理整个营销渠道，以至于总经销商不断向厂家要优惠政策，若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制总经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。
三、直供分销模式
直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯、科龙冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。
海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级市场（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三级市场按“一县一点”设专卖店。西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓业务市场，并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等。
与区域经销商制相比，直供分销模式取消了批发流通环节，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。
原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能，现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存风险和呆帐风险；零售商进货零散，货物的配送不方便，特别在交通不便的内陆地（如四川等），运输成本极其昂贵；厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本等营销成本大大提高。
厂家有效进行渠道控制的途径：
1．选择优良的零售商，加快销售资金回笼。
为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，注重经销商质量与扩大经销商数量并重，适当收缩战线，对重点市场进行重点维护和支持。
2．完善配送体系、适当下放权限。
厂家在—二级市场设分销机构、中转仓库，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等，以便其对零售商的立厂货和联系业务上简便程序、提高效率；也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。
3．做好零售终端市场的促销和管理工作。
对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理，因此，厂家必须加大营销队伍的建设，加大营销人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量；形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护零售价格的统—，稳定市场秩序。
伊莱克斯，从上市以来，—直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些重点零售经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大，海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场促销活动。
四、直供分销发展的趋势
目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。由于我国家电市场广阔，形势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此，某些厂家在进行渠道通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。
西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式，四川山多，交通不发达，经济发展水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓库与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌企业必须建立自己的中转仓库，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济性。例如：从成都到攀枝花每车运输费是3000元，如果选择代理经销制，则可实现多种品牌共享中转仓库和多种品牌同时配送，这样就降低了配送成本，所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的唯一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个唯一的二级批发商负责向该二级市场的所有零售商供货。在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。
海尔电器虽然住大部分区域采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。
总之，三种主要渠道模式各有利弊，渠道模式选择的关键在于是否适合企业自身的特点和市场的要求。
乐华变革
1997年港向吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，广州乐华电子有限公司正式成立。
吴少章是注册于百慕达的长城数码广播有限公门（简称长城数码广播，1991年上市， 香港交易所代码0689）董事会主席，为第一大股东。在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份60％多，广州市政府占20％多，其余15％左右为清远市政府所有。2000年3月，吴又以广州乐华电子有限公司为本体，建立了广州乐华电子信息产业集团。
作为广州市首批国有民营化的试点企业，乐华得到广州市政府方面的多项优惠与支持。在这样条件和背景卜，乐华集团发展迅猛，在国内设立了一级分公司38个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点 9000多个。
1999年，乐华彩电年产400万台，出口200万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的90多个国家和地区。“国际产品，回到中国”的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象。
2000年，乐华的年销售额突破30亿，达到其发展的巅峰，乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。
2001年3月起，吴少章仿效“伯乐”，为乐华物色到了一大批“千里马”，特别是海尔电子事业部原总经理封安生。2001年底，他正式出任乐华电子销售公司总经理，封安生到任后，首先成立了综合管理部。其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，所走的路线是总部培训——分公司下放——总部再培训——分公司经理。这些刚毕业的大学生为其实行代理制充当了开路先锋。
2001年11月份以采，乐华彩电将自己定位于低端市场，决定步TCL后尘进入农村市场，大张旗鼓地铺设“—县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只消耗3％的利润，渠道上就耗掉12％的零售额。这么高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。
乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因为摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对于2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达2．7亿元；面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；二是裁撤渠道，减少渠道成本。
也许是考虑到渠道变革可能带来的严重后果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。然而2002年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成为彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作为二线品牌，消费者对于乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念产品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。
提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华惟一的选择。
2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。
2002年5月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。“砍掉分公司、实行代理制”的改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉了旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。
乐华如此大刀阔斧地进行激烈的渠道变革，源自于其高层对原有的自营销售网络一系列弊病有着切肤之痛。自建销售网络来推广、销售自己的产品，是早些年中国各大彩电企业普遍采用的渠道战略。在彩电业处于卖方市场的情况下，这种自建网络的办法既可避免受制于专业的销售商，又可以快速建立起更大更宽的销售渠道，并迅速地做大规模而取得市场强势。但随着彩电业买方市场和微利时代的到来，这种自建网络营销模式的弊病就充分暴露出来。乐华一位高层管理人员列举了其中主要的三个方面：“一是营销费用太高，占到了总成本的20％；二是部分分公司直接面对营销，容易滋生腐败，这也是自建网络运营成本高的重要原因；三是部分分公司做大后，在局部区域未必执行总公司策略。”
从理论上分析，全面推行代理制后，厂家可以集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，二者各司其职，充分发挥各自的专长。然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有账期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。
从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况，乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。
乐华变革后，曾经有非常乐观的预期，据乐华某高层人士的预测，在当年，乐华的市场销量将出现飞跃。然而，事实却相反，乐华变革后不是一飞冲天，而是一落千丈。在全国的业务几乎停滞。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。
2001年9月份，大部分商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销乐华彩电柜台。2002年初，与乐华合作关系最久的北京大中电器也撤销乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。在天津滨江商厦、华联商厦和国美电器商场，乐华彩电也已难觅踪迹。南京新百、中央、交家电等商场里，乐华彩电柜台前空无一人且落满灰尘。
因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬，引发大量顾客投诉，所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。
乐华高层对乐华彩电危机表现出的是异乎寻常的平静。乐华电子信息产业集团副总裁、乐华电子销售公司总经理封安生反复向媒体声称：乐华在调整，问题只是暂时的，乐华并不准备放弃彩电业务。“是变革就会有阵痛，在代理制推行的过程中，我们面临着一定的市场压力，由于代理商对于现款现货的代理制不是很了解，所以在推行中丧失了部分的市场份额。然而从真正意义上讲，代理制是缩短销售环节，节省成本的新营销模式，其最终受益者是消费者和经销商。消费者得到更加实惠优质的商品，代理商获得更加广阔的操作空间和利润空间。”吴少章针对对乐华的质疑这样反击。
2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有彩电变革风波，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”
2003年5月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司已于正式提起“清盘申请”。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过10亿元，由于严重“资不抵债”，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。
长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的“乐华大厦”，轰然倒塌；短短五年，曾经的广州知名企业、免检产品“乐华”，已成明日黄花。
案例分析
俗话说“冰冻日之寒”，乐华的没落固然与其快速的多元化、领导层人事变动频繁、冲突的销售与品牌策略等息息相关，然而，其最根本的原因不能不是其激进的渠道变革方式。
家电行业的渠道模式主要由以下两种构成方式：
一是分公司制，或者称直营制。这种模式可表述为厂商（分公司）——终端零售商——最终用户，厂商要通过在全国各地设立的分公司面对终端零售商。终端零售商又可分为百货商场、家电连锁卖场、大型超市等。目前TCI、康佳等都是这种模式的采纳者。
二是代理制，也有称大户制。这种模式可简单表述为厂商——总代理商——下级经销商——最终用户。这也是各行业渠道的通用模式，所不同的是，家电行业中，多采用独家总代制。伊莱克斯采用的就是这种模式。若从产品分类上讲，空调过去的利润较高，足以养活较多的代理，是将代理制演绎得最完美的产品，代表厂家为格力电器、美的等。小家电目前也是实行代理制。
目前家电行业无论中外厂商基本都可以归类到这两种渠道模式，飞利浦借助TCL的渠道销售彩电在本质上也是—种代理制，而国美尽管可以直接绕开分公司，与家电厂商的总部洽谈，但在物流上也不能完全避免分公司的介入，况月它也是终端零售商，因而也应归属于分公司制。对于家电渠道模式，就代理制和分公司制而言，各有利弊。分公司制的最大好处是控制力强、运行效率高、市场执行有保证，缺点是成本高。代理制的最大优点是费用低，但经销商与网络的忠诚度低，不易控制，而且产品毛利在与代理商、经销商的讨价还价中消耗殆尽。从分公司制到代理制的转变中，很容易“节省了费用，伤害了毛利”。
事实上，家电行业在20世纪90年代初，主要的渠道模式都是代理制，以长虹与郑百文的合作为代表。当时的家电行业利润相当可观，允许厂商采用多级的代理制，支撑总代理、下级经销商的利润，也便于产品迅速扩展至全国各地。但随着家电行业微利时代的到来，厂商逐渐发现其弊端，如难以控制区域销售、价格混乱等，同时厂商自身与终端零售商之间由于缺乏必要的联系，因而无法满足终端零售以及市场的需要，在售后上也难以控制，因而在90年代后期，家电厂商逐渐向分公司制转向，其中TCL是最早建立分公司制的家电企业，TCL彩电销量也由此大幅攀升。其他企业如科龙、长虹等也纷纷取消其代理制，转向分公司制。过去最乐意使用代理制的空调厂商由于空调利润的下降也走向了分公司制。
采用分公司制，厂商对市场有较强的掌控能力，能快速就市场需求做出反应，从而扩大市场份额。但是分公司制有一个最大的麻烦是，厂商的营销队伍庞大，动辄就是好几千人，成本非常高，吃掉了厂商相当的利润。因此，厂商又开始“瘦身”，TCI也削减了它的分公司规模。而有的厂商则继续使用代理制，或者从分公司制转向代理制。
依据市场环境的变化，对渠道进行整合或变革，在理沦上来说，是绝对必要的。但是，关键的问题是“如何去做”。
家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器——自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企山却借机迅速崛起，今天家电行业的领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出，例如乐华彩电。资料显示1999年乐华彩电月销售额曾高达1．8亿元，而2001年乐华彩电的销售额也曾高达18亿元，在彩电市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作为二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。面对何去何从的问题，乐华依然采取了疾风暴雨式的渠道革命，就在乐华彩电轰然坍塌之时，敲响厂家电业渠道变革的警钟。
其实乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存住，随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成（国美2002年零售额高达103亿元，位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位），在厂家互相倾轧、强势终端挤压下（国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件），家电行业的利润越来越低。
海尔、TCL等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有20，000多名销售分公司员工，TCL则多达7，000多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城巾”等战略战胜了跨国公司。但这些企业—样遭遇到乐华面临的问题，据称TCL—度仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。为此，海尔、TCL率先2001年前后进行了渠道瘦身，不同于乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。
另—方面，以长虹为代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因为没有自营渠道，长虹在和代理商的合作中，处于不利地位，还经常要忍受连锁终端的“欺压”。为此长虹曾一怒之下，发誓要建连锁专卖店，但结果并不乐观。
跨国家电公司过得也不轻松。2003年年初以来，众多跨国公司争相和海尔、TCL等拥有强势自营渠道的企业联手，非利浦与TCL渠道合作，三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。
因此，深入分析乐华渠道变革对于其他家电生产企业将起着深远的意义。
思考题：
1、 结合案例分析在家电企业在选择渠道时应该考虑哪些影响因素？
2、 乐华对渠道进行变革，3、 失败的主要原因是什么？

