战地4试玩板买了游戏后:经营管理的100个箴言（一）

　　第一部分：经营概述1经营成功的4大基本要素

　　明确的发展目标

　　能满足市场需求的产品/服务

　　畅通的渠道

　　制度

　　[特别提示]

　　明确的发展目标——成功等于实现预期目标，其他的都是注解。短命企业的一大特点就是只知道今天如何能够赚钱，企业的明天乃至后天是什么样的，很少去规划。

　　企业的发展目标分战略目标与战术目标两种。战略目标主要是指，围绕发展战略所制订的中长期发展规划。例如：《××公司10年展望》、《××公司3(5)年发展规划》、《××公司年度经营计划》。既要有硬指标(收入、成本、费用率等)，又要有软指标(人员流动率、培训合格率等);既要有量化数字，又要有实施重点(步骤、方法、预期值等)。

　　战术目标主要是指，围绕战略目标的实现，在不同阶段、不同时期、不同部门所要实现的各子目标及实施细则。例如：《公司市场部各大节日促销方案》、《公司人力资源部下半年人力资源开发培训执行计划》。战术目标的顺利实现，除了依靠正确的战略目标和对市场的周详了解外，操作性强的执行细则至关重要，重点有四：第一，相关方案的出台，要经过主要执行者的共同研讨与确认;第二，相关执行人的权责明确，用人正确;第三，对执行过程的现场督导;第四，对阶段性成果的检讨与论功行赏。

　　能满足市场需求的产品/服务——衡量一个企业能否打败竞争对手的标志，是其提供了比竞争对手更多、更好的能满足顾客需求的产品和服务。只有满足需求，才能占领市场。瞄准你所涉猎领域的行业领跑者，从中找出其劣势或工作盲区，将很可能是你的市场所在。因为行业领跑者的优势，不是你一时所能具备的，从其“软肋”下手，则最易成功!

　　畅通的渠道——对个人而言，努力靠自己，成功靠团队;对企业而言，努力靠团队，成功靠渠道——谁拥有了销售网络，谁就拥有了一切。这句话并不过分。企业决策层必须重视销售渠道的建设，一把手应亲自挂帅。切记，企业不光赢在品质，更赢在渠道，赢在终端!戴尔电脑的成功之道，就是其快捷完善的物流配送渠道和顾客信息个性化服务渠道。

　　制度——企业运营成功，说到底是三条线的流程管理，即人(员工与顾客)的情绪管理、物(品质、物流)的秩序管理和资金使用的有序化管理。这三条线的规范运转没有一样不需要制度来维护。

　　[应用参考]

　　年度经营计划

　　年度经营计划是一份能明确表达企业有能力提供一定数量的产品/服务，获得满意利润，并能获得相应支持的文件。一般来说，它包括五个部分：企业描述、产品/服务、市场、销售、财务状况。

　　一、企业描述

　　企业描述包括三个内容：

　　1当前的业务现状如何?

　　2你是如何经营的?

　　3为何你认为会成功?

　　二、产品/服务

　　企业管理的重要一条，就是为顾客购买产品/服务赋予充分的理由——你提供的产品/服务能满足顾客的需求。

　　请回答下列两个问题：

　　1你的产品/服务能给顾客带来的好处(特殊之处)是什么?

　　2若无特殊之处，为何人们会购买?

　　A方便B种类齐全C品牌D独家经营E其他原因

　　三、市场

　　企业成败取决于市场需求和期望的满足程度。营销是创造和保留顾客的过程。市场要求我们必须从顾客将买什么样的产品/服务的角度来考虑竞争。市场要求我们必须对目标用户和潜在客户进行分析，从而判断出属于我们的目标市场是否在增长，以及增长的速度是多少。

　　赢得客户的“四问”法则：

　　1了解客户——客户遇到了什么问题?

　　2找出客户购买动机——客户的需求与渴望分别是什么?

　　3检讨你的产品与服务——是否达到并超出了客户的预期值?

　　4客户开发策略——谁是我的真正客户?怎样才能找到他?

　　四、销售

　　在销售之前必须做的四件事：

　　1明确提供了顾客所需的利益。

　　2进行了详尽的市场调研。

　　3分析了竞争对手(相对于自己的优、劣势)。

　　4确认了产品真的已具备了竞争力。

　　考查你的营销策略的四个问题：

　　1你的营销策略是怎样体现满足顾客需求为经营导向的?

　　2你的营销策略是怎样体现你的成本领先优势的?

　　3你的营销策略是怎样与顾客保持密切的良好联系的?

　　4你的营销策略是怎样建立和维持与供应商的关系的?

　　五、财务状况

　　对以上四个部分的收支盈余及对相关资金运用的说明。

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　　七大经营原则之一

　　经营成败取决于重要顾客(人力资本与3A级客户)的数量与稳定程度。

　　第一部分：经营概述2经营成功的2个关键

　　定位准确

　　相应的人力资本

　　[特别提示]

　　定位准确——你在预期客户的头脑里如何独树一帜?这就靠定位。定位要从产品开始，这产品可能是一种商品、一项服务、一个机构，也可能是你自己，但是定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。这种定位不能仅仅站在传播者的立场来考虑，更要站在接受者的角度考虑。定位是一种逆向思维，它是经营成功的第一个关键步骤!

　　缺乏准确的定位是很多企业在市场竞争中的最大“瓶颈”之一。企业的失败很多是由于错误的定位或模糊的定位所致，反之亦然!例如：七喜在饮料市场反败为胜，这是因为其有准确的定位：七喜——最好的非可乐型饮料!

　　企业在抢占市场的进攻战中，应将火力集中在一个具体的目标上：在顾客的心智上下工夫，要在顾客心中创造出一个独有的心理位置，这也是广告的真正意义所在。只有是“第一说法、第一事件、第一位置”，才能让顾客难以忘怀，产生不易混淆的优势效果。这种与其他竞争对手的差别，不是单指产品的特殊功能，而是在实现品牌的差别。这样的定位一旦建立，无论何时何地，只要顾客产生了相关的需求，就会自动地想到这个特殊的品牌、公司及其产品，从而达到先入为主的效果。

　　普通老百姓可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情(这就说明了“新闻”为何是一种有效的广告方式)，然而，他们不能容忍别人说他们的想法是错的。改变人们想法的做法很可能是通往灾难之路——里斯与特劳特的忠告。

　　相应的人力资本——具有资本功能的少数一部分人，例如CEO、CFO、CHO等，主要是指职业经理人和技术创新者，是资本的要素之一。如果说人力资源是企业最重要的资源，那么人力资本则是该资源中的核心资源。如果说人力资源是一列火车，那么人力资本就是火车头。

　　人力资本的数量与质量决定企业这列火车能跑多快、跑多久，所以要认真对待人力资本。由于计划经济强调平均主义，市场经济强调差异化，因此，我们应清醒地认识到三点：一是能力差别决定分工差异;二是分工差别决定收入差异;三是收入差别决定收支水平差异。

　　[应用参考]

　　企业成功定位的五个关键

　　一、准确的自我分析

　　应用SWOT法从外部和内部两个方面分别找出所在企业的外部机遇和危机、内部优势和劣势，然后本着扬长避短的原则作为相关改进策略的制定依据。

　　二、找出目前理想的市场位置

　　根据自我分析及相应的市场调研，进行相应的市场细分，找到符合自己特点的市场，进而以明确的独特性进入市场。例如“白加黑”感冒药通过市场细分和调研，把感冒药分成早晚不同的白片和黑片，把利于睡眠的药片定为黑片，形象难忘，功能明确，独特的定位就自然容易形成。

　　三、透视自己的关键对手

　　兵法讲究“知己知彼，百战不殆”。以打败竞争对手为核心，才能更好地超越对手，进而实现顾客人群的最大化，通过学习竞争对手的优点，找到他的软肋之处，避其锋芒，攻其不备，更易成功。

　　四、保证足够的弹药——现金

　　千万别做钱所不及的事情，否则会在一片广阔的场地上建起一堆垃圾。很多好项目因没有相应的后续资金而半途而废，那就太可惜了。在资金有限的情况下，宁可在一个市场花过头，也比在几个市场都没有花够强。关键是先要取得一个点上的成功，然后扩大到线、面、体的成功。

　　五、确保战略的长期稳定性，确定战术的灵活多变性

　　目标刻在石板上(战略的稳定性)、计划写在沙滩上(战术的灵活性)，对最终的结果要十分清楚，一定要上下知晓。与竞争对手竞争的方法可因人而异，因地制宜，正所谓“法无定法而贵在得法”。

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　　七大经营原则之二

　　顾客忠诚度来自于我们的不断关心!

　　第一部分：经营概述3战略成功的4个核心问题

　　真的能给顾客带来好处

　　竞争优势的来源真的坚实长久

　　真的具备在相应时期完成各项目标的资源

　　总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性

　　[特别提示]

　　真的能给顾客带来好处——战略的真正含义就是回答了企业是如何通过给顾客带去好处而获得利润的。为什么很多企业的战略没有实现预期的目标?除去执行的问题，就是战略的制订问题，即没有真的给顾客带来好处，或者说这种所谓的好处是企业的主观臆测，并非顾客真正想要的。只有比竞争对手更快更好地给顾客提供好处，才是制订成功战略的关键。

　　竞争优势的来源真的坚实长久——战胜对手靠优势，古称天时、地利、人和。在以品质作保障、品牌作先导的感性消费时代，顾客变得越来越讲究品位，这就需要企业必须具备特有的竞争优势，是始终如一的高品质，或者是真诚到永远的热情服务，等等。总之，这种优势的坚实长久度决定你竞争的成败。

　　真的具备在相应时期完成各项目标的资源——很多时候，人们构想一件事情是一回事，实际操作又是另外一回事，差距在哪里呢?在企业内部，有人的原因，有资金的原因，有技术的原因，等等。在企业外部，有政策性影响、有气候的影响、有竞争对手的影响。所以，我们在制订战略时，务必要把这些资源分析清楚，正所谓“工欲善其事，必先利其器”。战争需要强大的后勤补给线，企业竞争同样如此。

　　总目标及各阶段性目标的设定真的具有可行性和激励性——成功等于实现了预期的目标。这里面有两个关键点，一是总目标及各阶段性目标的确立是否具有可行性;二是执行者是否在用持续的激情不断尝试更好的方法实现各阶段性目标。第一点谈的是操作性的问题，目标过高或过低都不利于企业的发展，把握适度是关键。第二点谈的是持续性的问题，即在具体执行的过程中，如何贯彻决策的精神、方针、进度的问题。古有“重赏之下必有勇夫”的信条，今有“持续改进，论绩嘉奖”的价值观，所以建立奖惩机制是关键。

　　[应用参考]

　　关于总体战略的思考

　　战略的实质是回答如何成功经营企业。关于总体战略规划，企业决策者应思考如下问题：

　　1目标客户群是谁?

