好运十倍中奖都是假的:厂商关系四重门：经销商管理动作分解培训

　　经济决定意识，厂家与经销商的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

　　文/魏 庆

　　厂商关系，实际上挺复杂。

　　二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来;更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。

　　二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。

　　对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。

　　一重门：

　　经销商是厂家细化市场的入场券

　　1.经销商为什么只能是“入场券”?

　　“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为他们服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”。不管厂商合作模式如何变化，不管人员工资是谁发，未来，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的发展趋势一定是小型化和专业化。

　　小型化：只有经销商区域小，才能真正做到精耕细作维护市场。

　　专业化：厂家会在一个区域开几个渠道经销商，比如专做餐饮的、专做超市的、专做流通的、专做团购的……

　　这种趋势意味着什么?意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。

　　经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”!

　　就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，甚至扔掉。

　　厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场(用电影票进场)，随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商(把一张大票撕成小块)，在部分区域有可能直营(把电影票扔掉)。

　　过河拆桥?

　　好像是!

　　但是，回顾一下中国30多年的营销史，哪个厂家不是靠过河拆桥发展起来的?这是市场游戏规则。青蛙要活蛇要饱，秦香莲和皇姑都有理，只有陈世美不是人!难为经销商成了过河就拆的桥。

　　难怪有经销商抱怨：“品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个'拉皮条’的。经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖，我们就没有利润了。采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕。”

　　2.经销商如何面对“入场券”的命运?

　　选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获得的利益，绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。

　　选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因，不是你的销量大，而是你有足够的团队和能力，把市场做细致。首先，应未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处，甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域、更多的渠道。其次，要对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合，以消化费用成本，给自己争取更大的地盘和生存空间。

   　3.厂家如何面对经销商这张“入场券”?

　　厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。

　　比如，不要盲目签订大客户独家总经销协议，以免给将来通路细化设障碍;超市合同乙方如果是经销商的名字，将来一旦换户，手续复杂而且成本很高，最好早日启动卖场体系的三方协议(甲方超市、乙方厂家，丙方经销商——经销商成了授权服务商，将来换户成本不高);在经销商下面开设分销商，并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备;拓宽产品线，通过产品区隔构建新的经销商通路……

　　总之，厂家在与经销商合作时，要规划好一件事——未来，我的业绩倍增要如何在通路细化上得以体现?

　　4.厂家业务员如何对待经销商这张“入场券”?

　　业务员管理经销商，随时准备“撕票”。

　　大家别误会，我这里讲的“撕票”不是黑社会的那个“撕票”，而是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。

　　具体动作是什么?

　　第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市场的人(不要动不动就换经销商)。

　　第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。

　　如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。

        二重门：经销商是厂家在当地的销售经理

　　1.为什么经销商又是“销售经理”?

　　厂家会帮经销商做促销吗?

　　当然会!

　　那么，帮经销商做促销的目的是什么?为了促升销量?

　　错!

　　可口可乐全国两万多名员工，其销量主要还是依靠经销商、批发商完成，你们公司才几个人?

　　销量靠谁完成，当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。

　　经销商的网络和客情是厂家人员根本比不了的。厂家在业务上也许更专业，但厂家人员和终端接触的界面有限。就算一周拜访一次，也只是拿个订单，不送货、不赊销，搞个促销陈列活动奖品还是经销商给送过去的。经销商和终端是十几年送货送出来的客情、是同宗同族沾亲带故的客情、是逢年过节礼尚往来一起喝大酒的客情、是多年换破损解决问题的客情、是赊销卖货资金支持的客情。

　　没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端。没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场。更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。

　　那么，厂家帮经销商做促销是什么目的?

　　说白了是为了让经销商“更高兴”。厂家下去帮经销商做促销，有时候根本就是为了做给经销商看——经销商对新产品没信心，厂家一做促销，经销商一看，噢，这个新产品一做促销能卖呀?而且利润还这么高!等厂家走了，他就会大张旗鼓地发动自己的队伍去销售。厂家帮经销商做促销，经销商会感觉到厂家对自己很重视，一高兴，卖得就更起劲。其实就是这么个道理。

　　厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去。把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中，在当地真正的销售工作是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。

　　2.经销商如何当好“当地区域经理”?