案例56 联想战略降价

　　2004年8月3日，正直酷暑。但天气的炎烈远比上商战的激烈。联想，这个中国乃至亚洲最大的PC厂家在此时将其旗下的家用电脑家悦系列全线大降价，最低的一款甚至达2999元，比普通的组装机价格还要便宜，开品牌电脑“价格”低于3000元的先河。一时间，媒体和行业哗然：电脑行业的价格战要开打了！电脑行业要蹈彩电行业的覆辙了。……有人分析认为联想降价是为了争夺更多的市场份额，稳固其亚洲第一电脑厂商的地位，联想方面对此次降价的“解释”是为了推行“乡镇电脑普及计划”，占领中小城市和乡镇的潜在市场，以低价PC撬开电脑消费的“冻土层”。诚然，低价是敲开低端市场一个最有力的武器，联想这样大张旗鼓地“降价”明显地要争抢更大的市场份额，不过。挑开纷繁和热闹的“面纱”，我们会惊奇地发现，联想不仅仅是在打价格战，不仅仅是为了争夺更多“暑期”份额，换句话说联想的这次降价不只是战术上的，而是战略上的
　　
逼宫供应商
　　众所周知，一台电脑中最贵的硬件是处理器和显示器；软件是操作系统，在处理器中长期占据垄断地位的是英特尔地奔腾系列处理器，从奔腾I到奔腾II、III；每推出一代奔腾处理器便引起电脑市场的“风起云涌”，多少电脑整机厂商以成为英特尔的合作伙伴为荣，仿佛一旦取得“合法地位”便财源滚滚。事实上，很多国内的PC巨头，包括联想就是靠英特尔的扶持才很快“壮大”起来。英特尔在电脑的核心部件CPU上的垄断地位使其对整机厂家“牛气十足”，它常常利用推出新一代处理器的机会“要挟”下游厂家，因为它的新处理器优先供给哪个整机电脑厂家，哪家就会迅速取得优势市场地位。前几年，英特尔就将奔腾四处理器在中国推广的伙伴选择了TCL电脑而非当时已经居PC市场老大但正在倾力处理奔三库存而不愿意推P4的联想。TCL电脑凭借P4的“东风”一路横扫，很快在国内PC市场上风头盖过联想。好在联想发起的“液晶风暴”运动也取得了辉煌战果，遏制住了TCL电脑的发展势头。虽然联想在“液晶对P4”一役中采取“避其锐气、独辟蹊径”的战术而战绩不俗，但也感到“后怕”，赶紧在其品牌电脑中装上P4，老老实实地做英特尔的“铁杆”拥护和支持者。
　　联想作为PC产业链中游的整机生产厂家自然不愿意其上游供应商，尤其是关键部件的供应商过于强势，这样在与供应商合作的时候话语权会很小，处处受制于人，随时要“讨好上游”，时时担心上游“喜新厌旧”把自己抛弃。要改变这种状况，一个可以自己“纵向一体化”向上游延伸，自己进入处理器行业，不过这样会带来巨大的投资，在技术也无法和老牌的英特尔比拼，再有就是CPU行业换代很快，当你联想研制出相当于奔三的CPU的时候，可能奔五奔六都出来了，永远的追赶永远落后，而落后的技术在这种高科技的行业是没有立足之地的。另一个办法就是扶持另外一个较有实力的CPU厂家与英特尔竞争，让英特尔的竞争对手强大起来，起到牵制的作用。
　　在这次联想大降价的背后，联想得到了英特尔的竞争对手AMD的支持。其实联想早在今年的六月初就试探性地在其“锋行”系列上安装AND的CPU，看看英特尔是什么反应。没想到英特尔对此“没有什么表示”。联想为了这次降价行动，先和英特尔长时间的“沟通”，英特尔方面终归不肯低下“高贵的头”。
　　联想终于决定放手一搏：采用AMD的新的64位的CPU，大幅度的降低售价，之后大幅扩大市场份额，利用其规模优势再向AMD采购CPU中获得更大的折扣。更大采购量将使得英特尔不得不重视，为了保住联想这个大客户不被AMD完全“占据”，会在未采用AMD处理器的其他联想电脑上给予更好的政策。联想之前之所以迟迟未与AMD合作，就是想获得AMD更好的供价。联想这次降价借AMD来逼英特尔降低CPU的价格，颇有当年英特尔借AMD来逼联想推P4“异曲同工”之妙。不过当年英特尔凭的是“过硬的技术”而联想凭借的是庞大的市场份额及由此形成的规模效应。联想扶AMD而“打击”英特尔也向更多的中小的CPU厂家发出信号：只要真正能研制出物美价廉的处理器一样有可能很快发展壮大，因为有联想这样的巨大的PC制造商在扶持！联想与上游厂家的博奕中将有更大的“声音”。

　　甩开追随者
　　联想在三年前连续获得亚洲PC霸主地位后，如同很多中国的企业一样“雄心勃勃”开始多元化扩张，先后进入互联网、手机等行业，在经历了互联网泡沫等挫折后，联想“蓦然回首”才发现还是主业PC在支撑整个集团的利润，而此时联想PC的领导地位已然受到威胁。根据GARTNER的调查数据，联想在亚洲的霸主地位已经被惠普抢去了，但仍然占据国内的领头地位。虽然就连居于国内PC第二位的戴尔的市场占有率只有7%左右，远不能与联想的21.3%相提并论，不过戴尔挟其先进的“直销”模式正以三倍于联想的出货量在追赶，还有方正也以在2倍的出货量奋力直追。联想的市场份额正受到蚕食。
　　联想要想甩开这些追赶者，只有寄希望于一方面在笔记本电脑市场上有所作为。另一个方面就是不断地挖掘新的消费区域和群体市场，前者自然是指中小城市和发达的乡镇，后者指工薪阶层和学生群体，这两种市场的明显的特征是消费能力不强，昂贵的如六七千的电脑大多承受不起。启动这个市场最有效的方式是降价，一步到位降到其能够承受的心理价位，引爆这些市场的消费热情。
　　根据有关的统计表明，中小城市和乡镇的市场将占到全国市场的20%，若联想能够占到其一半，将极大的提高联想的整体的市场份额。要知道这部分市场非戴尔、IBM、惠普等在四到六级市场网络不全的洋巨头们能做的，而二线电脑品牌和DIY机在联想低到3000元以下的价格打压下也全然没有优势可言。联想的低价将极大的抢占“冻土层”同时争夺二三线品牌和DIY原有的市场份额，以绝对的市场份额拉开与追赶者的距离，继续“笑傲PC江湖”!

　　构筑行业壁垒
　　若到各地的电脑城看看，许多人都会发现电脑品牌多如牛毛，许多有名的其他行业的厂家也推出其品牌电脑，如紫光、海信、夏新，但有的是闻所未闻。这些形形色色的品牌活得还很“滋润”，盖因为PC是个“暴利”行业，其运作模式也简单：只要向上游供应商“赊”来一批原料再找工厂贴牌生产，而卖给渠道的时候则要现货现款，这样无须多大的本钱就可以做PC了。这时只要市场推广和运作做的好就可以赚大钱了。市场运作这一块只要到其他的老牌的PC企业挖几个高级经理也OK了。紫光和海信都是这样做的。这些企业不用卖“很大的量”也有“暴利”。有名的企业还想打打广告树立品牌，那些更小的厂家则赤裸裸的用比主流品牌“低”得多的价格去抢市场，也依然活得很好——显然这样低价后还有很大的利润空间。神州和七喜电脑就是靠低价起家的，现在七喜在广州市场的占有率已经超过联想，居第一，近来更是成功上市。
　　资本是逐利而动的，在家电等传统行业利润已经很微薄的情况下，资本的目光会盯上尚有可观利润的PC行业。联想的这一波降价会使得其他主要品牌跟进，导致整个行业PC价格提前“探底”，这时要想在这个行业生存得好，必须有大的销量，产生规模经济，使分摊到各个单品的成本降低，同时成本控制能力也“很关键”，在行业利润普遍变薄情况下，谁的费用少，谁就有更好的收益。这样一来，行业的门槛高了，而联想则凭借其庞大的销量和较强的成本管理能力依然挣钱，享受稳定的“微利”！

　　稳固联想国际化的“后方”
　　联想作为中国标杆性的企业，肩负着太多的国人的期许。走向世界，成为国际性大公司是联想的目标也是国人对联想的期望。
　　2003年联想更换标志，用更国际性的LENNOVO代替原来的LENGEND并开展大规模的宣传推广活动包括借“神州五号”升天进行的事件营销。这次换标被看作联想“大踏步”走向世界的开始。一年之后，联想更是拿出8000万美圆顶“IBM”的缺成为国际奥委会顶级赞助商。显然联想国际化战略上向韩国三星看齐，试图借TOP计划一步登峰，丑小鸭变成白天鹅。联想这一系列国际化动作表明联想国际化的决心。
　　不过联想国际化的背后需要巨大的投入。除去换标的宣传费用，单是赞助国际奥委会就让联想拿出8000万美圆，虽有一半可用设备来代付，但根据业内人士指出，联想要想借奥运来提升自己的品牌影响力还需要投入3~5倍的“真金白银”来进行相关的市场运作，这笔大约20亿元的钱要在2004年到2008年投入。尽管联想现在每年用于市场推广的费用是销售额250亿元的2%即约5亿元，四年间要投入20亿到奥运营销推广上还是相当吃力的。
　　这就要求联想未来几年有稳定的销售收入和相当丰富的现金流。而根据联想的财务显示，其PC业务为集团贡献了绝大部分利润。因而PC是联想国际化运作的支柱。联想此次大降价，要在“乡镇普及”电脑，是想以价格尖刀切入四到六级市场并使其成为未来几年联想PC销量增长的主要拉动，稳固PC主业市场地位，为其国际化运作提供“源源不断”的资金活血，保证联想“涅磐”。

　　检阅新的渠道架构和策略
　　2004年2月开始，联想对其PC渠道按照“细分市场、权力适度下放、结构扁平化、矩阵管理”的原则进行调整。调整后，联想将财务、市场规划、等统一到中央平台有总部统一调配，而将原来七个大区细划为18个分区，各个分区总经理权限放大，有人、财、市场权，甚至可自己商定与销售代理之间的返点并可以拒绝销售不适合自己区域的产品。这样分区可更贴近顾客。联想为了应对戴尔的直销，也开始针对大客户和成长型的企业客户进行“电话营销”和“跟踪营销”。联想渠道调整使得其渠道管理层级减少，指挥和管理前移，更为重视大客户，顺应了渠道扁平化的趋势。但这种合直销和传统渠道于一身的架构到底行不行，尚需要市场的检验。而联想发动的这次降价事件则刚好可检阅新的渠道架购和策略合不合理？还存在哪些须及时补上的短板。
　　此外，联想推行渠道扁平化的变革，势必是重点扶持四到六级市场的代理商，这些代理商极需要一批物美价廉的产品来冲击低端市场靠经营“低价”杂牌机和DIY机生存和发展的商家。联想砸向市场的这批机型给足了这些代理商支持和信心，联想渠道调整后18个分区经理有了较大的权力，不过也让他们面临业绩说话的巨大压力，他们面对竞争对手“一波高于一波”的降价冲击的时候，开始还能用买联想电脑送“宽带”或者返还现金等促销方式来支撑，但对手更甚：七喜扔出买电脑送打印机的招牌，TCL电脑则返还更大额度的现金。联想此番价格降到见底，足以让各个分区的销量上去，给予这些经理们巨大的支援和鼓舞。
　　在联想直接的电话和跟踪大客户抢去原由代理商负责的市场情况下，原有代理商对联想所谓的渠道“短链”优化肯定有所不悦和抵触，不过戴尔等正在不断侵蚀联想大客户和企业客户市场，联想这样做也是“情非得已”！不过作为对这些被“削番”的代理商的补偿，联想抛出了这批特价机，让他们获取好的收益，安抚“人心”，毕竟联想的80%的销量是由这些代理商来完成的。

　　联想需要再创辉煌来证明自己
　　联想早年在杨元庆的带领下成就PC霸业，但步如杨元庆时代的联想在2001年提出的战略目标远未实现，多元化运作也鲜见胜绩，反而是主业日渐受到戴尔、惠普等的挑战。于是近几个月来联想受到业界内外和媒体一片质疑，争论此起彼伏。联想为了应对质疑，先是高层集体“主动”降低薪水以示对联想近年业绩不佳“负责”。接着战略性裁撤一些业务以便将决大部分资源投入PC主业，对于由此也带来裁员几百人的震动，不过也相应降低成本。
　　这些动作虽对恢复股市和股东的信心，回应外界起到一定的作用。但一个企业要真正让人信服，还需要以实实在在的战绩来说话的。以“成败论英雄”绝对是市场经济中一条不变的真理。联想深谙此理，此役“乡镇电脑普及计划”降价行动实则肩负着重振联想的大任，只许胜不许败！

　　理想与现实
　　联想或许踌躇满志要通过降价风暴来“再创辉煌”，但市场竞争已今非昔比，昔日的杂牌厂家如今已经得道成仙，如七喜，在广州区域市场就占有很高的市场份额和市场知名度以及美誉度，上个月更是成功上市，神舟电脑也日渐成气候。他们是靠低价起家的，现在有了一定的资金实力和规模，更不惧怕打价格战，就在联想2999元PC面市没几天，他们就打出了同样的价格但配置远好于联想的机子。至于DIY市场，由于CPU等配件竞争日胜于一日，价格也是江河日下。DIY一台一般配置的台式电脑也要2500元左右，水降船低，这些商铺可利用卖其他数码产品来补过电脑组装方面的“不饱”。联想降价的“影响力”就被跟进得所剩无几了。
　　这几年电脑价格不断下滑，各个厂家利用各种手段来刺激消费者，让消费者对价格的敏感性“递减”，这就又使得联想降价效果不可与当年同日而语。再加上经过长年电脑知识教育的普及，消费者——即便是乡镇的消费者的电脑知识也提升很多，电脑消费已经比较理性，对电脑的要求不仅仅是价格，还有配置，还有是否隔代的产品，还有服务……诚然联想作为中国PC第一厂家，服务自不在话下，不过其降价到2999的产品的配置实在是不敢恭维，在超平已经快要过气而液晶成为主流的情况下还用球面显示器，其他的如CPU、内存等也比较落后，这如何令消费者心动？价廉物却不美，与对手相比竞争力何在？如此配置是否有清理库存配件之嫌？如此怎能配得起联想是中国乃至亚洲第一PC厂家的称号？
　　还有联想在大举进行TOP营销以提升联想品牌的情形下还大张旗鼓地打价格战，沉浸于“低端”市场，这是否与其要把联想培育为具有奥运品质的高端形象相悖？这边在大把地烧钱要给品牌升级，那厢则为了“养家”在不断的侵蚀其品牌形象，我想这决不是联想所愿意看到的。