　　2顾客的需求有哪几类?

　　3应做出哪些能满足顾客需求的事情?

　　4目前做得好的方面及尚需改进的方面?

　　5已有的核心竞争力主要体现在哪些方面?

　　6可能会有的风险及防范措施有哪些?

　　7组织架构是否清晰?

　　8权责是否明确?不明确之处主要体现在哪里?

　　9各岗位工作的操作规范是否标准?不规范之处主要体现在哪些方面?

　　10企业的总目标是否明确?

　　11企业的年、季、月度计划是否明确?

　　12企业计划不明确或者执行不力的原因是什么?

　　13战略是否真在为顾客着想?

　　14为了实现目标，你必须让执行目标的下属看到个人利益的所在，你设立激励目标了吗?效果怎样?你准备如何进一步完善它?

　　15为保证战略目标的顺利实现要建立一个系统，以协调各部门的一体化运作，贵企业是怎样做的?

　　16审视一下企业内部的价值观有何不足?

　　17评估一下当前的政治、经济、文化等外部环境对本企业的有利与不利的影响有哪些?

　　18你是如何控制成本的?(合同的全面合理性、监督检查的自动性、具体操作过程的灵活性如何?)

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　　七大经营原则之三

　　品质决定一切，服务超越对手。

　　第一部分：经营概述4企业成功运行的4项基本政策

　　老顾客和骨干员工

　　产品/服务的创新

　　运行结构简化精干

　　良好的内部沟通

　　[特别提示]

　　老顾客和骨干员工——老顾客和骨干员工的数量和稳定度的不断增加是企业的首要资产。企业生存的最终目的就是资产的不断增加(利润的不断增加)。那么，又是什么因素在催化资产(利润)的增值呢?也是老顾客和骨干员工，他们在企业运营的一切要素中占据首位。由于所有的企业行为都是靠人来决策和执行，因此，是员工，尤其是骨干员工，在左右着企业的发展方向和速度。同样，新时代的客企关系，已不是普通的买卖关系，形成利益共同体是必然趋势。如何把潜在顾客变成准顾客、顾客、熟客，是永续经营的关键。提高他们忠诚度的方法有千万种，但说到底就只有一种：不间断的真诚关心!

　　张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生0

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　　张力夫修身教育三部曲→ 修心·修态·修能·打造强者人生

　　产品/服务的创新——来自更好地满足顾客的需求，就像创新是民族进步的灵魂一样，创新更是企业永葆青春活力的关键。决定企业的每次创新成败的重要标志就是其能否更好地满足顾客的需求。一定要站在顾客的立场换位思考，使自己感同身受，绝不能仅凭设计者或企业单方面的自我感觉，否则就是闭门造车，拍脑门儿、拍大腿的主观臆断式决策只能换来惨痛的教训。

　　运行结构简化精干——组织结构如同人体的脏腑脉络决定人的健康一样，其运行是否顺畅决定着企业各大目标能否顺利达到。防止官僚化等僵硬停滞现象的出现，是组织管理的重点。轻装上阵，尽量降低不必要的人员成本，正所谓“一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃”。

　　良好的内部沟通——努力靠个人，成功靠团队，沟通是管理团队的灵魂。求大同——团队的共同目标，存小异——个人利益取舍和不同的实现手段，是内部沟通的基本原则。决策前的相互商量，执行中的相互提携，产生结果后的相互理解是基本的行为准则。

　　[应用参考]

　　如何做好政策的制定与执行工作

　　政策，作为一定时期内相对稳定的指导思想，要体现出方向性、连续性和可操作性的特点。方向性是指政策的战略作用，可操作性是指政策的应用作用，连续性则是保证企业稳定发展的需要。

　　一、政策制定阶段的四个“比较”

　　1与行业领跑者的相关政策进行比较。

　　2与自己企业昨天的相关政策进行比较。

　　3与自己企业内部的不同意见进行比较。

　　4与局部实验阶段的相关结果进行比较。

　　二、政策执行阶段的四个“必须”

　　1正式执行前全体执行者必须统一思想，统一认识。

　　2执行者的责、权、利及相关工作进度、工作结果等衡量尺度必须清晰。

　　3执行中必须有领导者的现场督察。

　　4不同阶段的执行结果必须得到及时的反馈与改正。

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　　七大经营原则之四

　　建立共同愿景，打造一流团队。

　　第一部分：经营概述5企业持续发展的4种必备力量

　　核心竞争力

　　企业文化

　　名牌战略

　　人力资本

　　[特别提示]

　　核心竞争力——作为一种获得客户忠诚度、让客户满意的能力，直接决定竞争的结果。全球化的竞争促使企业将所有的力量专注于核心竞争力。具体地讲，核心竞争力是：特别的工艺、技能;被客户认为是独特的;可以为多个市场使用的;经过时间验证的;竞争者无法模仿或很难模仿的。没有持续的核心竞争力，就没有持续的竞争优势，从而就失去了持续的利润。

　　企业文化——作为一种组织文化和一种先进管理理论，具有统一思维方式和行为方式、调节企业内部矛盾与冲突、支持员工满足自我实现和创造独特企业形象的作用。在企业持续发展的过程中，企业文化不仅在物质层面、制度层面，而且在精神层面将发挥不可替代的作用。例如，核心经营价值观对企业发展的导向作用，企业精神、使命、形象对员工的激励作用，行为规范的约束作用等。

　　名牌战略——名牌产品是高质量、高信誉、高知名度、高市场占有率、高效益的产品。它可以为企业带来持续、可观的经济效益和社会效益。企业实施名牌战略，要以高质量的技术标准为基础，以品种(技术)创新能力为后盾，以能满足发展的消费心理为前提，以一流服务作保障，以特色的形象识别设计为包装，以持续的整合行销为传播手段。

　　人力资本——作为企业所有策略的谋划者和执行者，人力资本素质的高低和数量的多寡将决定企业的发展速度，正所谓“火车跑得快，要靠车头带”。

　　[应用参考]

　　世界著名企业衰退的3大原因

　　企业的衰退，究其原因，不外乎是因为经营者、经营政策和管理技术上的问题所致。分述如下：

　　一、经营者的问题

　　经营者的问题出现在一些家族经营者身上居多。这类经营者虽有创业的干劲，但因学识及经验有限，不能有效活用人才;又因采取单帮式的经营，无法确立经营方针，导致盲目行事;由于高阶层的指挥系统常易形成两驾马车或者三驾马车的现象，命令指示常会出现分歧，令从业员工无所适从;加之经营者管理能力未能增强，家族意识的观念颇重，阻碍了优秀人才的发展;也不愿建立健全的会计制度，借以逃避捐税;忽略资本的积蓄;盲目扩大产销，毫无计划管理，如此等等。

　　二、经营政策的问题

　　许多企业由于未能制定基本的经营方针，从而也无法作出长期计划及年度计划。加之用人费增加率>销货增加率>附加价值增加率>利益增加率，以及未能扩大市场占有率，积极培养企业竞争的意识，以致企业发生成长力的衰退症。由于缺乏经营的应变能力，企业本身未能实施产品开发战略，及多元化、专门化、共同化、系列化等具体措施，企业也就无从针对低劣的夕阳产品及服务加以整改、创新，最终导致商业利润的丧失。

　　随着产销规模的日渐扩大，资金需求日益增加。而经营者却不以增资及蓄积利益来充实自有资本，改善财务结构;仅以借款的增加来满足资金的需求，致使利息负担沉重，从而减少了利益的累积，这都是企业缺乏财务方面的经营政策所引起。此外，对于生产管理的订单政策、销售途径的绩效分析、薪资及人员政策、整体经营策略的运用等，均缺少明显具体的指示，任其自然而茫然地行事，导致士气低落，经营绩效不明显，致使成长力衰退。

　　三、管理技术的问题

　　目前企业经营所产生的管理病状，大致可分为管理贫血症及管理分裂症两大类。所谓管理贫血症即为企业处于无管理状态，一切管理制度均呈百废待兴的现象，因而组织结构中并不具有综合企业机能，以致目标管理的推行，经营方针的执行，部门独立盈亏的计算，预算制度的施行，工作绩效的评价及追踪等措施均未实施。而所谓管理分裂症即为企业虽已建立各种的管理制度，诸如长期计划、经营目标、销售管理、生产管理、品质管理、成本管理等的方案，但由于组织过度细分，本位主义盛行，内部横向联系的机动力大为丧失，导致管理的损失很大，诸如生产方面，由于高价购入不当的资产，发生不良产品损失与现场损耗增加，作业效率与设备利用率大为降低，致使经营业绩恶化，成长力受到很大的损害。

　　以上三大原因在各企业中有轻有重、有多有少，但都应引起企业管理者的重视。

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　　七大经营原则之五

　　持续改进，论绩嘉奖!