　　首先，提高自己的配送核心竞争力。注意，这不是买几辆车那么简单，而是要做到为人之所不能：

　　别人送不到的(比如村级网络、距离远的小店)我能送。这需要经销商的车辆硬件配置，更需要经销商的理念——为了打造自己的配送网络，必须承受前期的亏损成本——经销商开拓网络不要斤斤计较送这一趟货能否赚钱(拜访新区域、新网点前期可能销量不佳会赔钱);经过一个阶段的重复拜访，销量稳定之后就能真正扩大网络，开始赚钱。换个角度想一下，如果送这一单货一定赚钱，何必一定要你来做。

　　别人送不了(比如押款周期长，手续复杂的大卖场)的我能送。这需要你具备超市压款的资金能力，超市兑账结款的服务能力，酒店的应收账款管理能力，学校送货的供货商准入资格等等。同样，前期也要交学费。

　　别人送不起(距离远、要货量小、运费成本高的网点)的我能送。这需要经销商内部挖潜，减少仓库里的丢失、破损、断货等仓储成本;减少司机躲懒、卖老品不卖新品等人员管理成本;减少仓库位置不合理配送线路不合理，以及司机套费用等运输成本;还要科学搭配产品线，摊薄自己的整个配送储运成本。

　　其次，提高自己的自销能力。仅仅做配送商很容易成为“傀儡”，太危险!坚决不要退化为一个“厂家拿单我送货”的配送司机，经销商必须走出门去，主动拜访终端网点、补品项、维护终端表现，最好实现人车分离(司机和业务两支队伍分开)，只有当经销商自销比例越来越大时，你这个区域经理才有价值。

　　3.厂家如何用好经销商这个区域经理?

　　厂家需要增加人手，进一步加强市场管理能力。注意，我说的是市场管理能力，不是直接的市场操作。

　　对大多数企业而言，“厂家精耕市场模式”并不可取。经销商运作当地市场的低成本优势是厂家无法取代的，厂家手伸得太长最终会适得其反。

双方优势整合取长补短才可能避免厂商错位，“主劳臣逸”的陷阱。

　　落实到动作：厂家的终端销售人员不能只考核销量，这样厂家人员只会成为纯粹终端的卖货郎，职能和经销商的人员重复，结果互相抵消，厂家上十个人经销商撤十个人。厂家人员必须导入过程考核(比如：新开网点奖励、生动化专案奖励、促销执行专案奖励、终端客诉处罚等等)。

　　[案例]

　　康师傅、可口可乐等国际企业前些年过分强调厂家掌控终端，组建上万人的辅销队伍，结果不但人力成本上升，更可怕的是，搞得主劳臣逸：一个月内经销商卖了1000箱货，800箱都是厂家业务员给他卖的，经销商则退化成送货工。目前这些企业都已经开始调整，厂家的终端团队和经销商团队进行分工，启动经销商的自销能力。

　　4.厂家业务人员如何做好“区域经理助理”?

　　业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事?当然要!但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商。而不是替代他的工作内容。怎么做;“射人先射马，擒贼先擒王”：

　　(1)擒贼先擒王：

　　经销商能不能发动起来，有个人很关键——老板(也可能是老板娘、甚至老板的娘)。

　　怎么发动老板呢?

　　讲利润故事!

　　死命帮经销商卖一款高价产品，天天给他算利润，请问这样做有用吗?绝对有用!经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育其他员工，绝对对你刮目相看。

　　注意!特别注意!晚上回来跟经销商汇报利润，明确你帮他赚了多少钱，这点很关键!

　　做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴。千万不能做好事不留名。

　　“擒贼先擒王”，就是要让老板知道，我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少、我给你赚钱了”、“我帮你赚了多少”催眠他!他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。

　　先“死命地帮经销商卖一款高价、高利润的新产品”，“天天讲解利润故事”，赢得经销商老板的好感。然后借船出海，发动他的人卖货，最后的结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。

　　这才是厂家业务员应该做的事情，你的作用不是亲力亲为帮区域经理(经销商)卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心。然后你走了，他疯了!拼命发挥他的各种资源(经销商的人、车、物、钱、网络)去销售公司产品，这才是成功。

　　记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理!

　　(2)射人先射马：

　　卖货的人是谁?不是经销商老板!经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台”——在家里当老板凡事听下面汇报，找个所谓的操盘手，自己当甩手掌柜了。

　　真正卖货的，是经销商下面的业务员。在擒贼先擒王获得老板支持之后，还得发动他的员工!

　　怎么发动他的员工呢?细节很复杂，方向有四个：

　　小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居，不搭理他们。你要殷勤一点，请吃个饭、送个小礼物、讲个笑话、一起送送货。记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。

　　狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是”，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……

　　除此之外，还有一个条件很有效：“我要求咱俩签协议，您书面承诺，新品上市时您当老板的亲自上车跟我一起下去铺三天货!”

        这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。为什么要这么做呢?如上文所言，老板们已经很久都“坐台不出台了”。这次铺新品，厂家经理拉着经销商老板一起上车铺货，好处有三：其一，借船出海，经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易;其二，示范效应，当着经销商老板的面，厂家经理使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务员提要求下硬指标;其三，狐假虎威，经销商的司机和业务员会大吃一惊：“这老家伙这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，司机业务员们看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。 

　　培训：经销商的员工接受的培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰、上新品不懂怎么推销、更缺乏生动化/产品知识/标准拜访步骤/商务谈判等专业知识。厂家业务员主动去给他们培训，绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲课讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你“哎呦!某老师来了”，你的影响力自然会加大。

        三重门：经销商是“地方武装力量”

　　1.为什么说经销商是“地方武装力量”?