思考题：
1.联想降价的目的和背景是什么？
2.联想降价的得与失何在？
3.你认为联想要取得战略降价的成功还需要做哪些方面的努力？

案例57 上海“冠生园”的品牌之争

解放前的旧上海有一家ABC糖果厂，该厂老板冯伯镛利用儿童喜爱“米老鼠”卡通片的心理，为自己的产品设计了一种米老鼠包装，并命名为“ABC米老鼠”奶糖，结果一下子走俏国内市场。解放后，ABC糖果厂并入上海冠生园，其主要产品仍是“米老鼠奶糖”。到了50年代，考虑到老鼠是“四害”之首，冠生园又设计了一种以大白兔为形象的包装，与米老鼠包装一起使用。
但由于没有产品整体观念，没有品牌意识，“大白兔”和“米老鼠”却一直没有注册成为合法商标。1983年，一家广州糖果厂到冠生园取经，这之后他们也开始生产“米老鼠奶糖”，而且还抢先一步把“米老鼠”给注册了。不久之后，这家广州糖果厂又以区区4万美元把“米老鼠”卖给了美国的迪斯尼，至此，这一由中国人创造并经营达半个世纪的著名品牌就由外国人控制了。
冠生园吸取这次血的教训，赶紧为幸存的“大白兔”注册。为稳妥起见，冠生园不仅注册了“大白兔”，还把与“大白兔”近似的十几种“兔子”都进行了注册，使其组成了一个“立体防御体系”。着眼未来，冠生园还把“大白兔”的注册领域延伸到食品、钟表、玩具、服装等各个与儿童有关的行业。不仅如此，冠生园还在工业知识产权“马德里协定”的20多个成员国和另外70多个国家和地区拿到了“大白兔”的注册证。出色的商标战略，使冠生园在国内企业中脱颖而出，成为市场竞争中的佼佼者。
一、公司背景
早在解放前，上海有一家著名的糖果厂——ABC糖果厂，该厂的老板冯伯镛是一位通晓经营之道的生意人。他看到当时“米老鼠”卡通片在上海滩，特别是在儿童中风靡一时，倍受喜爱，就灵机一动设计了一种米老鼠包装。从此，“ABC米老鼠奶糖”就在上海一下子走俏，并且成为国内最畅销的奶糖。而此时，“米老鼠”的“亲生父亲”沃特·迪斯尼还未开始利用他所创造的这一卡通形象来做生意呢。
解放以后，ABC糖果厂进行了公私合营的改造，更名为“爱民糖果厂”，之后又并入上海冠生园，其主要产品就是“米老鼠奶糖”。到了50年代，批判崇洋媚外思想，“米老鼠”毕竟“产生”在国外，难免有所嫌疑。再加之当时的爱国卫生运动中兴起了“除四害”，老鼠作为四害之首，人人喊打。冠生园不得不担心“米老鼠”的形象。他们决定再选择另一种卡通形象作为产品的品牌，这时他们想到了兔子，形象活泼、幽默风趣、天真善良的兔子无疑是一种“正面形象”，于是就请上海美术设计公司设计了一种以大白兔为核心的包装。1956年，“大白兔奶糖”作为上海冠生园的一个新品牌问世了，它立刻就受到了消费者的青睐。1959年，“大白兔奶糖”作为自力更生的成果向国庆十周年献礼，接着开始组织产品出口，受到国外消费者的一致好评。当时在国外有一种说法：“把两块大白兔奶糖放到水中就可以泡成一杯牛奶”，可见“大白兔”质量之高，信誉之佳。此后几十年里，“大白兔奶糖”不断改进质量和包装，形成了独特的配方和稳定保质的工艺流程，产品一直盛销不衰，成为中国的一大特色产品。1979年，“大白兔”荣获国家银质奖，1992年又被评为中国十四大驰名商标中唯一的一个食品类品牌。
二、痛失“米老鼠”
由于没有产品整体观念，没有品牌意识，冠生园一直没有把“大白兔”和“米老鼠”进行商标注册。有段时间，国内外有不少厂家假冒“大白兔”和“米老鼠”，争夺冠生园的市场，这也未能引起该厂的觉醒。1983年，一家来自广州的只会生产硬糖的糖果厂到上海冠生园来取经，善良的老师傅们手把手地把生产奶糖的技术教给他们。而徒弟回去后就开始生产奶糖，并且还从师傅那里顺手牵走了一个品牌形象——一只牵着三只气球的米老鼠。两年后，当冠生园想到要去注册“米老鼠奶糖”时，却意外地收到了一张驳回通知，原来南方的“徒弟”已经抢先一步，在几个月前把师傅的商标注册了。
没过多久，又传来一个消息，美国的沃特·迪斯尼公司为了夺得“米老鼠”形象在中国的垄断权，以4万美元从广州那家小厂买下了“米老鼠”商标。冠生园这时才痛惜万分，区区4万美元，按当时的汇率只值十几万人民币，而从ABC糖果厂到冠生园，半个世纪为这个品牌付出的心血却一下子付之东流了。沃特·迪斯尼本是“米老鼠”名正言顺的“生父”，并且又通过法律手段正大光明地夺回了在中国的控制权，这时的冠生园只得忍痛割爱，舍弃了“米老鼠”这个著名的中国糖果品牌。
三、拯救“大白兔”
美国迪斯尼公司在买到“米老鼠”商标控制权后，又主动找到上海冠生园，表示允许冠生园继续使用该商标，但要求每年坐享利润的8％作为商标特许使用费。实实在在的、冷冰冰的数字似一记重槌，使冠生园震惊、痛心，痛定思痛，他们终于从梦中觉醒了。值得庆幸的是，当年的“除四害”使冠生园诞生了一只“大白兔”，而不至于倾家荡产。更幸运的是，当时的国家工商行政管理局出于深远考虑，为获得质量奖的国优产品保留了注册商标的权利，才使“大白兔”商标幸运地得到了注册。
大梦初醒的冠生园在“米老鼠”的风波中学到了不少东西，他们在考虑如何保卫自己仅存的“大白兔”品牌。当时，对“大白兔奶糖”的假冒侵权行为十分严重，假冒产品遍及全国17个省市，并且跨国假冒，在泰国和菲律宾也出现了假冒的“大白兔奶糖”。另外，还出现“影射侵权”，即把同“大白兔”注册商标相同或相似的文字、图形作为自己产品的名称和包装装潢，以图混淆视听，愚弄消费者。
针对以上情况，冠生园开始苦苦钻研商标战术，决定把“大白兔奶糖”的整个包装分别作为8种商标注册，使一张糖纸和包装袋的任何部位都具有法律保护。同时围绕主商标，他们又设计出十几个近似商标，包括大白兔、大灰兔、大黑兔、大花兔、小白兔、金兔、银兔等等，都进行了商标注册，组成“立体防卫体系”，使“大白兔”商标成为一个“家族商标群”。鉴于包装装潢并不受商标保护，但可以申请外观设计专利，于是冠生园又决定建立商标注册与申请专利相结合的一个互补系统，这样就形成了一个开阔的防御体系，防止任何假冒品牌向主商标靠拢。
冠生园又进一步认识到，“大白兔”是一个公认的含金量极高的商标，如果仅仅把它局限在糖果行业而且还是特定的“奶糖”这一品种上，未免显得眼光过于狭窄。从长远利益出发，冠生园开始把自己的“大白兔”商标在与企业发展有关的所有领域进行超前注册。现在，不仅食品、服装、家具、钟表、自行车等行业，就连餐饮、通信、银行、保险等服务性行业，“大白兔”商标都拥有了一席之地。
冠生园的全面出击并不是到此为止。当年的沃特·迪斯尼公司对“米老鼠”的垄断，也教会了“大白兔”到境外去“抢滩”，去占领国际市场。从痛失“米老鼠”的1985年起，他们就拿出大量外汇在境外注册“大白兔”商标。先是在华人聚居区，后来企业的决策者又提出：“凡是地图上有的国家，‘大白兔’都要蹦到那里去。也就是说要向一切现实的和潜在的出口国家和地区超前注册“大白兔”商标，谋求对“大白兔”的法律保护。今天，冠生园已在工业知识产权“马德里协定”的20多个成员国和另外70多个国家和地区拿到了“大白兔”的注册证。
四、让“大白兔”活”起来
超前性的商标注册，只是为“大白兔”的未来发展打下了基础，而真正关键的是如何让“大白兔”在国内和国际市场上活跃起来。冠生园根据时代的变化，开始重新塑造这只兔子。过去的那只“大白兔”只是作为一种简单的商品符号，从未想过要它变化姿势。而今天，经过一番精心设计，一只以跳跃的兔子为主体，以大蘑菇为背景的崭新的“大白兔”商标诞生了。这个漂亮的兔子形象，不仅加深了中国人对老品牌的印象，也受到世界消费者的欢迎。美国人就把中国听装“大白兔”奶糖上那只活泼可爱的兔子当成复活节的象征。接着，冠生园又创造了20多种卡通大白兔的形象，有唱歌的、跳舞的、划船的、钓鱼的、开摩托车的、打球的、射箭的等等，都多姿多彩、美不胜收，“大白兔”终于“活”起来了。
“大白兔”的决策者们的思考还远不止这些：“大白兔”品牌应逐步向“大白兔文化”过渡，给“大白兔”注入新鲜的精神活力，“大白兔”要走进青少年朋友的生活，成为他们形影不离的好朋友。
问题：1.阐述市场营销学中完整的产品概念
2.生产企业尤其是名牌产品生产企业应该如何保护自己的品牌？
3.文中提到，“大白兔”建立起自己未来的疆域。如果冠生园将其业务扩展到其注册的众多领域，你认为有何利弊？
4.冠生园不愿花钱购买“米老鼠”使用权，而宁愿花钱把“大白兔”注册到全世界，你认为此举是否明智？有何利弊？