　　第一部分：经营概述6提高企业竞争力的5个步骤

　　优化资源配置，成立行业集团

　　重视“三新”开发，强化技术管理

　　提高质量与服务水准，超越对手

　　配备精干的组织人员，高效管理

　　加强企业文化建设，强化竞合意识

　　[特别提示]

　　优化资源配置，成立行业集团——因为企业通常需要面临来自市场的两大竞争阻力，一是国外大企业的竞争阻力，他们凭借强大的综合实力不计成本地抢占市场份额;二是国内中小企业求生的降价(禁止)。因此，企业必须通过加强企业内部成本控制，优化资源配置，形成自己的价值优势。降低成本不是放弃产品质量，是在提高产品质量基础上的避免浪费最大化。另外，企业还要大胆运用兼并、收购等资本运营手段，建立行业集团，充分利用各种集中的市场资源尽快实现集约化经营，促使企业超常规发展。

　　重视“三新”开发，强化技术管理——“三新”开发是指新产品、新技术、新工艺的开发。企业只有不断地搞好“三新”开发工作，才能适应不断变化的市场，满足不同消费者的需求。加强技术管理，加大技术改造力度是关键。要想成为行业领头羊，是不能没有自己的科研部门的。企业应当以科技为基础，加大对科技的投入。

　　提高质量与服务水准，超越对手——质量和服务是产品的两个根本因素，是企业生命线的两大支柱。实现“零缺陷”管理法应当成为企业重要的工作目标。在质量保障的前提下，健全服务网络是当务之急。售后服务现已成了决定消费者购买的一大因素。有了服务和质量保证，企业还要密切关注竞争对手的动态，及时调整相应战略、战术，实施有针对性的营销举措，早日实现跨越式发展。

　　配备精干的组织人员，高效管理——建立高效、精干的组织结构是市场竞争和企业发展的需要。为了实现对各个职能部门的高效管理，对无效的部门和环节要坚决压缩和淘汰。企业只有轻装上阵，才有可能取得市场竞争的每一场胜利。

　　加强企业文化建设，强化竞合意识——企业在增强企业凝聚力的同时，还应大力提倡竞合意识，即对外竞争，对内合作;与己竞争，与人合作的风气。通过倡导这种以竞争促发展，以合作助发展的文化意识，使整个企业的每位员工都要在市场经济这一强者经济的浪潮中共同前进。还要通过培养“资产类员工是企业第一资本，负债类员工迟早被淘汰”的危机意识，促使员工适应你追我赶的开放式的用人机制，使人员可上可下，可进可出，真正做到人尽其才，从而带动企业快速发展。

　　[应用参考]

　　带着一项使命，执著狂热地去干

　　——3M公司的创新绝招

　　早在1922年，3M公司的发明家奥克依为了扩大主要产品——砂纸——的销售额费尽了心机。他异想天开地想把砂纸作为刮胡刀刀片的替代品，让男士们只要用“砂纸”在下巴轻轻一擦，胡子便全被蹭掉而不必冒被刀片划伤的风险。

　　这个离奇的想法只能出现在3M公司，并且只有3M公司才能宽容这种想法。奥克依虽然没有搞出擦胡子用的砂纸，但他却从中启发研制出了耐水砂纸。这项产品被汽车制造业广泛使用，成为3M公司的第一个拳头产品。

　　无论做什么事情，只要带着一项使命执著狂热地去干，就准能成功。3M公司锐意创新，具体体现如下：

　　第一，3M公司不轻易扼杀任何一个设想。如果一个设想在3M各部门都找不到归宿，那么设想者可以利用15%的工作时间来证明他的设想是成立的。这是3M公司的规定。最典型的例子是眼下无所不在的不干胶贴纸，这是弗莱忙里偷闲发明出来的。起初，弗莱只是想找一个使书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法,结果却导致了这项发明。不干胶贴纸现已成为3M公司的主要产品，年销售收入在3亿美元左右。

　　第二，3M公司能够容忍失败。鼓励员工进行更多的试验和冒险，这样新产品成功的机会就多了。企业主管是创新的后台。“只有容忍错误，才能够进行革新”。

　　第三，3M公司设立不同凡响的新事业开拓组。小组所有成员都是自愿来参加的，这与指派成员效果大不相同。新事业开拓组具有高度自主权。其具体做法是：把小组全体成员当作一个集体来委派任务。产品投放市场，小组成员也随之跟进，只要小组达到公司的绩效标准便可得到奖励。即使小组没有搞成功，公司也会保证小组成员原来的职位和待遇。

　　第四，3M公司有独特的奖酬制度。个人参加一项新产品的开发，他的职务和薪酬，将会随着他发明的产品销售的增长而提升。例如，当一位基层工程师开发的产品当年销售额达到100万美元时，产品就成为成熟产品;当年销售额增加到500万美元时，这个产品组就会变成一个独立的产品部门，他就可担任部门经理。对于那些不想当经理的科学家则应另有重奖。

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　　七大经营原则之六

　　日事日毕，日清日高!

　　第一部分：经营概述7超越竞争对手的4个要素

　　品质

　　服务

　　价格

　　形象

　　[特别提示]

　　品质——永远不要忘记是哪些要素在帮助企业走向成功，使企业更具有活力，它们决定了你处于什么样的经营环境当中!品质如同战场上的武器设备，再好的进攻计划，再高涨的战斗士气，若武器弹药不入流，有可能打赢吗?品质是打败对手、赢得顾客认可的前提，它包含产品品质、管理品质等。

　　服务——是竞争的重要手段和有效途径。谁能提供顾客意想不到的愉悦，谁就提供了一流的服务。

　　价格——顾客最敏感、对手最在意的一种竞争手段。当然，用多了也是最乏味的。

　　形象——社会形象、产品形象、服务形象、员工形象、管理形象、公关形象、环境形象等都是获得顾客差异化认可的重要标志。更专业、更温馨、更快捷是使顾客满意并区别于竞争对手的三大形象特点。

　　[应用参考]

　　竞争比的是智慧和策略

　　——松下公司战胜对手的3点策略

　　一、集中力量，攻占一点

　　20世纪40年代末至50年代初，松下资金、技术力量不及日立、东芝等公司，但松下公司认为集中有限的人力、财力握成一个拳头打出去，坚持发展家电工业的方向比较有力。采用这种战略后，松下逐渐在家电市场上占据了有利地位。当东芝、日立、三菱等公司急忙转向家电时，松下已稳固了它在日本家电行业中的王位。

　　二、把握时机，以求一逞

　　1953年至1957年是日本黑白电视机的导入期，松下公司暂时按兵不动，伺机待发。它悄悄地干着两件事：一是抓紧时机，对刚投放市场的各家电视机进行实地剖析，收集市场的反映，加以改进与完善;二是积蓄力量，投资购买新设备，修建新厂。1959年，日本电视机普及率达到最高峰，松下的新工厂加班加点，而三菱、东芝大梦初醒，匆忙投资建厂，却只争得成长期的一片落日余晖。

　　三、加强开发，后来居上

　　日本索尼公司经过反复研制，1969年研制成世界上最小的家用小型录音机。松下电器公司却后来居上，原因何在呢?

　　一方面，在这一争夺战中，松下注重产品的生产技术研究。松下公司的生产技术研究所，其任务不是开发新产品，而是研究怎样把产品多、快、好、省地造出来;另一方面，松下录像机的样机开发由松下中央研究所负责，样机完成以后，一切都交给生产技术研究所去做。而索尼公司由于忽视了生产技术研究，结果使自己落后于松下。

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　　七大经营原则之七

　　知己知彼，百战不殆!

　　第一部分：经营概述8唤醒市场的3招

　　卖理由

　　树概念

　　讲故事

　　[特别提示]

　　卖理由——告诉顾客购买的好处。例如“再贫不能贫血”等。

　　树概念——当用来引导市场消费趋势时，“金利来，男人的世界”之类的宣传语就能取得好的效果。

　　讲故事——介绍产品的由来、典故和历史渊源，激发顾客的好奇心和购买欲望。

　　[应用参考]

　　投其所好的营销方法

　　——米勒啤酒的市场策略

　　“投其所好”在商业经营中的运用，多表现为产品贴近顾客的形象。

　　美国的米勒啤酒公司对啤酒的消费市场作了大量的细致的调查。在调查中，他们发现，啤酒的最大消费者是年轻人、男性，尤以蓝领工人居多。

　　由此，米勒啤酒公司确定了市场目标，设计了一个旨在吸引蓝领阶层的营销策划宣传方案，对蓝领工人大加赞赏，把他们描绘成健康的、干着重要工作和充满自豪的工人。主人公是一群豪爽、大度的工人。他们在酒吧里边喝米勒啤酒边阔谈一天的工作成绩。在传播媒介的选择上，米勒啤酒公司选择了体育节目，这是工人们最喜爱的。该电视片播出的时间全部集中于体育节目时间。很快，喝米勒啤酒作为一种蓝领工人的文化方式被人们所认同。在仅仅一年多时间里，米勒公司市场的占有率由第8位上升到第2位。

　　米勒啤酒的成功秘诀就在于它以完整而生动的形象将产品打进了以蓝领工人为代表的消费者的生活中。喝米勒啤酒被描绘成蓝领工人生活中的不可或缺的一部分，甚至成为生活方式的代表。这一完整的形象使人一旦接受便很难改变。

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　　知人善任的九大建议之一

　　军队中的一些长官之所以会赢得士兵的尊重，是因为他们在自己的需求得到满足之前，首先注意到的是下级的需求。如果上司总是把下属的需求放在第一位，他们就会尽全力为上司工作。这就是军队中的士兵为什么在关键时刻与上司至死相从的原因。

　　第一部分：经营概述9影响收入的3个要素

　　服务的对象

　　服务的人数

　　服务的品质

　　[特别提示]

　　服务的对象——你的顾客是谁，他们是否有足够的购买力。换句话说，你是否有足够的理由说服和赢得顾客。有需求的满足才可能有市场的产生，而这些服务对象的消费能力是有差异的。反过来讲，你要清楚你要把这个产品卖给少数的有钱人，还是多数的低收入消费者?

