怎样计算双色球最准:浅议集团施工企业工程项目管理模式

浅议集团施工企业工程项目管理模式

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作者简介：卢华 中铁二局四公司财会部
职务：财会部副部长 职称：会计师

【摘要】工程项目利润空间狭小，项目盈利能力普遍走低，如何提升项目效益成为制约集团施工企业发展的核心“瓶颈”工程。工程项目管理模式是限制项目效益做大做优做强的关键因素，本文通过剖析工程项目管理模式现状和弊端，提出转变工程项目管理模式的途径：一是体制上简化组织管理模式，二是机制上优化工程外包模式。

【关键词】 集团企业 工程项目 管理模式

工程项目管理模式和目标责任成本管理决定工程项目的效益，工程项目是集团施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。管理模式的转变，对于集团施工企业能否再次抓住历史机遇，在新一轮的基础建设投资高潮中，促使建筑施工中游产业，扭转劣势，再度成为企业发展的中流砥柱，至关重要。
一、工程项目管理模式内涵及外延
工程项目管理模式是指工程项目实施过程中，在国家法律、法规等制度框架下，项目各参与方之间所形成的各种关系的总和。广义上而言，工程项目管理模式包括以下三个层面的内容：宏观层面是指工程项目发起人（投资者）为满足工程建设资金的需求，所采用的不同融资方式的组合，即:工程项目融资模式；中观层面是指在政府建设法规的框架下，工程项目业主（项目法人）与其他项目参与方之间所形成的关系，即:工程项目交易模式；微观层面是指某一项目参与方所采用的组织结构形式及相应的职能分工和管理制度，即:工程项目组织模式。本文所指的工程项目管理模式是指微观层面上的工程项目管理模式，即是狭义上而言的工程项目管理模式，具体是指施工企业的工程项目管理模式。
宏观和中观两个层面的工程项目管理模式，国际上通行的有：设计-招标-建设模式（DBB）、设计-建设模式（DB）、设计-采购-施工交钥匙模式（EPC）、建设-运营-移交模式（BOT）、建设－移交模式（BT）、项目管理型承包模式（PMC）、建设管理模式（CM）等等。上述模式在国外已比较成熟，在国内研究也比较充分；微观层面的工程项目管理模式，研究相对较少，实践中可推而广之的模式也不多。
二、集团施工企业项目管理模式现状
集团企业是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。集团企业是一种规模化的社会组织，其管理组织结构一般有以下几种：职能制结构、事业部制结构、矩阵制机构和多维制结构。目前集团企业普遍采用职能制结构的组织结构模式，这种模式有利发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长，有利于提高领导的专业化水平；但是由于实行多头领导，易造成管理混乱，不利于工作效率的提高。这种结构致使管理机构重叠，管理链条冗长，管理成本居高不下。
近年来集团施工企业工程项目组织模式已由原来的三级管理模式转变为二级管理模式，部分项目实行集团公司直管模式，在大多数项目，已经没有了工程队一级的管理层，实行的是一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团公司、子公司的二级管理模式。但是在一个由集团公司中标的工程项目上，仍然存在不同层次二级管理组织，集团公司指挥部和子公司经理部，形成集团公司-指挥部、子公司-经理部两种组织形式，事实上二者在职能分工、机构设置、施工管理、资金管理、对外协调等方面，都存在重叠、重复。主要的弊端有以下几个方面：一是机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大；二是多头管理、难以集中精力进行项目过程控制；三是子公司经理部之间各自为战，难以形成整体效应；四是集团公司指挥部、子公司经理部之间的部门功能重复，多头对外，难以形成统一基调。
三、工程项目管理模式转变的途径
集团施工企业管理模式的转变的途径主要有两个方面：一是体制上简化组织管理模式，二是机制上优化工程外包模式。
（一）途径之一：体制上简化组织管理模式
为了简化施工现场管理层，提高管理绩效，按照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“现场单一管理模式”要求，对一项工程，由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部，变多头管理为单一管理。一个项目，就设置一级管理层，作业层则由不同形式的分包商组成。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调、成本核算及资金管理等工作，在安全、优质、高效的前提下实现项目经济效益最大化为项目经营管理的最终目标。现场单一管理模式对项目的管理益处有以下几个方面：一是减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理；二是有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本；三是可以有效整合全管段资源，最大限度发挥资源利用效率；四是有利于培养和造就综合性管理人才。组织管理模式从多头管理转变为现场单一管理模式，不仅只是组织形式上的微小变革，更是一次体制上的突破与创新，新的体制将极大促进、推动项目利润最大化目标的实现，使项目真正成为企业效益的源头，企业价值最大化实现的基础。
管理模式的转变可以更为有效的推行目标责任成本管理，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制，保证效益目标的实现。目标责任成本管理是现代管理中将“责任”及“成本”两个主体有机结合起来的一种科学的管理形式，是施工企业降低成本、提高效益的有效管理手段。其特点之一就是全员、全过程、全方位，涉及的部门多、人员广，需要各业务部门密切配合和全体职工的共同参与。首先作为责任主体的项目部经理高度重视和正确领导是能够成功开展责任成本的前提，同时项目部内部门设置较为齐全，人员素质相对提高，并可以委派专职人员负责等等优势，使责任成本核算的开展成为可能和必要。通过优化施工组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制定责任成本的控制措施，考核责任成本控制结果，直至最终兑现奖罚，将责任和成本意识深入到每个人、每个工程项目的各个方面，以清晰的责权、分明的奖罚，充分调动广大员工及管理者的积极性和主观能动性，变“要我算”为“我要算”，从而促使责任中心和员工在加快工程进度，提高工程质量前提下努力降低成本。而各子公司在独立开展目标责任成本核算过程中，往往会因主管领导不重视、相关业务人员少，各部门之间难以配合、不能按期责任考核以及奖罚流于形式等多种原因，使目标责任成本核算变成走过场，甚至有的项目部仍在采取“领导拍脑门”确定单价方式，以经验主义摈弃科学管理。
（二）途径之二：机制上优化工程外包模式
近年来，集团施工企业实行“减员增效”战略，绝大部分的一线生产工人已与企业解除劳动关系，在岗员工大部分是管理人员和少量服务人员，依靠自身人员和设备已无法完成与日俱增的施工任务。施工任务的完成，绝大部分都是依托各种形式的分包商，工程外包已成为集团公司内不同单位、不同项目的必然选择。工程外包可分为，专业分包和劳务承包两个方面。纵观整个建筑施工行业，任何企业工程外包模式概莫能外，加强分包管理和优化分包模式，成为企业转变管理模式和实现经济效益的重中之重。
工程外包是建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。国家政策法规也将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分（承）包企业发展的趋势。
工程外包，不是简单的收取“点子费”的工程转包，工程转包是为法律、法规所不许可的，也不是在有些项目上的“以包代管”、“包而不管”形式上的专业分包和劳务承包。集团施工企业，在工程外包上，就吃过不少因上述工程转包、形式外包的苦头，致使项目效益流失，亏损加剧。优化工程外包模式，主要是要做好专业分包商和劳务承包商队伍引入、履约能力、合同签订、过程监管等方面的工作。
综上所述，建筑施工企业，一方面置身于充分竞争的建筑市场，竞相压价让利，形成低价中标；另一方面，建筑施工行业附加值低，利润空间狭小。集团施工企业要获取利润，实施低成本战略是当务之急，转变工程项目管理模式是实施实施低成本战略的首选。