案例58 小灵通移动市话市场营销策略分析

1998年邮电分营后，中国电信运营体制发生了重大变化。在中国电信改革和重组的浪潮中，原有电信一分为四。随着电信改革的不断深化，过去在城区重点发展的移动电话、寻呼等业务，已全部分离出中国电信，从而使中国电信的业务收入受到严重影响。面对严酷现实，中国电信西安局站在世界个人通信技术和市场开拓的前沿，在对未来个人通信方式全面分析和对西安市通信消费市场深入调查的基础上，决定重新调整经营思路和市场战略，提出利用现有的城市电话交换网络开发增值业务，大胆推出固定电话和移动电话相结合的便携式小灵通移动市话。
　　一、小灵通移动市话产品分析
　　１．小灵通移动市话产品优势分析
　　未来的个人通讯是一个无缝覆盖整个空间的网络，这个网络是一个覆盖密度不均的系统。在人迹罕至的沙漠、旷野地区，通信业务量不大，因此这种地区获得通信服务的代价自然要相当大。而在城市内热点地区，很多用户并不需要大范围的城际移动，只需要在城市范围的局部漫游移动服务，但业务量非常大，适宜采用另一种无线系统的覆盖方式，即微蜂窝系统，也称PAS小灵通（以下简称小灵通）。这种俗称为“小灵通”的新型电话的正式名称应该是PAS(Personal Access System)－－无线个人接入系统。目前PAS流动市话已成为电信固定电话发展的趋势。
　　２．小灵通产品的内涵
　　小灵通即PAS流动市话通信系统，它是UT斯达康公司利用PHS技术，将市话传输交换与无线接入技术有机结合在一起，利用市话的交换传输资源，以无线方式提供给一定范围内具备移动漫游性能的个人通信终端。简而言之，小灵通就是通过一定的技术手段，将原来只能固定使用的电话改变成为随身携带和移动使用。它是一种人们将流动市话定位于本地市话网的补充的延伸，是市区内的无线流动市话。
　３．小灵通PAS流动市话的系统构成和技术特点
　　PAS流动市话系统由RT局端设备、RPC基站控制器、RP基站、PS个人手持终端即小灵通手机和处理漫游话务的ATC空中信道控制器组成。PAS流动市话采用微蜂窝技术，基站有10毫瓦室内型、室外型和200毫瓦三种，外形紧凑小巧，易于安装。它可以安装在覆盖区内的邮杆上、建筑物外墙上、电话亭上和公共场所内。PAS流动市话系统的主要特点是采用全数字化无线技术，保密性强，无法盗打；它采用32K语音编码，可支持语音和数据业务，话音清晰度可以和有线电话媲美，将来还可以支持高速数据传输业务；小灵通手机轻巧精美，携带方便，可以移动使用；采用微蜂窝技术，手机只有10毫瓦的发射功率，对人体安全健康无伤害；用户能在市区内随时随地通话，提高市话利用率；作为市话的延伸和补充，小灵通手机的电话号码和固定电话的号码编码方式相同，可以用它拨打市内电话和国内、国际长途，话费和优惠政策也和固定电话相同。
　　二、小灵通移动市话行业分析
　　１．日本、欧洲等国外发展情况
　移动市话系统近年来在国外获得了飞速发展，典型的系统如欧洲的DECT、美国的PACS和日本的PHS。这三种系统中，最成熟的是日本的PHS系统，1995年7月，日本NTT和DDI分别开通了PHS语音业务。东京街头出现了一种比手机体积小、重量轻、耗电少、有漫游功能、通话杂音小、传输速率快的个人便携式电话系统PHS（Personal Handy Phone System）。PHS在日本曾经辉煌一时，问世一个月间，在东京地区就发展了10万用户。同年10月，ASTEL公司加入PHS话音业务的竞争，PHS服务区域及用户数迅速增长，1997年9月发展至700万户。其总用户数一度接近800万。ＰＨＳ业务在世界各地的业务也不断上升。以其更高的数据速率、优质的话音质量和低廉的成本使PHS有很好的市场前景。PHS系统具有如下一些优势和特点：
　　（１）无线接入
　　市话收费PHS系统作为城市无线接入系统，可利用现有的市话网资源。无线手持机是本地市话网用户资源的一部分，可在城市范围的漫游移动。用户手持机的电话号码和本地市话号码相同，话费的计算属于本地的市话管理。也就是说用户只需付市内电话费用，而且是单向收费，因此这种系统又成为无线市话系统。面向个人无线市话这一新的业务，最根本解决了市话不能移动的最大难题，从而将固定电话通过无线市话这一技术转移到可移动性市话的目的。无线市话将原有的市话服务定义从面向住宅转移到面向个人，从一户一部电话转移到人人一部电话。
　　（２）环保手机
　　PHS系统采用的手机，具有以下优点：手机的发射功率很小，只有10MW的平均发射功率，是GSM手机发射功率的六十分之一，低功率的发射对人体的伤害几乎很小；耗电省，充电一次30分钟可通话8小时，待机时间达800小时。另外体积小，重量轻，它只有70克，长度等同于一支圆珠笔，可以放在前口袋内，携带非常方便。并支持语音信箱、短消息业务和手机之间的直接对讲功能。手机也可以与传真机、带调制解调适配器的PC相连进行图文和数据传输。
　　（３）系统优势
PHS通信系统作为市内电话的延伸，可提供固定电话所具有的所有基本业务；同时还提供各种特服业务、新业务、传真、数据业务、短消息业务、语音信箱、Centrex等。PHS系统在数据通信业务上具有其他移动通信系统不可比拟的优势，支持32Kbps数据传输、64Kbps数据传输和Modem等。　　
２．我国杭州、昆明等城市小灵通发展情况
　　90年代后期，小灵通移动电话在我国余杭、保定、昆明等10余个城市相继开通，且发展势头较好。从1996年10月底PAS在临平地区进行小范围的试验，到1998年1月份正式在临平镇开通，仅仅一年多时间，这种以有线电话系统为基础，并集现代无线通信技术为一身的个人手持电话投入市场以来，因其机身纤巧、音质清晰及耗能量低尤其是使用价格低廉，一投放市场便取得了良好的业绩。在临平镇的系统稳定运行、用户日益增多的基础上，余杭市电信局利用本地PDH网和各乡镇程控交换机通过空中话务控制器的控制，实现了PAS在临平、余杭、瓶窑、闲林等地的联网漫游。联网地区总人口数仅为8万人，PAS用户数已达1.2万户。
　　３．PAS与日本PHS的区别
　　日本一些电信经营商把PHS当作一种新型独立的移动电话系统和蜂窝式移动电话系统竞争，结果使PHS每线成本高达750美元，同时各PHS公司之间为争夺用户开始了减价大战。在这场激烈的争夺通信市场的战争中，NTT公司PHS业务部门因负债累累而不得不准备放弃PHS业务，从而使PHS业务发展一度受阻。我国借鉴了日本电信经营商发展PHS的经验教训，把PAS定位于附加于市话交换机的无绳电话系统，作为固定电话的补充和延伸，使PAS较好地利用了原有的固定电话网，每线成本仅为150美元。PAS系统是比较适合我国城市电话通信网使用的一种无线接入技术，通过对PAS技术网络结构、业务特点、运行规律、定位宣传、营销策略的认真研究和分析，预计这项业务在国内有广阔的发展前景。
　　三、小灵通市场开发情况分析
　　１．小灵通的价格性能比蕴藏着巨大的市场潜力
　　寻呼、移动业务从中国电信剥离后，固定通信成为中国电信部门的主要业务，但固定电话的热装冷用问题，已是困扰电信局的老大难问题。随着我国加入WTO面临电信市场的开放，对电信企业的竞争更加严重。目前，我国通信网上已有一亿多市话装机容量，其中60%左右在城市，并具备数字化处理能力，但实装用户率仅为60％-70％左右，并已经逐渐趋向饱和。同时，由于固定电话不能移动，因此当用户离开电话机时其通话量明显下降，从而使话费收入受到严重影响。另一方面，由于地理环境的影响，在传统的铜缆未铺到位的部分地区，用户却急待装机。此外，铜缆广泛分布的地区，电信部门每年还要为之投入大量的人力、物力进行维护。传统的铜缆难以完全满足通信发展和用户需求。PAS系统正是为解决固定电话这一系列老大难问题而研究开发的。它采用新技术改造革新现有的电信网络，充分挖掘网络资源，可以极大地提高电话的接通率和话务量，在方便用户随时随地拨打电话的同时，又为电信部门挖掘设备潜力，创造新的发展契机，并为增加业务收入开辟了新的途径。正是成本价格与性能上的比较优势构成了PAS和手机等移动通信产品的根本区别，同时它也是PAS在我国能迅速发展并保持旺盛的生命力的直接原因。PAS手机可以让百姓买得起、用得起。
　　近年来，随着人们对通信业务移动性的要求不断增加，带动了移动电话的发展，移动电话也从旧时“王谢堂前燕”飞到了“寻常百姓家”，但蜂窝移动电话较高的通话费用让许多人特别是工薪阶层望而却步。可以说移动电话是买得起用不起。但是从市场需求看，90％在本地范围内活动的人也想拥有移动通信工具，并要求通话费用同市内电话一样。根据城市居民的这一需求，迫切需要引进和开发PAS系统。PAS手机采用的正是与市话一样的收费标淮，单向计费，以三分钟为一次。机身仅重77克，可持续通话8小时，待机时间长达800小时，也就是说，只要半个月充一次电就可以了。此外还具有来电显示、转移呼叫、短消息、查询来电等功能。PAS手机正以其小巧的机身、卓越的性能、低廉的话费受到越来越多的人们尤其是年轻人的青睐，成为普通百姓也消费得起的新一代电信产品。老百姓真正可以享受到不断发展的无线通信技术带来的实惠和便利。
　　２．西安市小灵通发展市场潜力分析
　　（１）用户对通信服务的移动性需求很大
　　“移动性”是小灵通区别于固定电话的最大优势所在。用户对通信的“移动性”有需求，这就意味着他可能会成为小灵通服务的顾客。在西安市所调查的用户中，有55.9％的人借助于公用电话或单位电话沟通信息，这一部分人就是小灵通的潜在用户，其比重是很大的。
　　（２）用户对传呼机的使用频率高
　通过对西安市调查结果统计，用户对传呼机的拥有率（82.4％）和使用率（76.3％）是很高的。这说明用户对通信“移动性”的需求很大。一旦时机成熟，他们便会成为小灵通的现实消费者。小灵通与传呼机相比，优势明显。
　　（３）小灵通的价格优势十分明显
　　通过对小灵通用户与手机用户月话费支出调查比较，小灵通用户话费支出主要集中在50—100元区间内（占44％），而手机用户话费支出在100元以下者仅占6.5％，更有45.6％的用户话费支出大于300元。由此可见，小灵通的价格优势十分明显。
　　（４）“绿色环保”对用户购买小灵通的影响大
　　通过市场调查得知，在小灵通未购用户中仅有56％的人知道辐射对人体有伤害，而己购用户有83％的人知道这一点。可见“绿色环保”也是影响用户购买小灵通的重要因素之一。因此小灵通在与其他移动类产品的竞争将占有消费者的环保健康优势。
　　３．西安市消费者购买意向分析
　　通过市场调查得知，在小灵通和移动手机之间，有64％的顾客将小灵通列为首选产品，在末购用户中，有64％的顾客有意在一年内购买小灵通。可见，用户对小灵通的购买偏好很大。
　　４．西安市小灵通市场定位分析
　　（１）目标顾客定位分析
　　通过调查结果分析，小灵通用户的年龄趋向年轻化，其中在25—35岁段就占了47.3％。这就要求公司将宣传的重点放在中青年身上。通过对小灵通用户的文化程度和月收入进行分析，可以看出小灵通的主要用户群是普通群众，因此对小灵通的消费潮流应引导为一种大众化消费。对于消费者职业的调查，可以看出国企、个体、教师和学生（简称高校市场）三部分所占比例最大，因此要以国企职工，私营个体业主，高校市场作为小灵通的目标顾客群。
　　（２）小灵通潜在用户购机时考虑因素分析