　　服务的人数——量大才是致富的关键。

　　服务的品质——如同高楼的地基，产品质量、服务质量、管理品质决定着企业在市场中的“抗震性”。

　　[应用参考]

　　GF公司的4个针对性营销策略

　　GF的大众食品之所以能在竞争异常激烈的食品市场上占据大量的市场份额，并成为美国最为成功的巨型食品企业之一，在很大程度上归功于如下措施：

　　一、创造商品快速储运法

　　食品如果在商店存放几天卖不出去，吃起来就没味道或变质。GF在美国建立了25个食品储运站。每一个食品店预计当天需要的商品量，食品储运站就根据需求将商品送去。这样就可以减少每个食品店积压的食品量，提高食品的新鲜度，而且还有一个好处——减少资金的积压。

　　二、替消费者节约每一个铜板

　　GF根据各商店订货的情况，把需要配送的各类货物详细加以分类，以统一的规格来进行包装，并选择容量相当的车辆，刚好装满一车。这样一来，平均每辆车的运费可节省25美元。按美国各超级市场的行情，平均纯利率仅1%。要赚25美元，就要销出2 500美元的商品。GF把想尽办法节约下的开支，不是装到个人腰包里，而是降低商品价格，以增强商品的竞争力。

　　三、迎合家庭主妇的心理

　　GF经常观察美国家庭主妇们平常喜好的心理倾向，充分利用好充斥于电视节目中的商品包装的“镜头”。因为现代市场竞争中，商品包装技术本身就是最好的广告宣传。

　　四、抓“金蛋”产品

　　GF公司的250种商品，就像是250枚棋子。在商战中，每一枚棋子的用途是各不相同的。真正有用的、强有力的棋子只不过数十枚而已。从获取利润的价值观念出发，一方面要生产齐全的商品，另一方面又要选择好自己的拳头产品。要抓紧“金蛋”产品，这关系到公司的命脉。

　　以上这些措施收到了显著的效果：GF的业务增加了2倍，纯利增加了3倍，创下了增长速度的记录。

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　　知人善任的九大建议之二

　　与你的下属打成一片，让他们了解你的习惯和作风。给他们创造更多的机会让他们说出心里话。多鼓励他们这么做，这是使人心灵相通的最佳方式。经常和他们谈心，了解其内心想法，这样就会对他的有关要求有所准备，从而可以防患于未然。

　　第一部分：经营概述10倍增利润的3个方法

　　增加顾客的人数

　　增加顾客的消费频率

　　增加顾客的每次消费额度

　　[特别提示]

　　增加顾客的人数——这是倍增利润最重要的一个方法，顾客的人数决定你的收入额度。增加顾客人数的方法，至少有15种：宣传单、电话推销、聘请业务员、广告、批发商、设立专柜、开OPP说明会、杂志、报纸、电视、广播、公关活动、出书(录音带)、人员直销、网络直销等。

　　增加顾客的消费频率——主要依赖于顾客忠诚度的建立。方法很多，根本途径却只有一条：加强联络，不断关心顾客。

　　增加顾客的每次消费额度——取决于新增产品和推出捆绑式促销法。

　　[应用参考]

　　企业要取得适当利润

　　松下电气公司曾提出口号：“获得适当的利润是对社会作出贡献的极好报酬。”从创业开始，松下职工就信奉“企业没有利润就是对社会没有贡献的证据”，“取得适当的利润是企业得到社会承认的证明”的企业哲学。所谓适当的利润是指经常性销售利润率保持在10%左右。

　　最近，松下的经常性销售利润率保持在7%左右。这说明电气行业的竞争已达到何种激烈的程度。松下的领导人为了尽快将利润率提高到10%，开始使用经常性销售利润率来评价各事业部的工作。

　　松下公司规定，其事业部的经常性销售利润率分为A、B、C、D四级。A为9%以上，B为6%～9%，C为4%～6%，D为4%以下。

　　A、B级在平均线以内，没有什么特别的问题。C级以下便为警告段。C级、D级证明企业已患大企业病，需要从根本上采取提高收益的措施了。

　　为什么说销售利润率的提高至关重要呢?这是因为经营效率的提高、成本的降低、生产能力的提高等体现企业活力和质量的指标均包括在销售利润率之中。

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　　知人善任的九大建议之三

　　把怒气强咽下去，并把它忘掉是上策。特别是你急于要训斥某人而他正应受到训斥的时候。与人打交道绝不是一件容易的事，在出于义愤而大发雷霆之后，你办事的效率就会大大降低。强压怒火是很难做到的，但这样做会有很多好处。在发火的时候，别作任何决定，等到第二天再说，那时也许会对该事有了新的认识。可以考虑在纸上痛骂，然后再把纸撕掉。

　　第一部分：经营概述11人本企业的3个特征

　　信任与纪律约束并存

　　建立学习型组织

　　建立人企合一的目标

　　[特别提示]

　　信任与纪律约束并存——文武之道，一张一弛。

　　建立学习型组织——使企业具备持续的自我更新能力，也是企业持续动力和优势的真正来源。

　　建立人企合一的目标——将企业目标与个人目标紧密结合，最终达到完成企业目标即完成了个人目标的效果。

　　[应用参考]

　　摩托罗拉的自我与民主管理模式

　　一、实行职工自我管理

　　摩托罗拉公司为了提高劳动生产率，逐渐摸索、实行了一套职工自我管理制度。在各个生产环节组织工人小组，由工人实行自我管理。在工人小组中，制定预算、控制存货和增减人手等事务，都由工人自行决定。

　　实行职工自我管理加强了工人的责任感。结果，职工缺勤率仅为25%，远低于其他公司。公司供电站的一场事故曾使油漆车间的冷却供应中断。一个工人维修小组为修理供电站，连续工作了36个小时。这说明，实行职工自我管理加强了工人的奉献精神。

　　二、开放讨论的民主管理

　　通过公司内部的公正辩论来寻找改进公司业绩的方法。摩托罗拉公司自从成立以来，一直以改革为经营理念，即自愿地改进技术和管理。“开放讨论”被证明是减少失误的有效方法。

　　公司大力鼓励各级同事在公开场合发表意见，而任何员工若感觉支持不足，可递交意见书给其上级主管审阅。他们的管理层从不回避矛盾，并能正确处理，故开放的气氛很浓厚，员工活动的时间很多，自然能促发了更多的创新。

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　　知人善任的九大建议之四

　　不管你的下属表面上多么谦恭温顺，他们也是人，也对与自己利益相关的事非常敏感，也盼着自己能当上老板。记住，他们是和你一样的人，别把他们当作机器或当成一个可以任意摆布的棋子。别把下属当作阿斗：事无巨细，事必躬亲，大包大揽。教育、培养员工，这才是领导者的职责和任务。

　　第一部分：经营概述12营销的5个常用步骤

　　全方位市场细分

　　全方位情报分析与市场调查

　　全方位产品组合

　　全方位信息传播

　　全方位促销

　　[特别提示]

　　全方位市场细分——找到你的顾客群。

　　全方位情报分析与市场调查——找到顾客需求。

　　全方位产品组合——找到能真正满足顾客需求的产品。

　　全方位信息传播——找到快速广泛地告知顾客你的产品特点的途径与方法：广告、公关等。

　　全方位促销——找到快速促使顾客购买的方法。

　　[应用参考]

　　麦当劳的营销计划

　　近年来，世界连锁店由于实力雄厚，加上各加盟者的支持，往往财大气粗，营销计划费用相当惊人，而麦当劳就是其中之一。

　　连锁店如何运用这庞大的营销计划费，使之发挥最佳效益呢?下面介绍麦当劳的一套行之有效的组织方式，这就是营销计划基金会。

　　为了使连锁店的营销计划支出能得到统一管理，同时又能积极发挥各地的个性，麦当劳于1967年设立营销计划基金会。这一基金会分成全国性基金会和地方性基金会，决定营销计划与预算。麦当劳的营销计划基金会有如下特点：

　　一、形成独特的营销计划宝库。基金会一年内两次邀请地方营销计划公司共同制订未来的营销计划和策略，计划公司共有65家。每一家地方营销计划公司都希望制作出成功的营销计划，从而获得总公司的青睐而进入全国性系统，结果总公司等于有65家营销计划公司争相为其工作，从而创意源源不断。

　　二、集中计划和统筹管理。基金会将未来一年分成8～10个营销计划期，这些营销计划与全国的营销计划相配合。在每一期开始之前，总公司营销部门寄发一本蓝皮书给地方营销计划基金会，通知营销计划细节，并要求它们于某日前答复是否参加。这样有利于步调一致，全盘发动营销攻势。

　　三、发挥地方的决策权。由于麦当劳的营销计划经费是各店上缴的部分经营利润，所以各店均对整个营销计划预算有影响力，而最具影响力的便是全国营销计划基金会。该会共有60位理事，31位是连锁店股东推派的代表，29位是麦当劳公司地方经营高手。理事投票时，各连锁店股东可投一票，每一经理投半票，所以全国营销计划基金会的决策权最终还是控制在加盟者手中。

　　四、有固定的决策程序。基金会一般3个月开一次会，投票通过每一笔全国性营销计划经费预算，每一次会期3天，像议会审查法案一样，严肃认真地讨论和投票每一个营销计划方案。其中，营销计划节目品质，节目预计的收视率，营销计划成本等营销计划细节都会在会中被提出供各代表投票表决。

　　五、除全国营销计划基金会外，还有167个地方性营销计划基金会。在雇用、预算、审核上，地方经营计划基金会均有否决权，如果他们不喜欢总公司制作的营销计划，也可以决定不用它。

　　介绍了连锁店的营销计划组织后，我们再来看看连锁店的营销计划策略。

　　首先，通常有一位代表人物作为其营销计划的灵魂。麦当劳叔叔便是麦当劳的营销计划代言人。他是一个深受儿童喜爱的小丑形象。麦当劳还把其各种产品模拟成人，如汉堡神偷、吉士汉堡市场、巨无霸警长、奶昔小精灵等，这也是麦当劳目前在全美7岁以下儿童速食市场中占有42%市场的奥秘。其他快餐连锁店也均有其代表人物，如肯德基有山德士上校，汉堡王有“神奇的汉堡王”，温娣有可爱的小女孩。