　　同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂?他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金网络没有问题;他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角!金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗?不是?也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。

　　《智取威虎山》里杨子荣的任务最初是什么?“收编土匪武装，让他们投身革命”，收编不成，才干掉的!厂方业务代表和经销商之间，就像是厂家的“特派员”(业务代表)和“地方武装”(经销商)的关系。

　　派“特派员”去“地方武装”那里，就是要通过自己的智慧，自己的专业沟通技巧对“地方武装”产生影响，使“地方武装”跟着厂家走，“地方武装”的十几个人、七八条枪(经销商的人、车、货、钱、网络)都朝着厂家的路线方向(市场策略)去努力。

　　2.经销商如何做好“地方武装”?

　　“地方武装”的前途是什么?“出来混，要够狠!兄弟多!最要紧的是，跟对老大!”往上游看：经销商要想发展，必须选准几个有实力有前途的厂家深度合作、长期合作、共同成长。几十年来，我们看到多少厂家从几千万元、几个亿发展到几十亿元、上百亿元的规模，随着这个厂家的业绩倍增、市场占有率加大，一直陪厂家走下来的经销商肯定同步上升、登堂入室。只看眼前利益做高毛利杂牌货，朝秦暮楚的经销商是做不大的。同理，往下游看：经销商还要选定几个重点终端渠道紧密合作，随着这些重点终端(比如连锁卖场)的门店数增加、市场占有率提升，经销商的业绩和覆盖能力也同步提升。

　　经销商选定战略伙伴，靠的是眼光。跟下去，靠的是胆识和决心。结局靠自己努力和坚持，也靠这些伙伴的带动而“水涨船高”。

　　3.厂家怎么用好“地方武装”?

　　(1) 厂家要尽可能增加自己在渠道资源(经销商)中的垄断(专销)和排他性(同品类专销)地位。一个区域市场上的优质经销商很有限，你垄断这个资源就是给竞品设下障碍，否则你辛苦培养的经销商平台就可能给竞品创造机会。市场上的强势品牌大多要求经销商专销或者同类产品专销?这话的因果关系颠倒了——是绝大多数品牌都是从要求经销商专销或者同类产品专销之后才开始逐步强势的。具体办法有很多，可以硬性要求、也可以通过返利、奖罚、厂家支持来引导。

　　(2) 厂家要注意扩大“地方武装”的力量：或者细分通路增设更多的经销商，或者辅助经销商加人加车，同时调整产品结构、终端渠道结构，产生利润消化人和车的成本。总之，在成本可承受前提下，市场上卖你货的人和车越多越好。

　　(3) 厂家要给当区业务人员创造跟经销商博弈的筹码。业务员手里要有给经销商的奖罚资源，比如康师傅常用的方法：区域经理对经销商做新品铺货专案奖励(新品每铺一家奖励经销商多少);比如立白的方法：业务员区域经理对经销商做一定比例的市场表现和专车专销过程考核。

        4.厂家业务人员如何与“地方武装”相处?

　　业务员做到什么程度才能称得上把经销商管好了呢?

　　其一，经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编：经销商有10个人，9个人在卖我们的产品——还有一个请病假了;有10辆车，11辆车在送我们的产品——还有一辆是租的车。经销商有100万元的资金，有80万元在进我们的产品，还有20万元在外面压着。

　　其二，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。

         四重门：经销商是“合伙人”

　　1.“合伙人”意味着什么? 

　　经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是大家是合伙人。商业合作的前提就是交换，你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。厂家过河拆桥有时是逼不得已，经销商也别以“道德模范”自居，骂厂家背信弃义，假设有一天厂家不行了，经销商也是第一个转身走掉的。

　　厂商之间也有临危救难的感人故事，但那一定是个案，不是共性。在商言商，商业交换的前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”。厂家干掉经销商时，大不了说：“大哥，不用你我没有今天，再用你我就没有明天。”

　　2.经销商如何做一个有价值的“合伙人”?