　　通过调查结果可以看出，用户在购买小灵通时考虑较多的是通话性能，因此不能把小灵通定位于“低质低价”，而应该为“物美价廉”，力争做到“中质低价”甚至“优质低价”。这就要求西安市电信局尽快完善小灵通的通讯网络和售后服务。由于我国移动市话刚引入市场时就定位于固定电话的延伸，因而通话费采用的是固定电话标准，这个定位非常好，它是决定小灵通市场大小的一个十分重要的因素。对于小灵通的售价，调查表明，有62％的消费者认为小灵通的合理价位应在900—1500元左右。
　　四、小灵通市场营销实施过程分析
　　１．　针对不同目标市场的差异化营销策略
　　对“高校族”的学生相应调低价格，可降低裸机价格或免收入网费。由于电信业务具有二次消费的特点，通信行业的价值主要靠向客户出售通话时间即声音传送事件创造出来的。降低第一次收费完全可以看作是为推销通话而使用的促销费用。而且因此而带来的资金超前筹措，可以用来提高业务质量，吸引客户多用常用无线市话，对于降低成本费，提高生产效率是有益的。　对“时尚族”应该抓住无线市话具备“时尚性”这个特点。差异化营销策略应该抓住“时尚族”的心理特征，力求做到“新”、“变”。如：针对无线市话辐射小的优越性可召开新闻发布会、学术专家专题讨论会。提前把“绿色环保”的概念引入手机市场。相信这一策略在“时尚族”中是较易见效的。他们接受新事物较快，对前卫思想尤感兴趣，而且注重生活的品质。“变”是指营销策略不能固守模式，一成不变。如：顾客对机壳颜色有进一步的需求，犹豫不决选择何种色彩的无线市话的情况也时常出现。针对以上情况，厂家在增加机壳颜色的同时，在营销策略上应该求“变”，开展“给无线市话换彩衣”的活动。基本设想为：某款热销机型价款提高百元左右，用户便可拥有数种色彩机壳。在不同时候，不同场合，不同心情，不同衣着情况下，给无线市话穿上缤纷的彩衣。　对“工薪族”，产品价格和服务质量是营销策略不可忽视的两大支柱。无线市话在众多移动电话中产品档次并不高。拥有它可以说并不代表什么身份和地位。它的单项收费和“移动市话”两项是吸引“工薪族”的重要原因。无线市话在价格方面仍有向下变动的幅度
。考虑到价格普遍下调会影响老顾客的利益和对无线市话信誉的负面影响。可考虑借助特定和销售活动，在特别的日子降价销售。产品质量包括在硬件方面和软件方面。目前的症结在于在网络覆盖、通话质量上商家应花大力气攻克技术难关。此外，软件方面也是不容忽视的部分。
　　对“流动族”活动范围不定，安装固定电话有诸多不便与不经济因素等特点。宣传导向应突出无线市话采用无线接入技术，能方便实现移动通话的优点。结合其具体情况有针对性地开展营销活动，如：在集贸市场等非固定商业区，组织专业销售人员进行上门服务，方便个体商贩。同时利用商业区人员集中、流动性大等特点进行产品推广。对于临时电话用户等只需短期使用者，可开展租赁服务。
　　２　．灵活的价格策略
　　西安市无线市话1999年８月23日开始安装，9月开始放号，边建设边放号，到12月１日正式开通之际，西安市电信局已累计放号60000门。１２月１日，西安市电信局正式开通无线市话之际，西安市几个营业厅出现了近年来少见的排队购买无线市话的景象，当天就放号4000多门。这时西安市电信局大胆采取了涨价策略，这不但没影响消费者的购买热情，相反却大大促进了销售量，这说明涨价策略十分正确。后来人们对无线市话的认识变的逐步理性，用户开始对无线市话的价格变得敏感起来，在这种情况下，西安市电信局采用了降价策略，进而拉开了第二次购买狂潮。西安市电信局能在一年时间便发展了20万用户，这与其灵活的价格策略是分不开的。
　　无线市话在西安市场开发初期主要采用快速渗透策略。西安市电信局以颇高的促销费用和较低的价格推出无线市话，试图用最快的速度打入目标市场，取得尽可能大的市场占有率。如今市场占有率已初具规模，我们建议其定价策略也应转变为缓慢渗透策略（亦称双低策略，即以低促销费用和低价格推出新产品），因为目前广大市民对无线市话已有相当的了解，可能也已有众多的潜在竞争者准备加入竞争，此时低价利于市场迅速接受新产品，一方面可以排斥其它竞争者进入该市场，另一方面低的促销费用可以降低成本，从而实现更多利润，或者将节省的宣传费用让利给消费者，从而实现价格优势。对于无线市话的售价，调查表明，有６２％的消费者认为无线市话的合理价格在900元左右。
　　３．　以电信局营业厅为主的多元化分销渠道策略
　　通过市场调查报告分析可知，对于大部分消费者而言，电信局营业厅仍然是最重要的销售渠道（占83.2％）。在电信局营业厅可进一步增设无线市话（“小灵通”）销售专柜，注意销售人员的形象，提高服务质量，并开设无线市话（“小灵通”）不同机型的展览和说明专栏，让消费者（现有的或潜在的）在电信局营业厅就可以对其进一步加深了解，从而激发他们的需求。但电信营业厅数量毕竟有限，为了方便顾客的购买，适当增加代办网点，建议开发下列销售渠道：
高校代销。从前面的分析中可以看出，遍布全国各地的大、中专院校是一个巨大的潜在通信用品的销售市场，这部分消费者的消费特征前面已作了详细地分析。
邮政局代办。邮政具有“点多、线长、面广”的特点，相对于电信局所而言，邮政局所的分布更加广泛，从繁华都市到偏远城镇无所不在。长期以来，邮政一直由国家垄断经营，在广大消费者心目中有良好的信誉，而且邮政和电信分营不久，在普通市民眼中，“邮”与“电”仍是一个整体概念，由邮政局代销更易于老百姓接受。从合作双方来看也具有合作的经验与基础，因而“邮”与“电”联手开拓通信市场具有很强的可行性。
　　通信用品商店。近年来，随着我国通信事业的发展，各种通信用品商店纷纷涌现，各大商场也出现了通信用品专柜。可充分利用它们进行无线市话“小灵通”的销售，具体可参考高校的代销形式，也可采用包销的形式　，以一定价格给各销售商回扣折让，由其具体负责销售，并利用他们发放一些广告宣传材料，及时反馈信息，处理用户问题。
　　４．主次有别的全方位广告攻势策略
由早期的调查结果得知，在西安市最好的报纸宣传方式是《华商报》，其次是《西安晚报》，再次是《劳动早报》和《三秦都市报》。不论对哪一种消费者进行调查，均有约４５％的被调查者是通过《华商报》了解无线市话；有20－28％的被调查者是《西安晚报》了解无线市话；有约10％的被调查者是通过《劳动早报》和《三秦都市报》了解无线市话的。因此，《华商报》和《西安晚报》应是宣传无线市话广告、信息等的最佳报纸选择。　除此以外，还可通过邮政相关业务开展商函广告、明信片广告等多种多样的广告形式。　　
五、综合分析
随着国家经济战略重点向西部的转移，对西部电信事业的发展提出了更高的要求。西安电信作为西部中心城市，引入无线市话对西安电信具有特别重要的意义。西安电信经过大量市场调查和技术研究分析，特别是对PAS机小灵通国内外技术和市场前沿进行了全面分析，大胆实施了小灵通市场开拓战略。先后投资６亿元人民币，进行网络建设、优化和购机宣传。根据用户所在行业的性质、年龄、家庭平均月收入（学生为平均每月生活费）进行市场细分，得出三个比较有发展潜力的目标市场。“时尚族”追求时尚，属新潮的年轻一代；“工薪族”经济收入低，属于中等水平的百姓族；“高校族”指大中专院校的师生，属理性时尚族。在市场细分的基础上，根据本地区消费者经济水平低和需求旺盛状况，提出“小灵通－－买得起，用得起”的广告语，实施小灵通带机入网，价格以机型不同从980－1680元不等，话费单向收费，市话价格，每三分钟0.20元，真正使小灵通成为每个人的便携式电话；根据小灵通机型小而轻巧的特点，提出“潇洒小灵通－－通话真轻松”的广告语，以吸引新潮族购买；根据全球绿色可持续发展态势和小灵通低辐射的特点，提出“小灵通－绿色环保新概念”。并分别在电视、广播、报刊和路牌大做广告。在宣传核心产品－流动市话的同时，在服务方面进行大的改进。通过对服务人员进行培训，提高人员素质，从而提供高质量服务。通过扩大网络覆盖面积，减少并尽量消除盲点，提高通话语音清晰度和稳定性；通过拓宽分销渠道，延长服务时间，给用户提供方便；利用回函卡、有奖明信片和公园聚会等形式与用户联络感情，从中获取顾客满意度。经过两年多的努力，目前己发展到30万用户，而且还在不断上升。小灵通的市场营销策略，己增大了西安电信的市场份额，增加了市场收入，也构成了对中国移动、国信寻呼和中国联通的严重威胁。西安电信小灵通的市场营销策略，已成为中国电信发展史上的一大壮举。
问题：
1. 西安小灵通成功的原因是什么？
2. 对小灵通的初步成功，3. 移动公司、联通公司的反应可能什么？小灵通应如何应对？
案例59 中国自行车在美国破“反倾销”
一．案例材料
1996年9月19日至20日，中国机电产品进出口商会、中国外商投资企业协会、中国自行车协会等部门在厦门召开“输美自行车反倾销应诉获胜总结会”。会上传来令人激动的消息：美国对中国出口自行车发起的反倾销调查案：中华自行车（集团）有限公司、厦门特贸有限公司等中国22家企业历经1年2个月的苦战，最终获得全面胜诉。
这是我国自行车行业历年来参加国外反倾销大案应诉首次获得全面胜利。该案涉诉金额达2亿美元。
1995年4月5日，美国商务部决定接受美国哈飞自行车公司、马雷俄亥俄制造公司和路马斯特有限公司3家主要自行车制造商的起诉申请，对我国出口美国的各种自行车进行反倾销调查。
从此，这场“洋官司”开始打响了。其实，外国对中国出口自行车反倾销调查，早就有过几回了。1991年3月，欧共体首先发难。这对当时尚不甚熟谙国际商务法律尤其是反倾销法律制度的中国企业来说，不啻是—声惊雷。在短短1个月内必须完成应诉凋查问卷的第一个回合，结果仓促上阵各自为战，最终中国企业稀哩哗啦败下阵来。1993年9月，终栽征收30。6％的反倾销税，并取消17％的普惠制关税待遇。从此，中国自行车再末驶进欧洲大陆。随后不久，加拿大、墨西哥、阿根廷等自行车进口大国立刻“步其后尘”，相继对中国自行车进行反倾销调查，中国自行车出口企业连遭重挫。
1993年底，中国自行车对美出口量剧增，引起了美国自行车制造商和新闻媒介的极大关注。这种“关注”似乎使中国企业猛然警醒了：又到了危急关头，必须尽快行动，采取应对策略。中国机电产品进出口商会与中国自行车协会及时注意到了这一点，开始了预防在美应诉准备。1994年1月，这两个协会联合发文，提出了各会员单位在对美出口自行车时必须注意的问题，并委托美国伟凯律师事务所就美国对中国出口自行车反倾销的有关动向进行了解，及时提供情况。
1994年11月、1995年1月，反倾销风声骤紧。已经加入中国机电产品进出口商会、中国自行车协会和中国外商投资企业协会的数十家企业和相关外贸公司，分别聚集上海和广州，召开了“反倾销研讨会”和“做好美国可能对我自行车提出反倾销的应诉准备工作会议”。
“广州会议”邀请了美国伟凯律师事务所的专家到会，有针对性地对美国反倾销法规进行讲解，并参与对策研究，进行成本测算、报表编制和填写调查问卷等准备工作的介绍辅导，开始多方收集答辩资料。
1995年2月，在上述3个行业主管部门的组织下，部分企业着手组团赴美开展工作。一是全面了解美国自行车市场情况、美国自行车制造业动向和我国自行车在美销售状况与出口前景；二是开始收集我方“没有对美国相关工业造成损害”的材料；三是通过多种渠道与美国进口商、进口商协会、自行车行业及有关部门接触，探讨消除或推迟美方提出反倾销指控的可能性；四是考察有关律师事务所的业务能力，做好一旦美方起诉便联合聘请律师应诉的准备工作。
这些预防性措施为以后的应诉工作打下了良好的基础。