　　其次，根据市场定位制订营销计划策略。成人构成了美国总人口的42%，但在麦当劳的食品销售额中只占23%，年龄在15岁以上的青少年构成了麦当劳销售总额的20%，其余57%由年龄在16岁至34岁之间的青壮年构成。因而麦当劳将营销计划对准青少年是颇具匠心的。又如位居美国快餐连锁店第三位的温娣快餐店，为了与麦当劳竞争，提出了“没有腌黄瓜，没有调味料，随你用什么，也没有孩子”的营销计划口号，这一竞争性定位吸引了许多成人。温娣还有一个著名的营销计划便是“牛肉在哪里”?道出了温娣产品——汉堡中含有较多牛肉的特点(产品定位)，同时又攻击了麦当劳汉堡的弱点，使温娣的营业额一度陡增26%。

　　最后，根据市场定位制订营销计划中的媒介宣传计划。连锁店的各分号处在不同的地理位置，为了使营销计划有着最大到达率和暴露率，在制订营销计划策略时还必须有一个切实有效的媒介计划，使营销计划预算在报纸、杂志、电视、广播、户外等媒介上合理分配，从而使各种媒体相互补充，相辅相成，使营销计划发挥最大的促销效果。

　　以下仅以某一年度麦当劳公司营销计划费用支出情况为例，加以说明。

　　总公司营销计划支出(单位：1 000美元)：162 9098

　　报纸(%)：—

　　杂志(%)：05

　　电视网(%)：578

　　地方电视台(%)：368

　　广播(%)：13

　　地方广播(%)：11

　　户外(%)：25

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　　知人善任的九大建议之五

　　如果你抱怨员工没有创造性，首先要扪心自问，你采取了什么措施去鼓励他们?有人提出建议时，你是否讥讽了他?有人进行创新而遭到失败，你是否痛击过他?创造性是枝嫩芽，你不精心培育，绝不会结出果实。别人想到你征求了他们的意见，会感到满足。别以为自己是领导或知识渊博而凌驾于别人之上;别认为只有你自己才能想出改革高招儿，只有你才是举世无双的超人。千万别凌驾于别人之上。

　　第一部分：经营概述13营销的6个竞争策略

　　速度

　　渠道

　　形象

　　占位

　　服务

　　整合营销传播

　　[特别提示]

　　速度——21世纪是速度取胜的时代。营销与其说是赢得顾客，不如说是打败对手，谁占领市场谁就是市场的赢家，“第一大于最好”。

　　渠道——人体吸收的营养只有通过动脉及毛细血管才能真正吸收，企业的产品/服务再好，若没有相应的渠道，也不能实现。除了自己做、与人合作，渠道外包也是一个不错的思路。企业应该只做自己最擅长的事。

　　形象——让顾客把你与其他竞争对手区别开来的标志。

　　占位——有四个准则：起个响亮的好名字，定位准确，掌握对手和消费者的信息，善于开展公关促销活动。

　　服务——作为重要的一种竞争策略，它的出发点是从顾客的角度来要求公司的工作达到某一标准。为此，公司首要的工作是充分了解顾客，了解他们是怎样的人?有何需求?对什么感兴趣?什么力量会驱动他们不断购买?怎样做才能使他们更满意?其次，公司还要细分顾客，进而建立一个以顾客为中心的服务结构，倡导以服务业绩和顾客忠诚度为主要奖励指标的企业文化，因为企业核心竞争力就是获得顾客忠诚度的能力。其中，服务恰恰是关键。

　　整合营销传播——现今的营销核心已从交易走向了企业与顾客间的关系建立。在这个互动的过程中，只有整合各种传播工具，才能更好地感受顾客、提高市场反应速度，从而更好地建立更忠诚的客企关系。

　　[应用参考]

　　英特尔公司的成功经验

　　1以客户为中心。

　　2对变化要有充分准备。

　　3发展个性化内容。

　　4测试连接。

　　5自动授权。

　　6提供全球支持。

　　7设计架构。

　　在我们国家大力倡导电子商务的今天，我们是否也应当借鉴英特尔公司的这些经验呢?

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　　知人善任的九大建议之六

　　作为一名上司，你的目标是什么?显然是要领导，目的是为今后更好地工作。做好工作的重要途径之一就是要及时当众赞扬并且看到别人的优点;批评人，则应在调查的基础上，在背后单独给予教育。

　　第一部分：经营概述14企业做不大的4大原因

　　管理者自身素质不高

　　班子建设不和谐

　　制度不健全

　　企业文化不好

　　[特别提示]

　　管理者自身素质不高——具体表现在急功近利、刚愎自用、爱慕虚荣、故步自封、见利忘义、不愿学习。

　　班子建设不和谐——要么是岗位设置不合理，例如设立不必要的副职岗位;要么是职责的划分不清晰，造成职权交叉与重叠;要么是权责不匹配。最伤脑筋的是个别人的过分权力欲望。

　　制度不健全——一是组织制度不严密，二是管理制度不清晰，三是产权制度不清晰，四是主要人物的消极影响。

　　企业文化不好——上级表现：越级指挥、喜欢下属打小报告、喜欢被吹捧、唯我独尊、不尊重别人意见等;下属表现：送礼第一、领导脸色第一、越级汇报、扯皮推诿、部门本位主义、合作意识差。

　　[应用参考]

　　法国碧绿液矿泉水化解危机的三板斧

　　法国碧绿液矿泉水作为法国矿泉水的象征，曾被美国食品及药物管理署宣布“长期饮用碧绿液可能致癌”的消息，依据是经抽样调查发现碧绿液中含苯量超过规定的2至3倍。“法国碧绿液这一名牌要倒了!”几乎所有人都这么认为。

　　面对这种情况，一般公司的做法是收回不合格的产品，并公开向消费者致歉，以求大事化小，但再想使品牌恢复原来的声誉，则难比登天。碧绿液公司的决策层却使出了三板斧的绝招：第一，公开宣布就地销毁已在国外的16亿瓶矿泉水，并以新产品抵偿。第二，宣布造成这一事件的原因不是水污染，而是人为因素。这一消息安定了人心。第三，大做恢复信誉的市场宣传工作。这三板斧使碧绿液非但没有滞销，反而出现了抢购风潮。

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　　知人善任的九大建议之七

　　无事生非和怨言往往出自那些工作量不足的人，不管人们是否已意识到，大多数人必须有事干时才感到愉快。事情往往是这样的，你干的活儿越少越不会感到满足。因此，尽量少雇用工作人员会比多雇些人要强得多。

　　第一部分：经营概述15企业做大的3大基本战略

　　名牌战略

　　顾客满意战略

　　CI战略

　　[特别提示]

　　名牌战略——关键要打好4张牌：品质、成本、服务、企划。

　　顾客满意战略——这是企业的最高宗旨。通过顾客满意战略为企业创造最大的价值，进而实现利润的最大化，是企业永续经营的源泉。

　　实施顾客满意战略的7个关键：

　　1正确认识服务的含义——提供意想不到的愉悦。既有形，又有心。

　　2把顾客需求列为经营思考的前提。

　　3提供差异化的服务。

　　4建立企业流程全员服务观。每个员工都有责任接待好每个顾客。

　　5把顾客逐步由陌生人过渡到熟客→朋友→“情人”。

　　6建立服务业绩奖罚机制。

　　7建立服务业绩交流学习机制。

　　CI战略——这是企业从内到外的“装饰”与“美容”，它包含三个系统：理念识别系统(MI)——经营方针，经营理念等;行为识别系统(BI)——市场调研、产品开发、公关活动、员工基本行为规范、教育培训等;视觉识别系统(VI)——包括标志、标准色、标准字及相应的应用系统，如环境的设计统一化、办公用品、员工制服、包装物、交通工具、标志性提示牌等。

　　[应用参考]

　　把主业做精、做强、做大

　　世界著名企业在经营中所采取的谋略，不外乎两种：一种是从外部变革走多元化的道路;另一种是从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做精、做强、做大，走集约化道路。这包含三个方面的内涵：

　　第一是核心能力。可从三个方面来辨别企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力;企业的最终产品是否为客户的利益作出重大贡献;企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。

　　佳能公司的例子很具有代表性。佳能主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪等。这些产品在全世界范围的竞争非常激烈，可佳能公司却能独树一帜，关键在于它在不断的发展过程中，苦心积累和培育了核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。

　　第二是核心主业。所谓核心主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，是企业的骨架。一般构成企业的核心主业，最起码应具有两个条件：一是该业务的营业额占企业总额的比例不低于30%，一般应达到35%~40%;二是该业务在同行业的市场占有率不应低于25%，在同行业中至少应排第三名。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心，重心不“重”，就不稳;没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。

　　第三是归核战略与多元化战略并不冲突。从表面上看，归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实，归核战略与多元化战略并不冲突。多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路，而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局必是失败。

　　在主业清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。如美国吉列公司凭借一把剃须刀，麦当劳公司凭一只汉堡包加薯条，可口可乐公司凭一瓶饮料，宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。

　　在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。这里有三种情况：一是产品系列化。这种产品相关性、资源共享性很强。二是开拓新领域的需要。当主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，扩展的机会成本很高，在这种情况下，就需向新领域延伸。三是根据企业的发展战略，有必要退出某一业务领域，选择新的发展方向，借以调整主业。

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　　知人善任的九大建议之八

　　有效的群体协作，并非完全依仗于某个出类拔萃的人才能扭转乾坤，即使是一些平庸之辈做到了配合，也能获得成功。在群体协作中，领导的态度至关重要，热衷于指使下属的领导很难成功。人们一旦认识到领导愿意帮助他们，他们就会积极进取。

　　第二部分：管理概述16管理的4个著名定义

　　管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制

　　管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性

　　管理就是决策

　　管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务

　　[特别提示]

　　管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制——“经营管理之父”法约尔提出了著名的“十四项原则”：分工明确、权利与责任、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、薪酬合理、集权与分权恰当、保持管理等级链、人与物的各得其所、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

　　管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性——行为科学理论的代表人物梅奥提出了人是“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的安全感、友情、归属感，也是非常重要的因素;提高士气，也是提高生产效率的关键。该理论纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。