　　经销商要明白厂家想跟你交换什么。厂家要的是经销商的资金(承担压款能力)、配送网络(承担配送成本)、自销能力(承担销售服务功能)。

　　(1) 常见经销商给厂家哭穷“我没钱进货了，你们能不能给点资金支持”。这话太蠢了，相当于丈夫诉妻子“我不是男人”。厂家找你首先就是要你的资金能力，你没钱，他就想着换一家有钱的经销商。当经销商资金紧张时，首先要考虑开源：主推高利润产品、细化终端渠道、丰富产品结构、渠道结构，产生利润给自己的资金“造血”。其二，要考虑节流：清掉占资金的滞销货，盘活仓储资金;减掉自己能力所不及的赊销客户和区域盘活市场资金;考核员工账款回收，盘活应收账款。经销商的资金其实没有“多与不多”只有“够与不够”。能做到开源节流，资金自然就够了。

　　(2) 主动行销增加“自销能力”，打造自己“别人送不到、送不了、送不起的配送的核心竞争力”。

　　当经销商被厂家淘汰时，首先问自己：“我是否满足不了厂家的需求?我这张旧船票是否已经登不上厂家这艘破船?”

　　3.厂家如何做一个有价值的“合伙人”?

　　经销商找厂家要什么?品牌、稳定的产品质量，让经销商不赔钱;稳定的价格秩序和不断推出的新品带来的新利润源;强有力的市场支持和管理协助，让经销商收获利润之外的价值。

　　厂家要想吸引经销商，每年要反思自己提供给经销商的以下四个层面的利益有没有推陈出新、更具竞争力：

　　(1) 服务层面：经销商基本服务(经销商的订单、发货、费用报销、退换破损等等)是否便利、及时、有信誉?经销商对公司销售、产品或后勤支持等方面有意见时，能不能找到公开的信息反馈渠道，信息反馈之后是否能得到及时的回应?

　　(2) 让经销商觉得更安全、不会赔钱：产品质量是否稳定?厂家在行业中是否有不可替代的优势(比如成本优势、性价比优势、产品差异化卖点、广告/品牌或者厂家的人员支持与费用支持)?厂家在稳定价格秩序、品牌推广、促销支持、滞销即期货物退换上有什么新的突破?有没有让经销商感觉到跟这个厂家走，产品质量好、企业有优势、价格稳定、厂家讲信誉支持大、咱们至少不会赔钱?

　　(3) 经销商的利润是否持续增长：厂家在成本降低上有没有新的突破，能不能提供更具有性价比的产品?在产品线更新、终端渠道结构更新以及与之配套的市场支持上，有什么新的规划?能不能让经销商有新的利润源和兴奋点?有没有树起利润标杆让他们看到希望?

　　厂家业务人员要理性看待自己的角色：

　　(1) 我不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他，让他尊重你;在做人上感动他，让他接受你;在赚钱上帮到他，让他感激你，你才会真正有面子。叫你一声领导，你就真当自己是领导了?不成熟!

　　(2) 我也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝(消费者)服务的人，他是天使还是魔鬼，要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”，不是让你一切都听经销商的，打着做人情的幌子出卖市场利益，不但不成熟，而且职业道德有问题。

　　(3) 我更不是杀手：有人总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理、他们是地方武装、他们是入场券、他们是合伙人。厂家不关注他们的利益，最后肯定自己搞死自己。

　　(4) 回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的业务代表，厂方业务员管理好经销商的终极目的，是通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益(如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等)的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。

　　厂家业务代表是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时(经销商配合厂家策略开发市场)要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响(如送货不及时、爆仓、断货等)，帮经销商创造效益;在厂商利益发生冲突(经销商的各种恶意操作)时，则要坚持原则，维护厂方的利益(如追收货款，制止经销商砸价，“逼”经销商给超市供货，调换不合格经销商等)。

　　一句话——对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去。

　　怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢?业务人员建立公众形象!

　　什么叫做公众形象?我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”，对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。

　　为什么诸葛亮打司马懿时，唱一出空城计能大获全胜?因为诸葛亮长期以来营造的公众形象就是“谨小慎微”、“诸葛用兵，从不弄险”，所以司马懿就被唬住了。换个人唱空城计，肯定会被揍死。

　　业务人员要建立什么样的公众形象呢?让经销商对你建立的印象是“这小子翻脸比翻书还快!”

　　某业务员平时挺和气、开得起玩笑、热心肠、小事情也不计较。但是上一回喝着酒我半开玩笑说了句“完不成任务我就冲货”，当时这小子翻脸了：“大哥，咱俩的交情是有前提的，你能和厂家诚意合作，咱们就是朋友，你要是反戈一击，我也会翻脸无情，今天我把话摆出来，你敢冲货我就杀你全家。”哎!这小子就这个德行!别的事都好说，原则问题不能碰，一碰就翻脸!

　　一碰原则问题，翻脸比翻书还快!这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非分之想。

　　厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼的定义厂商关系难免局限。在错误的理论指导之下，行为就会越错越离谱。必须动态的、多维度地分析双方复杂立体的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。

　　最后，要想管好经销商，先管理好自己的心态，思路不同出路就不同!

　　(详细内容，请见即将出版的《经销商管理动作分解培训升级版》。)