美国商务部正式接受原告方起诉的当天，中国机电产品进出口商会就从海关获取了有关统计资料，并结合自行车配额招标名单及美方起诉书所列名单确定了应诉单位。之后，成立了“应诉领导小组”和“应诉工作办公室”，负责应诉工作的领导和协调。
4月6日，中国部分必须应诉和主动要求参加应诉的企业互相联络，着手筹划统一聘请律师，并商讨共同参与应诉的原则。
4月8日，中国机电产品进出口商会、中国自行车协会在《国际商报》上发布了联合通告，并且通过其他新闻媒体传播消息，各企业紧锣密鼓地开始了应诉前的准备。
4月12日，美国国际贸易委员会（ITC）发出了该委员会的调查问卷，要求我方涉诉企业作出答辩。针对这次美国提出的反倾销指控，中国机电产品进出口商会等3个行业主管部门，于4月18日至19日在深圳共同召集涉诉企业和一些有外贸经营权的企业，召开了关于应诉工作的会议。这次会议确定了36家自行车出口企业作为“必须应诉的单位”，而且按照“对美反倾销应诉中只能统一聘请律师”和“一致对外应诉”的原则，决定聘请美国伟凯律师事务所负责具体应诉工作。
这一回，中国应诉企业准备打一场“整体战”。
1995年5月31日，美国国际贸易委员会作出初裁，认为中国对美国出口的自行车虽然近期内没有对美国的自行车产业造成实质性的损害，但由于中国自行车生产规模和产量及向美国出口的趋势，对美国的自行车产业存在着实质性损害的威胁。从这一天起，这场“官司”进入实质性的阶段，中国涉诉企业开始面临没有退路、必须勇敢迎战的局面。
获得ITC初裁的“绿灯”之后，美国商务部便开始了反倾销调查。调查程序分为调查问卷——初裁——实地核查阶段，最后完成终裁。
在这起反倾销调查案的过程中，我国共有27家自行车出口公司、企业主动要求应诉。但美国商务部只根据应诉公司的出口量选择了中华自行车（集团）有限公司、凯迪自行车有限公司等9家企业（均为中外合资或台商独资的自行车生产企业）参加全程应诉，对这些企业进行单独调查，给予分别税率。经中方协同律师艰苦交涉，美国商务部终于初步同意其余18家应诉企业（均为自行车贸企业）应在1995年9月30日前提交有关法律可以认定的文件，以说明企业是独立于政府控制的，则可以考虑按全程应诉的9家企业的税率给予一个加权平均税率。这18家企业中，有包括厦门特贸有限公司、上海凤凰自行车有限公司等在内的13家企业对问题单A部分进行了完整的作答，作为一般应诉企业参与诉讼。
在诉讼的紧要关头，中国外经贸部副部长于1995年6月18日致函美国商务部部长布朗（Brown），表明中方的立场，要求美国商务部接受所有要求参加应诉公司的应诉申请，并给予这些参加应诉的中国公司以充分的应诉机会和公正的待遇。
按照美国商务部的要求，中方22家应诉企业按期向美国商务部提交了全部（A、C、D和B部分）或者部分（A部分）调查问卷的作答材料。
在这场颇为艰难的商务与法律的抗争之中，22家中国应诉企业表现了顽强的斗志、团结的力量和必胜的信心。
1995年11月1日，美国商务部作出初裁，除中国顺流自行车有限公司以外的其余8家全程应诉企业大部分获得较低的反倾销税率。但是，对于13家一般应诉企业，美国商务部并未按美国有关国际贸易法令就前述9家全程应诉企业所获税率的加权平均税率裁定反倾销税率。
面对不合理的待遇，中国企业没有畏缩，而是团结一致，委托律师全面出击。中方律师一方面与美国商务部交涉，要求其提供计算数据，以便找出个别公司的初裁税率高于估计的原因，对商务部“可能出现”的计算错误，要求其予以更正；另一方面，开始起草有关文件，代表中方企业、公司向美国国际贸易法院提起诉讼，要求法院立即终止美国商务部这种违反美国有关国际贸易法令的行为，并为其他13家公司争取公平、合理的加权平均税率。
经过中方委托律师的依法交涉，美国商务部最后承认存在计算错误，并对初裁税率进行了大幅度的调整。从而无任何一家中国自行车企业“存在紧急状态”。
在美国商务部作出初裁后不久，中国顺流白行车有限公司及其进口商通过委托的律师向美国马萨诸塞州的联邦法院起沂美方原告哈飞（HUFFY）公司，指出：原告在起诉书中称其销售的自行车是“美国制造”，纯属欺诈。根据我方所掌握的证据表叫，哈飞（HUFFY）公司销售的自行车有50％的零件是进口件，其中大部分是从中国进口的。根据美国法律，所谓“美国制造”的产品，其零件也必须是100％的美国制造。因此，中方自行车出口商和美方自行车进口商认为：原告这种谎称自己产品为“美同制造”的欺骗行为已构成不正当竞争，并且对中国销美自行车造成了严重损害，为此向原告提出1亿美元的损害赔偿要求。马萨诸塞州的联邦法院给予立案受理。依照美国有关法律，所有向美国出口自行车的中国企业均有权向马萨诸塞州的联邦法院或者其他有关法院提起同样的诉讼。
1995年12月4日至20日，美国商务部派员来华，对参与全程应诉的9家中国自行车生产企业进行实地核查。1996年初，由于美国政府出了预算问题，商务部“打烊”了好一段时间，直到1月底才恢复办公，所以有3家公司的核查延至1月底才开始，原定的听证会等一系列程序也相应顺延。
1996年4月23日，美国商务部作出终裁，虽对初裁的全程应诉企业的税率作了某些调整（如将顺流自行车公司的税率凋至2．05％，将凯迪自行车公司的税率调高至13．67％，等等），但对13家一般应诉企业仍维持原裁税率（61．67％）不变。
在美国商务部作出了终裁的前—天，中方应诉小组赶赴美国华盛顿，开始了更为艰难的应诉工作。在接到终裁结果之后，应诉小组紧急研究了可能采取的几种相应对策，最后决定通过司法途径解决问题，向美国国际贸易委员会提出诉讼，并要求依法给予一般应诉企业以平均税率。
4月24日，美国国际贸易委员会举行听证会。听证会上，控辩双方的律师和聘请的经济学家就中国出口自行车是否对美国相关工业造成损害等问题相互对阵。该委员会的6名委员坐堂聆汛，不时向控辩双方发问。中方应诉小组与律师及时交换意见，当场研究相应对策，及时提供有力的证据。满堂气氛紧张却井然有序，案件结果难以—预料。
听证会结束之后，赴美应诉小组正式决定提起对美国商务部的诉讼。中国企业状告美国的政府部门，这在历史上几乎是第—次。
1996年6月4日，是中国应诉企业不会忘记的日子。这一天，美国国际贸易委员会对此案作出终裁，裁定我方销美国自行车没有对美国相关工业造成损害或损害威胁。据此，对中国自行车反倾销案件被撤销，所有中国出口自行车在美国海关的进口限制都将被取消，已经交付美同海关的保证金都将被退回。
至此，历时1年又59天的美对华自行车反倾销调查案，以我国22家出口企业全面胜诉而告终。这是中国自行车行业赢得了有史以来反倾销诉讼的第—次全面胜利，也是中国出口商品遭受国外反倾销调查以来的一次重大胜利。
可以说，这次胜利来得极不容易。中国应诉企业最终之所以能够胜诉，有以下几个方面的原因：
1．行业主管部门高度重视，不但提前有充分的预测，而且及时进行了有效的组织、协调应诉工作。早在美国3家主要自行车制造企业起诉之前，中国机电产品出口商会、中国自行车协会和中国外商投资企业协会就有许多末雨绸缪之举，其中包括1994年11月和1995年1月分别召开研讨反倾销问题的“上海会议”、“广州会议”。在应诉过程中，他们先后十几次召集有代理律师和应诉企业代表参加的研讨会和协凋会，确定了应诉单位、应诉原则及聘请律师负责应诉工作等重大问题。后来在最为关键的时刻，派出中方应诉小组赴美进行艰难而又卓有成效的应诉。
2．应诉企业积极行动，同舟共济。在这起案件中，大部分涉诉企业—方面积极、主动应诉，另一方面在应诉过程中互通情况，协调动作，统一口径，一致对外，避免以往为了自身利益各自为战的情况。毫无疑问，应诉企业的团结—致，是中方赢得胜利的基础。
3．此次应诉充分利用了美国的行政程序和法律程序，据理力争。美国是一个法制国家，而且—向标榜“贸易自由”，无沦在程序问题上还是实体问题上，都有许多中方可利用的因素，不应轻易放弃。因为—旦放弃，就等于败局巳定。比如说，在接受美国商务部调查和核查时，我方善于趋利避害，使之抓不到“把柄”。在美国商务部初裁和终裁后，积极要求对有关电脑数据和运算公式进行核对，纠正了不少错误，使—些应诉企业的税率得以重新确定，为胜诉做了很好的铺垫。
4．此次应诉正确选择了代理律师，与之进行了富有成效的合作，并对代理律师进行有效的督促。由中国机电产品进出口商会统—指定，并由各应诉企业委托的美国伟凯（White Cosc）律师事务所两位主办律师比尔·克林顿和陈香严对这一案件的胜诉做了大量的努力，功不可没。另—方面，各应诉企业通过与代理律师签订《法律服务协议》的方式，确定了律师的权利和义务，有利与律师更好地完成代理职责。
此外，美国可能是出于对自身产业结构优化的需要，暂时还不打算把物美价廉的中国自行车拒之于国门之外。不然的话，在美国反倾销凋查期间，正值中美两国不断发生贸易摩擦，而且中美知识产权争端悬而未决之时，中方是不可能指望美国当局“大发慈悲”的。
我国自行车出口企业的这次重大胜利，鼓舞了士气，积累了经验，给在近年的出口贸易中屡遭挫折的我国企业对欧、美国家反倾诉应诉工作带来了一线希望的曙光。
固然可喜可贺，但并不能陶醉，更不能从此高枕无忧。因为胜诉仅仅是开端，仍要面对许多问题，其中最重要的一项是，如何维护应诉企业及全行业的利益，规范出口市场，保护胜利果实。
以往有过这种情况：一些没有应诉的中国企业，不珍惜来之不易的胜诉结果，凭借没付出应诉费用、产品成本低的优势压价争夺国外市场；而应诉企业在应诉时耗费了大量财力，产品成本提高，在市场恶性竞争中处于劣势。更为严重的是，这样的“窝里斗”的竞争不仅损害了企业和国家的利益，而且很容易引起新一轮的反倾销指控。
可以说，我国自行车出口企业面对此次胜诉的结果，有人欢喜有人忧。喜的是整个中国自行车行业保住了出口美国的市场；忧的是，我国自行车出口确实存在低价出口甚至竞相压价出口的现象。因而胜诉之后，我国自行车出口企业如何总结经验教训，加强自律和协调，确保出口有序发展，尤其是对积极应诉的企业，如何体现“谁应诉，谁受益”的原则，在出口配额等各项条件上优先给予鼓励政策，这确实是摆在我们面前的一道新的课题。而且，对于中国企业习惯于利用价格战进行“窝里斗”，而不能够得到有效的制止和处理，仍是令人忧虑的问题。
为避免重蹈覆辙，中国机电进出口商会等部门采取了一系列积极有效的措施。
1996年6月21日，22家应诉企业发出《自律倡议书》，呼吁所有对美国出口自行车的生产企业和外贸公司加强自律，遵守国家有关外贸的一切法规，反对低价竞销，维护国家、民族的利益和自行车业的正当权益。
1997年的出口配额招标工作中，中国自行车配额招标委员会已经明确了应诉企业同未应诉企业的区别，末应诉企业不得对美国出口自行车。
9月19日，在厦门市举行的“输美自行车反倾销应诉获胜总结会”上，确定了《自行车出口美国市场管理实施细则》。根据“谁应诉，谁受益”的原则，在—定期限内，只允许22家应诉企业享有对美出口自行车的资格，其他公司不得直接或间接对美出口自行车。业内人士普遍认为，《细则》的确定，是这次总结会的最大收获。
这些举措，无疑会对维护出口市场健康有序发展、鼓励企业应诉起到积极作用。
“自行车案”胜诉了，涉诉企业的勇气和民族精神值得赞赏。更重要的是，此案的胜诉对其他反倾销案的应诉有着启发和带动意义。
思考题：
1．反倾销问题与国际市场营销环境的哪些因素相关？
2．结合本案例，谈谈企业在产品出口活动中应如何利用目标市场国的经济、政治、法律和文化环境来避免和应对其反倾销调查？