　　管理就是决策——决策理论学派的代表人物西蒙认为，管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的。决策是管理者的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。

　　管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务——西方现代管理理论学家孔茨认为，企业管理的重心已经从强调内部管理，转移到如何增强企业对外界环境的应变能力和自我调节上;企业管理的主要方面，已经不再是单纯提高企业效率和降低成本方面，至关重要的是如何系统地适应多变的经营环境。

　　[应用参考]

　　北京松下公司的事前管理策略

　　北京松下有两句口头禅，一句是“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”;另一句是“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对管理职员考核有5条标准，其中一条就是考核其是否具有制订计划的能力。每年年初，公司总经理都要举行一年一次的经营方针发表会。根据公司的经营方针，各部都要制订该年度的活动计划，设定目标，目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随意性管理。北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”，其内容包括：生产、销售、库存计划、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。这样就加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。

　　对计划的实施情况予以检查，确认并提出改善措施是“PDCA”管理法中的两个环节。在北京松下它被称之为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。

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　　知人善任的九大建议之九

　　“这是最后一次，再做不好，我就……”这是很糟糕的字眼。没有人喜欢受罚——不管他干了什么。如果你天天与下属一起干活，而且你工作的成果很大程度取决于他人的友好配合，惩罚更是有害无益，只会使人只想对付工作，而绝不想竭力尽心。因此，耐心和善意的批评才更有效。

　　第二部分：管理概述17管理的4个基本要素

　　人

　　利润

　　产品/服务

　　信息

　　[特别提示]

　　人——企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人才问题都有充分的认识。例如，壳牌公司所坚持的人力资源策略是“给每个人发展的位置”;惠普公司的用人公式则更为简洁：“人才就是资本”;西门子公司在选择人才时，要求“成为全球的竞争者”;索尼公司对人才实力的看法是：“让学历见鬼去吧!”与之有异曲同工之妙的是日本的西武集团：“不喜欢用头脑太好的部下。”松下幸之助则以“人才工厂”自居：“松下电器是制造人才的公司”……总之，一句话，管理是通过人这个载体来实现管理功能的。

　　利润——这是企业生存与发展的动力来源。如同血液对人的重要性一样，在市场经济的浪潮下生存，利润减少如同人的贫血。这是管理的第一硬指标。

　　产品/服务——在以顾客满意为经营导向的今天，产品/服务的品质已是管理品质的代表，是体现企业使用价值之所在。所谓现场管理要确保的就是此项水准!

　　信息——信息与谋略、法律已成为企业竞争中常用的三件“暗器”。企业任何时候都不能缺少此项宝贝，它对内可以让你“知己”，对外可以使你“知彼”。既知己又知彼，胜算把握必大。反之，管理就会变成盲人骑瞎马。

　　[应用参考]

　　NEC对子公司的管理要点

　　NEC是日本最著名的现代企业之一，它的成功管理主要表现在如下几个方面：

　　一、指导思想

　　1尊重关系公司自主经营，并考虑集团的整体协调。

　　2母公司与各子公司相互信赖，共存共荣。

　　二、管理原则

　　NEC以推进成员企业独立自主经营和提高集团综合经营效率为己任，遵循下列管理的基本原则。

　　1实行事业经营规模的合理化。

　　2提高生产专业化水平，降低经营成本。

　　3充分发挥成员企业各自的优势。

　　三、机构职能

　　为此，NEC建立了一系列相应的非法人机构来行使专门职能。

　　1建立以市场需求为导向的各个事业部，对各子公司实行产品、技术等方面的专业化统一协调，内容主要涉及年度计划预算与年度决算、事业投资计划等。

　　2建立专职从事子公司产权管理职能的国内子公司关联部和国外子公司关联部。

　　国内子公司关联部的职能是：

　　a对海外子公司进行财务会计方面的统一管理;办理母公司对海外子公司年度决算的审批手续;按月分析评价海外公司的会计实绩;帮助海外公司编制预算和中期计划;对海外公司的财务会计提供指导。

　　b不断完善母公司对海外子公司的管理体制，重点是海外子公司的中长期及年度计划方式和内容，以及海外子公司经营实绩的考核评价体系。

　　关联部门既可以成为联结母公司与子公司经营活动的纽带，又可以成为联结母公司综合职能与专业化技术经营管理活动的纽带，使母公司的纵向管理与横向管理有机结合，对增强企业集团的凝聚力，提高集团整体经营效率具有重要作用。

　　四、产权管理

　　在管理方法上，NEC对子公司的产权管理具有如下特点：

　　1为子公司选派高层经营管理人员。

　　日本电气公司所属子公司的董事中有一半是母公司各职能部门经营管理人员兼任的非常驻董事，这些董事大多为母公司的中层干部。各事业部长是所管全资子公司的当然董事。

　　2母公司对子公司的资产经营活动实行严格的产权控制。

　　(1)各子公司进行增减公司资本，设立分公司或向其他公司投资、实行新的事业计划、进行设备投资、年度预算、公司章程的变更、重大合同的签订、董事的变动等方面的经营决策，必须提前报告母公司。

　　(2)建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度，包括：定期召开董事、职能部长、子公司总经理在内的扩大干部会议;每年一次的年度计划研究会议;中期计划报告会;其他各种负责人会议。

　　(3)建立母公司与子公司之间定期的信息交流制度。既考核各子公司的经营指标，也考核其对母公司的贡献。时间每半年或一年一次。

　　3母公司通过各种专业化分工，把子公司的经营活动纳入母公司的经营活动之中;通过对生产、销售等经营环节的控制来保证其产权主体地位。

　　母公司一方面在既定价格条件下，规定子公司降低成本的收入保留，另一方面又根据成本降低状况不断压低销售价格，促使子公司改善经营。由计算机网络实现子母公司之间资金往来高效率营运，这是母公司对子公司实施有效产权控制的重要手段。

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　　四大管理风格之一

　　领导秩序——直线式：每个人只受制于一个领导，每个领导只对自己的管理系统的员工有领导责任;对其他部门的意见，应该以建议的方式通报其部门主管，而无权直接指挥;特殊情况要有特别授权。

　　第二部分：管理概述18管理的2个目的

　　创造价值

　　成长

　　[特别提示]

　　创造价值——企业所创造的价值，不是产品品质，而是顾客需求的满足程度。某件产品，只有满足了顾客的需求，才有价值。

　　在新的市场环境下，企业为顾客计划购买的产品或服务增加价值，可从以下三个方面入手：

　　1增加方便性——超市把口香糖摆放在收款机旁，旅行社出售保险和地图等。

　　2让顾客对购买行为满意——普及绿色食品，既有益于顾客的健康，也有益于环保。

　　3提供定制服务来满足顾客的个性化需求——这是消费的一大趋向，让顾客有参与感和被重视的感觉。

　　赚取利润不是管理的唯一目的，更重要的是能够通过有效管理，使企业不断地成长。因为当公司成长之时，就是利润增加之时。

　　成长——不单是市场占有率、销售收入、资产、分公司数量、投资回报率、员工人数、业务领域的某个目标，而是以上目标的综合值。

　　有的企业常用速度追求片面成长，致使自己的独特性变得越来越模糊，以致影响了自己的竞争优势。解决的思路是把重心放在深化战略定位上，方式是提供竞争对手无法做到或即使做到也代价很高的特色或服务。

　　在成长的过程中，通过提高本企业自身的比对手更快、更有效的做事能力，将成为一个无价的竞争优势，这种竞争优势将为成长创造良好的发展平台。

　　[应用参考]

　　德鲁克模型

　　一、应用范围

　　1将你所在组织对革新构想的探索系统化。

　　2找出谋求革新的具体领域。

　　3使你所在组织中的革新工作处于优先地位。

　　二、步骤

　　运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会，制作革新规划，向下属分派任务，或对你组织的现有革新工作重点进行审查回顾。总结对每一个来源的讨论情况，从中找出具体构想或警告信号。

　　三、提示

　　革新的来源将在下面列出，要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。

　　向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断，找出机会加以利用。在下面的讨论中，德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。

　　1出乎意料的事件或结果。出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成功经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题，而非成功。出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。

　　例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。

　　如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。经理要找到原因，得“走出门去，四处查看，且注意倾听”。

　　一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。(注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为他们能动用大量专家的力量和资源。)

　　2不一致之处。当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。

　　该组织必须在搜寻机会的工程中广泛网罗有用的不一致之处。某工业中不一致的经济状况是潜在的机会来源，还有事实与假设之间的不一致，产品优势与顾客期望之间的不一致，都是潜在的机会来源。也可在一系统或过程内部寻找不一致之处。

　　对于生产集中的小型组织，例如创业型公司，不适应之处产生的机遇往往巨大。应抓住机遇确保革新的简单和快捷。

　　要监控不一致之处，需要采用定性方法。不过，进行调研也能帮助查找经理与顾客看法上的不一致之处。

　　3流程需要。流程需要通常十分明显，因此，革新者总在力图解决某过程中的一个瓶颈或薄弱环节。有时，针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。例如，贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机，因为他们预见到，若使用人工电话交换台，那么到了1925年，每个美国成年妇女都要充当接线员。

　　评估流程需要时，须考虑三条要求：除非清楚地了解该需要，否则就无法满足需要;所需知识是能够获得的;解决的办法与操作者的企盼是一致的。

　　4工业/市场结构中出乎意料的变化。一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这就要求其成员作出革新以适应新环境。这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇，也对圈内成员构成威胁。

　　要预见工业结构的变化，需要查看这一行业是否出现快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。

　　由一个或少数几个供应商主宰的行业或市场对革新者颇具吸引力。这是因为已经站稳脚跟的公司不习惯面对挑战，对工业结构转变的认识也会较慢。

　　5人口状况。人口规模和结构上的变化，例如教育程度、年龄或某一群体数量上的增加，往往显而易见，可以预测。这些变化能迅速发生，并对市场产生戏剧性的影响，但各公司却很少密切监控或在日常决策中会考虑到人口变化。由于人口变化易于出现却又常常为决策者忽视，它们为革新者提供了许多机遇。

　　例如，在美国，尚无一家大快餐店为日益增多的受饮食限制的中老年人开发特别食谱。圈外公司可以利用这一日益增多的人群所需，靠提供特别食品和服务来打入快餐市场。

　　6观念。人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变，因此，基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手。

　　观念上的变化难以查找——因事实并未改变，只是事实的内涵改变了。出乎意料的成功或失败可能意味着观念上的变化，进行观念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。

　　例如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人阶级”对自己进行描述。他发现，人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。

　　切记，把握好时机就有了一切。如果一项革新能预见将来观念的改变，那它现在就无法找到市场，但拖延下去又会将机会让给竞争对手。同样，某些时尚初看似乎是代表重大观念变化，而以之为根据进行革新却必然带来麻烦。由于存在这些风险，德鲁克建议，由观念转变的革新应从具体化开始，并从小规模开始。

　　7新知识。德鲁克将这一革新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。要注意，以新知识为基础的革新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础的革新。

　　以新知识为基础的革新需要好的企业管理，这样有时会非常成功。惠普和英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品，就是成功的例子。但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地位的公司，最好努力寻找其他革新来源的开发战略，新知识则是末选。

　　注意，以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。而“高明的主意”是难以管理的——正如赌博一样，它们本质上就不会成体系。诸如惠普之类的公司靠数量获得优势。他们花钱聘用许多人员来开动脑筋，故可收集比大多数竞争对手多得多的“高明的主意”。

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　　四大管理风格之二

　　决策程序——讨论式：先民主、后集中;讨论内容应包含经营目标的制订、个别问题的改进、实施方案等。

　　第二部分：管理概述19管理的2个任务

　　提升执行力

　　进行战略规划

　　[特别提示]

　　提升执行力——其在21世纪已成为企业竞争力的重要组成部分，决定了一个好战略能否梦想成真。这是企业达到目标和计划的必然途径。IBM前CEO郭士纳这样说：“一个成功的企业的管理者，应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

　　提升执行力要做好两个铺垫和三个支柱的工作：

　　两个铺垫。一是设定清晰而明确的目标。一个真正意义上的目标，应该是一种行为的承诺和标准，应该是围绕重心的选择工作，而非包罗万象，涵盖一切。可惜很多企业目标仅是一种空洞的愿望。同时，还要确定目标优先顺序，到底哪个目标是需要最先做的，否则目标就如同记电话号码，尽管数字对，但排列顺序记颠倒了，还是照样打不通!二是要组织好企业人员流程、战略流程和运营流程的联结。流程作为企业正式或非正式的约定俗成的做事方法，会因做法不同导致结果不同。这三个流程必须相互有效联结，不能单独存在。

　　提升执行力的三个支柱是有效对话、有效追踪和有效评估。

　　有效对话的真正目的不仅是寻求共识，更重要的是通过双方的意见阐释，真正搞懂对方的观点，从而使冲突得到遏制和解决。为此，管理者要注意以下四点：一是充分尊重个体的差异;二是致力打造正面、积极向上的人际关系氛围;三是鼓励下属及时反馈;四是让每位执行者能够参与进来。

　　有效追踪是保证完成计划目标的必要手段。很多企业有明确而具体的计划和清晰的目标，人员也没问题，然而却没有完成目标。他们失败的原因就是没有对计划进行有效的追踪。

　　有效评估是指通过对各种计划、人才的定期评估，找出差距，恰当激励，持续改进。

　　进行战略规划——就是通过如何比别人做得更好的努力，来确保企业最终的结果。

　　实现战略规划的四种类型的适应战略：

　　1防御者战略

　　奉行防御者战略的一个典型就是快餐业中的巨子——麦当劳公司。防御者战略的基础是向整体市场中的一个狭小的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个细分市场中，防御者拼命奋斗以阻止竞争者的进入。这种战略倾向于通过标准的经济行为，例如，具有竞争性的价格以及高质量的产品、服务来作为竞争手段。防御者通过市场渗透和有限的产品开发获得成长，往往不会受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑。真正的防御者经过长期的努力，能够开拓和保持小范围的细分市场，并且使竞争者难以渗透。

　　2探索者战略

　　采用探索者战略而取得成功的有联邦捷运公司，该公司开发出了它的隔夜包裹递送业务。探索者战略追求创新。探索者依靠发现和发掘新产品和新市场机会而获得竞争优势，这一点与防御战略形成对照。探索者战略要求公司要具备开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，因此，灵活性对于该战略的成功十分关键。

　　3分析者战略

　　分析者战略试图使风险最小化和利润机会最大化，它靠模仿探索者的成功思想而生存。成功地实行这一战略的有凯洛格公司，该公司通常是紧跟在比它规模更小但更具创新精神的竞争对手后面，进入竞争对手已经证实了的市场中，然后推出性能比竞争对手更优越的同类产品。

　　采用分析者战略的公司要想取得胜利，必须快速响应那些领先一步的竞争者，同时还必须保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须保持很高的边际利润率以平稳风险和补偿他们生产上的低效率。一般情况下，分析者的边际利润低于探索者，但其效率更高一些。

　　4反应者战略

　　在适应战略中，最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致、不稳定的战略模式。一般来说，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，而且在承诺某种特定战略时往往表现得犹豫不决。

　　实现战略规划的三种类型的竞争战略：

　　战略的选择取决于自我的优势与对手的劣势，尽量将企业置于对手所不具备的地位，避免拼杀。

　　1成本领先战略

　　成功地实行成本领先战略要求企业必须是产业中低成本的生产者。企业提供的产品或服务必须是能与竞争者的同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎样才能获得成本领先优势呢?典型的方式包括高效率的运营、规模经济、技术创新、低人工成本或是取得价格低廉的原材料。

　　2别具一格战略

　　选择别具一格战略，要求企业必须做到：寻求产业中与众不同的特色，强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或者不同凡响的商标形象。实施该战略的关键是选择的特色必须不同于竞争对手，并且使溢价收益超过竞争对手，如玛琳·凯化妆品公司的分销，英特尔公司的技术，以及美特格公司的可靠性均是如此。

　　3专一化战略

　　专一化战略是集中在狭小产业的细分市场中，寻求成本领先优势(成本专一化)或别具一格优势(差别专一化)，目标是独占这个市场。管理者要首先选择产业中的一个或一组细分市场(如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置)，然后制订专门的战略。这种战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。例如，斯托佛公司采用成本专一化战略向希望控制卡洛里摄入量的顾客提供无脂肪熟食制品，以期超越竞争对手。有关研究表明，专一化战略可能是对小企业最有效的战略，因为小企业通常不具有规模经济性或内部资源，难以成功地实行其他两种战略。有些企业不能够明确地凭借某一种战略获取竞争优势。这会使企业难以获得长期的成功。它们之所以还能生存，是因为它们处于非常有利的产业中，或者是竞争对手也像它们一样无法获得一种明显的竞争优势。

　　[应用参考]

　　战略规划的9大步骤

　　一、确定企业当前的宗旨、目标和战略

　　每个企业都有自己的宗旨，它规定了企业的目的并回答了这样的问题：我们所从事的到底是什么事业。定义企业的宗旨能够促使管理者确定企业的产品及服务范围。例如，在美国有人认为，铁路公司之所以不景气，是由于它们错误地规定了它们的宗旨。在20世纪30年代到40年代那段时期，铁路公司如果认识到它们所从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业的话，它们的命运也许会截然不同。

　　二、分析环境

　　企业所面临的环境是其管理行动的主要制约因素，因此对环境的分析就成了战略规划步骤的关键要素。成功的战略必然是与环境相适应的。每个企业的管理层都必须了解市场竞争的焦点，拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响。在这方面成功的案例是松下电气工业公司。该公司是家庭娱乐系统的主要生产商，其Panasonic商标家喻户晓。从20世纪80年代中期开始，家庭娱乐技术在微型化方面出现了突破，同时，家庭小型化的趋势使得社会对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求急剧上升。松下电气工业公司正是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化，从而使得其Panasonic家庭音响系统战略获得了成功。

　　三、发现机会和威胁

　　即使是同样的环境，对某些企业来说可能是机会，而对另一些企业却可能就是威胁。

　　四、分析企业的资源

　　分析完了企业所有面临的外部环境，然后还要分析企业的内部资源状况。企业的员工拥有什么样的技巧和能力?企业的现金状况怎样?在开发新产品方面，企业是不是一直都很成功?公众对企业及其产品或服务的质量有什么反应?一家较小的汽车制造商，像阿尔法—罗密欧公司，就不可能仅仅因为看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特和丰田等这样的大汽车公司竞争。

　　五、识别优势和劣势

　　通过上几步的分析，企业就对组织的优势和劣势有了一个明确的评价，这样，管理者就能够识别企业的与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。

　　分析企业优势和劣势的关键是理解企业文化和力量以及它们赋予管理者的责任。文化的强弱以及文化的内容都对战略起着相当大的影响。

　　在强势文化中，几乎所有的员工都能够清楚地理解企业的宗旨，这使得管理者很容易把企业的与众不同的能力传达给新员工。比起那些只有弱势文化的竞争对手来，它就能够在更短的时间内将企业的价值观灌输给新员工。当然，强势文化也有消极的一面，那就是难以改变。事实上，王安公司就是这样，致使其在20世纪80年代未能采取适应计算机产业变化的新的战略。

　　对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。在创新受到高度重视的公司中，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。

　　六、重视评估企业的宗旨和目标

　　对企业机会的再评估，需要将步骤3和步骤5结合在一起，这通常称为SWOT分析。SWOT分析把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。

　　按照SWOT分析和识别企业机会的要求，管理者应当重新评估企业的宗旨和目标：它们是实事求是的吗?它们需要修正吗?如果企业的整体方向需要改变，那么战略规划过程可能要从头开始。如果企业的大方向不需要改变，管理者就可以着手制订战略了。

　　七、制订战略

　　制订战略时，管理层需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合企业要求的战略。这些战略应当能够最佳地利用企业的资源和充分利用环境的机会。

　　管理者必须寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。所选择的战略应当使企业获得最有利的竞争优势，并且能够使这种优势长期地保持下去。

　　八、实施战略

　　即使是最好的战略也必须经过实施才能发挥作用。实施战略涉及许多方面的问题，例如战略与组织结构的关系问题。最高管理层的领导能力也是成功地实施战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理者的计划的主动性也同样重要。另外，如果新战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人员。

　　九、评估结果

　　战略规划步骤的最后一个环节是对结果进行评估。例如，战略实施的效果如何?还需要对其做哪些调整?