案例60 好思家乳胶漆营销案例

一、行业背景介绍
乳胶漆行业在中国的发展只有短短的十几年时间。虽然发展历史短暂，但行业增长速度很快，每年以10%以上的速度增长。有关统计资料显示，2002年建材销售产值约5100亿元，完成销售收入约3600亿元。业内人士预测，未来10年建材工业发展速度将高于国民经济发展速度3到4个百分点。建筑业已逐渐发展成为国民经济支柱产业，建筑涂料在涂料中的比重也随之逐年攀升。至目前，建筑涂料已占到涂料总量的约40％，发展速度已超过10％。
我国建筑涂料行业正面临着难得的发展机遇。首先是中国的城市化发展。目前，我国每年有200 0万～2500万农民进入城市，这股城市化浪潮大大促进了城市基本建设，给建筑涂料带来了巨大的市场空间。其次是随着住宅建设的飞速发展，人们对舒适生活环境的追求极大地刺激了各类建筑涂料的推广应用。随着住房条件的改善，装修档次的提升，城市居民对乳胶漆的消费呈上升趋势。再次是中国经济的稳步发展。人均GDP达到8000美元之前是建设发展的高速增长期，由此推断，我国的建筑业至少还有十余年的稳定发展期。再就是政府的支持和扶植。建筑涂料的发展已经并将继续得到从中央到地方各级政府的大力支持。近几年来，建设部每年都召开建筑涂料发展论坛，各地也相继出台推广应用建筑涂料的有关政策法规，为我国建筑涂料行业的发展营造了良好的外部环境。同时，2008年北京奥运会坚持的绿色、科技、人文三原则，也无疑给建筑涂料的发展带来了机遇。还有，中国农村市场依然是一片处女地，孕藏着巨大的商机。
随着市场需求的日趋扩大，建材企业也如雨后春笋般涌现。据统计，仅涂料企业就有8000多家，其中广东占三分之一，仅顺德市就有260多家涂料生产企业。与此同时，国际品牌也争相抢滩。早在十几年前，日本的立邦漆、英国的ICI就进入了中国市场近两年，丹麦的派斯漆、荷兰的阿克苏来威漆、挪威的佐敦漆等相继登陆。但同时也不可否认，建筑涂料的发展还不够成熟，行业管理还不够规范，建筑涂料的专业化、规模化、产业化程度还很欠缺，人们的认识也还存在诸多误区。我国现有建筑涂料生产企业近4000家。其中，年产量5000吨以上、年销售收入在5000万元以上的企业不足10％，多数生产厂家规模小、成本高、技术含量低、缺乏名牌效应。同时，品牌产品保护不足、代理制不健全、产品价格不合理、市场经营管理不规范也是当前建筑涂料行业发展存在的症结。目前的乳胶漆市场的市场格局是：国际品牌较少，但正在加快进入。区域品牌较多，但各自为阵，彼此之间形成诸侯割据的局面。国内品牌处于无序状态，还没有国内品牌成为领导品牌。与国际涂料巨头相比，国内企业存在的问题日益暴露。据了解，国内涂料企业大多是民营企业。虽然部分民营企业凭借灵活的经营方式、颇具特色的产品和特殊的地理优势，取得了一定的市场地位，但相当多的企业还是作坊式生产，市场营销更显散兵游勇。且产品多集中在中低档市常在市场供小于求的情况下，小企业的产品容易被消费者接受。现在，市场供过于求，消费者品牌意识日益增强，小企业已经无竞争力可言了。许多小企业采取多品牌战略。有些企业虽然规模不大，但拥有10多个品牌。由于品牌的建立和培养都需要资金支持。这样，有限的资源被无限地分散，加大了企业负担。结果，每个品牌都活着，但每个品牌都长不大。长期以来，建材产品的营销渠道几乎依靠经销商这一单一的渠道。企业当中没有营销战略，也没有营销人才，企业对市场营销的认识更是一片空白。由于无视品牌、无视营销以及产品的差异化竞争，产品的出路完全依靠经销商，而经销商为了营利，只得相互压价，导致了市场竞争的无序。2002年7月，涂料企业10项国家标准的制定并强制执行，曾经引起行业的强烈震动，一大批技术含量低的小企业被淘汰出局，完成了涂料行业的第一轮洗牌。随着国际巨头的加速挺进，营销模式变革的深入，品牌的集中化、营销的规范化，涂料企业今年将开始第二轮洗牌。小企业竞争力将下降、小企业将加速出局。
二、好思家的发展历程
民营企业家王琦，好思家的创始人，于１９８8年停薪留职下海，经过７年商海历练和资本原始积累，于１９9５年正式成立了好思家涂料有限公司。１９９５年乳胶漆市场进入了导入期。立邦公司开始在中国做广告宣传立邦乳胶漆。同年，常州有一家企业开始生产乳胶漆专用桶，专用桶的使用意义非同小可，一方面，乳胶漆以一种正规的产品形式推向市场；另一方面，经销商不能结乳胶漆兑假了。从１9９５年到１９９８年期间，好思家乳胶漆尽管产品质量不规范，达不到国家标准，营销手段不先进，缺少营销理念、但由于抢占了商机，在安徽一带的市场几乎没有竞争对手，因而销售额以年百分之五十的速度在增长。虽然商机无限，产品供不应求，但由于缺乏营销意识，缺乏对营销渠道的控制，因而导致市场发生串货现象。例如，早在好思家成立之初，好思家的产品就通过当地经销商进入了合肥市场。当时市场很火，其它商家闻风而动，纷纷带款到公司提货。由于当时好思家抵御不住大批现款进货的诱惑，更没有保护商家的利益，实现双赢的现代营销意识，使得他们置经销商利益于不顾，见钱就发货。虽然在短时间里，他们在合肥市场的销量就翻了两番但由于经销商之间低价竞争，新老经销商已无利可图，导致了原本很吃香的好思家产品在合肥商家的眼里已不值一文。于是，仅仅红火了不到一年的时间，好思家在合肥不但丢掉了市场，还丢掉了在经销商心目中的声誉。尽管以后几年，他们多次到合肥市场寻商，但均无结果。失掉几年的合肥
市场，使他们损失了近百万元的利润，教训是惨痛而义深刻的。总结教训，王琦得出唯一的结论就是：在当今市场，要想取得在市场上生存发展之地，就必须兼顾商家利益，树立双赢观念。
１９９8年开始，涂料行业进入成长期。涂料行业由于技术壁垒低（有时就是木桶加搅拌器）、资金壁垒低（手工作坊也能做出各种产品），因此进入门槛极低，因而同类竞争对手纷纷进入这个有利可图的行业。很多小企业以低质低价获得一定市场份额。好思家意识到了竞争的硝烟，１９９８年召开了第一次客户恳谈会。在这次客户恳谈会上，好思家老总王琦先生的心灵受到了强烈的震撼，在这一次客户恳谈会上，一批客户直言不讳地对王琦说：“给你三个月的机会，如果质量不提高，我们只能做朋友。”言下之意就是不卖好思家的产品了。恳谈会结束后，王琦痛下决心改进产品质量。１９９９年整个上半年时间，从９9年２月到９９年6月，好思家公司狠抓产品质量管理体系，使产品达到了国家标准。99年2月至6月，几乎没有退货。尽管99年上半年好思家产品质量有了很大的提高，但销售额却比９８年同期下降了百分之五十。99年上半年乳胶漆市场竞争程度进一步加剧，许多新企业进入乳胶漆行业，一些国际品牌如立邦漆开始大量做广告。在上半年销售滑坡的情况下，好思家的发展既面临着极大的困境，又面临着机遇。公司应朝什么方向发展，王琦面临着重要的关键的选择。是和千千万万个小企业那样走低质低价的路，还是发展自己的品牌、走品牌之路？如果走品牌之路，则必须在广告促销上投入一定的资金。当时安徽一片的市场只有立邦漆在做广告。如果打广告，有一个很好的机会、安徽卫视经济台将要开播还珠格格续集。每天一集，共四十八集，贴片广告是一集一万元，共需四十八万元。还珠格格续集收视率极高，达到万人空巷的程度。是做广告走品牌之路还是不做广告走低质低价的路？王琦最终决定：广告一定要做，而且一定要走品牌之路。王琦的决定遇到了来自两个方面压力：一方面是百分之八十的经销商都要求降低价格。另一方面压力是企业百分之八十的中层干部不同意做广告，他们非常担心，在销售不景气的情况下，再拿出四十八万元做广告，万一达不到效果，公司年底就得关门。王琦认为如果不做广告，公司肯定是死定了，做广告可能也会死，但至少还有百分之五十活的可能性。于是他顶住经销商要求降价的呼声，说服了中层干部的悲观情绪，毅然决然地和安徽卫视经济台签订了广告合同。和安徽电视台同时签订合同的同类竞争产品是立邦漆。立邦漆广告是一个三十秒广告，这个广告是在新加坡拍的，意境非常优美，在广阔的田野上，快乐的人们用立邦漆尽情的描绘着自己五颜六色的家园。王琦看了立邦漆的广告后，知道无法在艺术形式上和欣赏质量上和立邦漆的广告相抗衡。他认真分析了立邦漆和好思家乳胶漆的产品特性，立邦漆的特点是开罐效果极佳，打开后，乳胶漆非常均匀，但耐擦洗性不如好思家乳胶漆。王琦针对好思家乳胶漆的耐擦洗性做了一个简单当又有卖点的广告。就是连续叫喊三次“好思家乳胶漆耐擦洗一千次。”这次还珠格格续集的电视剧广告，立邦漆投入了30万元。（立邦漆年销售20亿元，年投入广告四～五亿元）。好思家投入了四十八万元。在每集的片头是好思家的一个5秒妙的片头广告，剧中插播两个十五秒广告。广告播出后，好思家乳胶漆的知名度一下子就打开了，消费者和经销商不仅知道好思家这个名字，而且知道产品的特性：耐擦洗一千次。同时“好思家”的名字也极具亲和性，和电影《飘》的女主角郝思嘉是同样的发音 。广告播出的当月，销售额就翻了一番，这种销售旺势一直持续到年底。可惜的是好思家后来没有做持续性的广告。广告对客户的作用和影响是从知名度到美誉度再到忠诚度的一个过程，是一个积累的过程。一招新吃遍天下时代已经一去不复返了。2000年好思家所有的产品都达到了国家质量标准。2002年在重视产品质量的同时，王先生开始加强销售网络建设。过去和客户的关系是一种自发的买卖的关系。合肥市场的教训使王琦意识到销售网络是企业重要的资源。王琦非常欣赏一位台湾企业家说过的话，“一个企业的最大资产不是它拥有多少高楼大厦，也不是它拥有多少先进设备。而是，它拥有多少忠诚、优质的客户”。他认为，固定资产再多都是有限的，而顾客给公司所能带来的利润却是无限的。或者说，没有客户的企业，固定资产再大、冉多都会随着时间的推移而消失。因为没有客户，就意味着没有产品的销售；没有产品的销售，就意味着企业所有的固定资产都是无效资产，最终都会被折旧耗完。而客户却是厂家利润取之不尽、用之不竭的源泉。所以，拥有客户就是拥有了最大资产，客户自然也就是企业最大的资源。所以几年来，好思家公司对客户的投资远远大于对企业自身固定资产的投资。好思家发展至今，固定资产仅有500万。但几年来，他们对于客户市场广告的投放以及用于鼓励、培育经销商的投资已逾千万元。其结果是，他们拥有了一批忠诚、优质的客户，形成了一个坚强而又充满生机的营销网络。单赢只是梦想，双赢才是现实。现实的双赢必须先拥有双赢观念，再坚持其双赢实践。随着市场经济的发展，社会分工的细化，利润平均化的时代已不可阻挡的到来。此时，厂商任何一方想独得利益都难以成为现实。随着市场竞争的日趋激烈，厂之间、商之间的竞争主要集中在品牌竞争、规模竞争、综合实力的竞争。在这场竞争中，如果厂、商分离，单打独斗，谁也难以生存。只有厂、商联手，才能彼此壮大。笔者经常告诉经销商：“如果商家即便是一块坚硬的钻石。这块钻石若不依靠坚硬强大的把柄，恐怕进入市场也很难有力。反之，厂家即便是一个坚强的把柄，如果没有这块坚硬的钻石，进攻市场也难以有力。”所以，厂商必须联手。只有双方拥有了联手双赢观念，双方才能在现实中走向双赢。好思家公司五年来和一百多客户正是这样紧密联手才走向了双赢。五年来，好思家公司在激烈的市场竞争中，90％以卜客户得到了很大程度发展。其中，有50％以上客户当初是一个在当地不知名的小店，发展到现在已成为该地区数一数二的行业龙头。当然，随着经销商的发展，好思家近年来也得到了迅速发展。五年来，我们每年都以增长40％的速度保持高速的发展。可以说，有了好思家公司若干年前确立的双赢观念，以及多年来和经销商共同坚持不懈的双赢实践才有了好思家生机勃勃的现在。
2003年春节，王琦召开客户恳谈会的主题就是“决战2003年”。改组销售部、改革服务模式，将设在芜湖、合肥、阜阳、淮北、滁县、河南、山东和苏北的销售部全部改组成服务中心。服务中心的功能是帮助经销商做生意，对经销商提供技术和营销的支持。具体体现在：终端布置、开设下线、小区宣传、工程网点、市场营销方案、人员培训和店面人员管理等方面。王琦把三营理念贯穿在新的服务模式上。为做好这一点，好思家从以下几个方面着手：
第一，厂家必须向商家提供在售价比上最具竞争力的产品。因产品是市场竞争的物质基础，更是厂商合作的载体。没有这个载体，厂商合作就失去了前提。
第二，厂商共同制定双方认可的一体化营销方案，该方案必须建立在共同利益基础之上，只有总体方案得到双方认可，双方才能按方案的要求去执行落实每一个营销细节。
第三，必要时，厂家首先做出局部利益的牺牲，只有这样，商家才能受其感动，也才能在合作中相应做出牺牲。因为，在合作过程中，没有一方在局部利益上率先做出牺牲，其合作是不能成立的。好思家公司也曾有这样的范例，去年年底，我们和某个地区经销商达成一项协议，厂家在该地区投入十辆共交车广告，该地区经销商相应建立十个好思家专卖店。那么到底谁先去行动呢?双方当时都有顾虑，厂家顾虑是：投入了广告，商家要不建立十个专卖店怎么办?商家的顾虑是：我建立十个专卖店，厂家要不投入广告怎么办?对此，好思家首先打消顾虑，率先垂范，先投资数十万做了广告。广告做过后，消费者对好思家品牌认知度高了，产品销量上升了，商家确实认识到开专卖店不会亏本了。接着便也果断地在一个月内建成了十个专卖店。于是，厂家广告投入了，商家专卖店建成了，销量随之大幅度提升了。双方实现双赢，皆大欢喜。
第四，名利兼有，各取所需，任何一个营销方案运行成功，其结果都会带来销售收入的提高。那随着销售收入的提高必然会伴生出另外一个果实，那就是产品知名度的提高。面对双赢果实，商家看重的可能是利而厂家更应看重的是名。因为品牌之名，其根本属于厂家。所以，在利益的分配上，如厂家跟经销商有所冲突，厂家可以考虑在经济利益上做出点让步，使双方收获一重在利，一重在名，各取所需，各有所得。化眼前利益对立为将来的利益统一，化狭义利益对立为广义利益的统一。
新的服务模式也解决了业务员和经销商之间的矛盾。过去经销商和业务员总是因为货款问题而产生矛盾。新的服务模式要求经销商先打款，后发货。这样业务员和经销商的矛盾就不存在了，业务员完全为经销商工作。对“先打款，后发货”的模式，在实施之前，王先生曾把它放在中层干部会上讨论过。大部分中层干部认为行不通。而王琦认为经销商和企业合作的基础是经销商的货能卖掉，能挣钱。而新的服务模式完全能做到这一点．。通过在经销商大会，王琦成功地说服了经销商，使他们对新的服务模式信心十足。百分之七十的经销商当场就签订了合同，还剩下百分之二十～百分之三十的经销商犹豫了一个月后也签订的合同。目前好思家反而欠经销商七十多万元。目前，好思家已顺利地实现了对经销商的控制。
2003年上半年，好思家实现了销售额百分之十的增长率，和预期的百分之三十还有一段距离，这可能和非典的影响有关。
三、好思家目前面临的挑战
自2000年以来好思家乳胶漆的销售量虽然也在增长，但相对于2000年以前每年以百分之五十的增长率增长则不可同日而语。好思家公司成长受阻是中国企业的一个较为普遍的现象。从企业成长的阶段来看，中国大部分企业都存在着一个五年的瓶颈，既即当企业增长到一定规模的时候，企业的利润和销售很难再有大幅的增长。造成这种销售增长缓慢的原因，一方面是市场容量的问题；另一方面是企业自身的问题。就企业自身来说，企业的制度、企业人员的素质、企业领导的思维方式、经验、理念及管理方式都是在沿袭过去的轨道进行惯性运作的。是相对稳定的。而企业和市场都已经发生了较大的变化。就好思家来看，企业的组织结构已经不能适应新的市场环境的变化了。下面主要从市场的因素来进行分析。好思家销售增长趋势缓慢的主要原因是市场竞争的激烈程度加剧。随着乳胶漆产业从成长期向成熟期转型，中国已经逐渐形成了乳胶漆市场的三大主要阵营：
1.国际品牌
国际品牌阵营包括多乐士和立邦漆等，特点是品牌成熟，市场份额较大，主要占领高端市场享有较高的品牌知名度、美誉度和忠诚度。
2.国内初具规模的区域品牌
国内初具规模的区域品牌，成长迅速，占据了一部分中高端市场，品牌在一定区域内知名度较高，但较不稳定，相对于国际品牌来讲，忠诚的消费者并不多，而主要靠经销商与价格拉动，走的是低成本战略的道路。
3.中小品牌
中小品牌的特点是数量众多处于较低的是市场竞争层面，以模仿和更新为主，依靠价格为手段，在中低档市场占据了相当的份额。由于该行业进入门槛较低，所以进入品牌众多，竞争十分激烈。
以上三股势力，虽然各占一席，但无论从竞争层次和手段，他品牌数量，以及强势品牌的市场份额来看，整个乳胶漆行业还处于竞争层次比较落后的局面。大部分的竞争集中于产品层次，价格层次，靠品牌拉动的较少。虽然有 亿的市场空间，当大部分都被杂牌军瓜分。形成的强势品牌很少，生产规模小，品牌同质化现象严重，品牌个性化不强，市场高度分散，而其地域性很强。但随着涂料市场逐步由自由竞争向垄断竞争过度，竞争将更加激烈，同时市场将向少数品牌集中。
好思家属于国内初具规模的区域品牌，安徽好思家涂料有限公司，五年前是一个名不见经传的小企业。通过近五年的努力，现在已发展成为安徽省涂料行业的龙头企业。好思家商
标荣获“省著名商标”称号。产品已形成内外墙乳胶漆、聚酯漆、万能胶三大系列三十多个品种，产品远销十多个省、市，已名符其实地成为安徽省涂料行业第一品牌。
市场竞争如同逆水行舟，不进则退，好思家品牌的出路只有两个选择：一是越来越强，越来越大。二是逐步由较大的品牌变成较小的品牌，逐步被市场淘汰。下面我们来分析好思家品牌目前所面对的竞争。
1.来自国际品牌的竞争
好思家和立邦漆等国际品牌相比，有三个方面的劣势：
(1)规模劣势
由于规模方面的劣势导致生产成本较高，营销资源贫乏。立邦漆一年的销售收入额达到二十亿元，它可以拿出四～五个亿来做广告。
(2)研发劣势
国际品牌在研发方面具有明显的领先优势。
（3）品牌劣势
洋品牌在中国市场耕耘了十年，建立了强势品牌地位，这种品牌优势是国产品牌很难在短期超越的。洋品牌对中国市场的蚕食是逐步的，先是高端市场和一级城市，随着高端市场和一级城市的稳固，他们会逐步向二级城市和中端和低端市场下沉他们的营销区域。好思家如果不走一条非常规之路，如果没有较大的机遇（如上千元资金的注入，和大品牌联手等），五年后可能前景渺茫。
当然，目前好思家和洋品牌竞争，也有一定的优势，这个优势就是稳固的本土化的销售网络。比如一些经销商不愿意买洋品牌，原因主要有三个方面：1洋品牌价格透明度太高，不能保护经销商和油漆工的利益。2洋品牌一般采取高端放货，全面覆盖的政策，较少考虑小经销商的利益。3洋品牌由于广告费用大，运营成本高，因此产品的性价比竞争力不如土品牌。同样质量的产品，洋品牌比土品牌的价格高。
虽然在性价比方面洋品牌较差，但洋品牌的品牌竞争力是极强的。而涂料产品是一种特殊的产品，消费者在使用之前并不能鉴别产品的质量，只能凭感觉买，实际上是买品牌，而不是买产品。因此品牌优势有时性价比优势更能吸引消费者。
2.来自国内初具规模的区域品牌的竞争
就目前看来，好思家受到来自国内初具规模的区域品牌的竞争压力最小。区域性品牌的市场都是在市场竞争不激烈时打下的根据地。这些品牌在实力上相当，大家彼此彼此，尚无高低之分，只是经营的地区不同而已。目前尚没有品牌形成强势品牌，也没有哪一种品牌有力量攻击其它取区域的领土。例如南京的天祥，年销售额三千万元，曾经在安徽卫视的影视频道投入八十万元的广告费，但最终是颗粒无收。究其原因，一方面是攻击的力度不够，或者是选择的媒体不对路；另一方面则是营销渠道没跟上广告的运作。虽然现在各路区域品牌都相安无事，但随着行业的成熟，市场的分化，强势品牌的形成，区域品牌有了高低强弱之分后，一个区域品牌极有可能被另一个区域品牌吃掉。
3.最来自中小品牌的竞争
来自中小品牌的竞争压力主要在于中小品牌的灵活的经营政策和不规范的营销运作手法。由于涂料的质量不仅取决于产品本身的质量，还取决于油漆工的施工质量。中小品牌常常以贿赂油漆工方式来抢夺市场。虽然涂料的使用者是家庭装修户，但涂料的购买决策者却往往是油漆工。油漆工起着导购的作用，而什么因素决定油漆工是否购买呢？当然是回扣。那一个零售店的哪一个品牌的回扣多就选哪一个品牌的产品。据业内人士估计，涂料行业的六成利润被油漆工拿走了。
四、发展之道
好思家企业如何突破5年的瓶颈，获得更大的发展呢？
现有产品 新产品

市场渗透战略

产品开发战略

市场开发战略

好思家公司可以通过三个途径获得发展。第一，在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会(密集型成长机会，intensive growth opportunities)；第二，建立或收购与目前公司业务有关的业务(一体化成长机会，integrative growth opportunities)；第三，增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务(多样化成长机会，diversification growth opportunities)。
（一）密集型成长
公司管理层先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫(Ansoff)曾经提出了一种探测新的密集型成长机会的有用构架，即产品一市场扩展方格(product／marketet expansion grid)(见图)。首先，公司应该考虑，在现有市场上现有产品是否还能得到更多的市场份额 (市场渗透战略，market-penetration strategy)；其次，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场(市场开发战略，market development strategy)；第三，它应考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品(产品开发战略，product development)；最后，它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会(多样化战略，diversification strategy)。好思家公司为了增加销售额，它将怎样应用这三种主要的密集型成长战略呢?
1.市场渗透战略
市场渗透战略就是在现有市场上增加现有产品的市场份额。主要有三种方法。（1）好思家公司可以尽力鼓励现有顾客多买，在一定时间内使用更多的涂料产品。如果大多数顾客都是在装修时才购买涂料的，可向他们显示房屋应经常整修，可以随着心情的不同和季节的不同变换墙壁的颜色等。（2）好思家公司可以尽力将竞争者的顾客吸引到自己的产品上来。如果好思家公司注意到竞争者的产品或营销方案的一些弱点，而它有能力利用这些弱点开展攻势，这样做效果最佳。（3）好思家公司可以尽力说服那些目前不用乳胶漆的人使用乳胶漆。比如宣传外墙用乳胶漆而不用瓷砖的好处。
2.市场开发战略
市场开发战略就是用现有的产品满足新市场的需求。管理层怎样寻找一些新市场，即用企业现有产品就能满足其需要的新市场呢?（1）首先，在当地寻找潜在顾客，这些顾客目前尚未购买产品，但是他们对乳胶漆的兴趣有可能被激发。所以，如果公司以前一直是向消费者市场出售乳胶漆的，现在它可以考虑进入房地产开发商的市场、办公建筑楼市场和工厂建筑屋市场。（2）其次，公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户。如果公司一直是通过经销商分销的，现在就可以增加一些直销渠道、专卖店、超市等。（3）公司可以考虑在当地、别的区域或国外增加新销售点。如果好思家以前只在安徽销售，现在它就可以考虑在其他省市开辟一些新市场。
3.产品开发战略
产品开发战略就是为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。管理层应该考虑开发新产品的可能性。（1）可以发展乳胶漆的一些新特色，如延长使用的寿命、增加耐磨性、增加抗污迹性和增加耐腐蚀性等。（2）可以发展其他质量水平的涂料，如为高层次使用着的高质量纳米涂料和为大众市场使用的质量一般的涂料。（3）可以研究开发水性化、低VOC，环境污染低、有益人体安全健康的涂料。
通过检查这三种密集型成长战略，管理层希望能从中找到促进销售增长的途径。如果这些还不够，管理层还可以研究一体化成长的可能性。
（二）一体化成长
要增加某项业务的销售和利润，常常可以通过后向一体化、前向一体化或者本行业水平一体化。好思家公司可以考虑收买一个或几个供应商以增加盈利或加强控制(后向一体化，backward integration)。或者，好思家公司可以考虑收买或自建若干批发商或零售商，特别是当他们利润很高时(前向一体化，forward integration)，。最后，好思家公司可以考虑收购一个或几个竞争者(水平一体化，horizontal integration)。这些新来源可能还不足以达到所希望的销售水平。在这样的情况下，公司必须考虑多样化。
（三）多样化成长
当在目前业务范围以外的领域发现了好机会，就可以采用多样化成长战略。好机会是指该业务有很大的吸引力，并且公司也具备成功的组合业务的力量。多样化成长有三种可能。公司可以开发与本企业现有产品线的技术和／或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新顾客(同心多样化战略，concentric diversification strategy)。其次，公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不大(水平多样化战略，horizontal diversification strategy)。最后，公司可以开发某种与公司现有技术、产品或市场毫无关联的新业务(跨行业多样化战略，conglomerate diversification strategy)。
（四）合作战略
合作战略是指和别的企业建立一种战略联盟关系，这种关系可能是合资关系、控股关系、互换资源关系以及OEM关系等。
公司不仅需要开发新业务，而且也应仔细地削减、收获和放弃衰弱的过时业务，以释放需要的资源和减少成本。衰弱的业务需要较多的管理注意力。经理应该把目光集中在公司的成长机会上，而不应该把精力和资源浪费在挽救大量流失的业务上。

思考题
1． 分析好思家公司过去成功的经验。
2． 分析好思家公司目前面临的挑战。
3． 分析每一种成长策略的可行性，4． 对可行性较大的成长策略作出详细的方案。
5． 除了进入流通领域实施纵向一体化战略外，6． 好思家是否有其他的方法控制终端油漆工的利益？
7． 好思家品牌应如何定位？好思家的目标8． 市场是谁？
9． 好思家是否可以走一条“先强后大”的道路？
10． 好思家进入流通领域的利与弊？