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　　四大管理风格之三

　　沟通程序——双向式沟通是有效管理的灵魂，可化解冲突、获得及时支持。

　　第二部分：管理概述20管理的3个基本方法

　　目标管理

　　制度管理

　　参与管理

　　[特别提示]

　　目标管理——目标管理是一种过程，首先要明确总目标，然后依此制订相应的计划，再依计划调配人员、调整组织，条条分解到每个人头上。在这个过程完成后，这个目标系统就转化为制度和标准，成为领导、控制和考评的基础，但是领导和控制的任务不仅仅是监督计划和目标的完成情况，更重要的是进行过程中的沟通与协调，并根据实际情况帮助修改目标和计划，甚至及时改变方向，但同时要保证这种改变和修改是有利于总目标的完成而不是相反。目标管理的过程重在前期——计划的参与和调研，中期——持续沟通与改进，后期——评估与反馈，尤其是人的参与性问题，不能办成“一言堂”。因为只有明确的目标才有明确的方向感，而只有参与目标的制订才能有执行的积极性，才能产生自我控制和自我指导作用。

　　制度管理——管理就是要管出秩序。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、规范化，制订相应的规章制度，明确每个人的权利和责任。用权利的制衡、奖惩来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，由主要负责人直接实施控制。制度管理相对目标管理是静态管理。为使其避免僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中去。

　　参与管理——管理更要管出情绪，激励团队成员集思广益、投身到持续改进团队的各项工作中来，发扬团队精神，即为参与管理。参与管理是公司兼顾满足员工各种需要和提高效益、效率的基本管理方法之一。员工能通过参与管理，发现自己的聪明才智，实现自我价值;公司则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而实现了效益更大化的目标。实施参与管理要特别注意引导，要反复把公司当前的工作重点、市场形势和努力的重要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。实施参与管理要有标准和方法，使每一项改革成果都能有具体的量化指标。实施参与管理还要根据员工的文化程度和经验程度，采取不同的方式参与管理。在参与管理的第一级台阶上是控制型参与管理，适用于文化程度较低、经验不足的员工。主要目标是希望员工在有经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由主管人员确定解决方案并组织实施。第二级台阶上是授权型参与管理。适用于在员工文化程度较高，又有相当参与管理经验的条件下实施。主要目标是希望员工不但提出问题，而且能够制订具体的实施方案，在得到批准后，被授予实施的权力，以员工为主导完成改革的全过程。第三级台阶上是全方位型参与管理。这种参与不限于员工目前所从事的工作。员工可根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的工作提出建议和意见。公司则提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。我们提倡开展的合理化建议活动、总裁信箱、QC小组等活动都是参与管理的具体体现。

　　[应用参考]

　　使不同的意见不至于成为争论

　　1欢迎不同的意见。记住这一句话：“当两个小伙伴意见总是不同的时候，其中之一就不需要了。”如果有些地方你没有想到，而有人提出来的话，你就应该衷心感谢。不同的意见是你避免重大错误的最好机会。

　　2不要相信你直觉的印象。当有人提出不同的意见的时候，你第一个自然的反应是“要面子”。你要慎重，你要保持平静，并且小心你的直觉反应。这可能是你最差劲的地方，而不是你最好的地方。

　　3控制你的脾气。记住，你可以根据一个人在什么情况下会发脾气的情形，测定这个人的肚量和成就究竟有多大。

　　4让你的反对者有说话的机会。让他们把话说完。不要抵触、反击或争辩。否则的话，只会增加彼此沟通的障碍。努力建立了解的桥梁，不要再加深误解。

　　5寻找共识。在你听完了反对者的意见以后，首先去反思你同意的部分。

　　6要诚实。承认你的错误，并且老实地说出来，为你的错误道歉。这样可以有助于解除反对者的武装和减少他们的防卫心理。

　　7同意仔细考虑反对者的意见，并且出于真心。你的反对者提出的意见可能是对的，在这时，同意考虑他们的意见是比较明智的做法。如果等到反对者对你说“我们早就要告诉你了，可是你就是不听”，那你就难堪了。

　　8为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们。任何肯花时间表达不同意见的人，必然和你一样对同一件事情感到关心。把他们当作施助者，或许就可以把你的反对者转变为你的朋友。

　　9让双方都有时间把问题考虑清楚。建议当天稍后或第二天再举行会议，让大家对不同意见有个反思的机会。在考虑周全的情况下，才有可能达成共识。

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　　四大管理风格之四

　　控制程序——数据式。控制是管理的本质，制订指标和会议追踪是控制的两种基本形式，两者都要体现以数据说话的特点。

　　第二部分：管理概述21管理的4个工具

　　架构管理

　　文化管理

　　绩效管理

　　人力资源管理

　　[特别提示]

　　架构管理——与企业的发展战略相适宜，这是组织架构设计的出发点和立足点。组织架构作为描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，必须做好组织设计。

　　设计组织结构应考虑的4个问题：

　　1组织中应存在哪些单位?

　　2哪些“零件”应联结，哪些“零件”应分开?

　　3各“零件”的大小及外形如何?

　　4零件的恰当配置是怎样的?相互间关系又如何?

　　架构管理还应做好4种分析:

　　1关键业务分析——哪些业务不强?哪些业务严重地阻碍了我们的发展?

　　2贡献分析——哪些是产业成果的业务?哪些是支援性业务?哪些是附属性业务?哪些是高阶层管理业务?

　　3决策分析——有几种决策应由哪些人来决策?

　　4关系分析——各相关的单位应该处于组织中的哪个位置?

　　经过上述8个问题的分析，企业的组织架构最终设计要符合明确、经济、稳定、指导及自动更新的原则。

　　文化管理——企业文化又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化，是一种文化与经济相结合的产物。企业文化的基本含义是指，企业在一定价值体系的指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和，它不仅体现在企业的生产、经营和管理制度方面，也表现为企业的日常工作行为。换句话说，企业文化是组织的生活方式，它由员工“世代”相传。

　　企业文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，以及如何去做。大多数人并没有意识到企业文化的存在，但企业文化对于人们的意义如同空气之对于我们，虽然没有感觉到，但已然身处其中。

　　企业文化决定着游戏规则，它会说：“这就是我们办事的方式，这就是我们相信的东西，这就是我们相互交往的方式，这就是我们对待工作的态度。”企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效动作。

　　企业文化形成竞争力：企业文化是企业发展的深层推动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

　　价值观——企业文化的核心：企业的价值观在现代企业中的地位变得愈来愈重要，其根本的原因是，企业的真正存在并非是资产的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在。一旦企业失去了自己的文化与精神，就会很快陷入危机之中。危机不是原因，而是结果，是缺乏文化的结果。企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业的所有行动。

　　企业信念的灌输：管理者如何把企业信念传授给他的员工，其一是在入口处把好关，也就是通过招聘，把没有“培养前途”的不认同或潜在不认同公司价值观念的人挡在公司大门之外。

　　新员工进入公司以后，要对其进行大量的培训，一方面是为了提高员工的工作技能;另一方面更重要的是起到“洗脑”的作用。通过大规模的培训，甚至是终身的培训，让公司的信念成为员工信念的一部分。这种大规模的培训使个性迥异的员工自觉地将企业信念落实在其工作中的一言一行上，成为一个群体的象征。

　　最后，是通过正式和非正式的奖励制度来灌输企业信念。这里有两个关键问题：

　　1哪种行为才会得到奖赏?

　　2奖赏是否公平?

　　人们尽力工作是为了得到相应的回报，因此，管理层必须确保奖励那些使企业的多重价值得以最大化的行为、顾客至上的行为、勇于创新的行为和乐于奉献的行为。另一方面，奖励不仅应包括薪资调整和晋升，还应该包括管理层的认同、更多的培训机会，以及其他津贴等。以下是一些著名公司灌输企业信念的有效经验：

　　1严格执行内部逐级提拔的政策——招募年轻人，从内部提拔并让员工从年轻的时候就形成世界观。

　　2建立内部的“大学”和培训中心。

　　3在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。

　　4竞赛、奖励、公开表彰活动——表彰那些为公司作出与公司核心思想一致的重大努力的人。

　　5宽容那些没有违反公司核心思想而因忠诚犯错误的人，而对那些破坏公司核心思想的人进行严惩并予以开除。

　　6采用“投入”机制(资金和时间的投入)。

　　7广泛宣传雇员的“个人先进事迹”和树立公司的榜样。

　　8使用独特的语言和词汇，强化对属于与众不同和优秀的集体而产生的自豪感。

　　9企业的赞歌、喝彩、立志、宣誓等，都强化着员工的心理认同感。

　　10无论在聘用时还是在聘用的前几年里，都实行严格的筛选制度。

　　11确立与公司核心思想相一致的奖励和提拔制度。

　　12建立强调行为规范的工作和办公条件。

　　13不断以口头和书面形式强调企业信念、企业传统和员工作为与众不同的机构中一员的自豪感。

　　绩效管理——企业=产品+服务。绩效永远是一个企业的重点，没有绩效，一切无从谈起。

　　绩效管理的步骤：

　　1绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要等级水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识。

　　2动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。

　　3绩效评价：纳入绩效管理体系的考核应在融洽和谐的气氛中进行。

　　4绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是要找出原因。

　　5再计划——又回到起点：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

　　认识“短板问题”：在企业的运营过程中，存在着一种“短板”效应：企业的整体绩效就像是一个木桶，木桶里能装多少水，取决于木桶最短的那块木板。根据“短板”原理，很显然，企业的整体绩效取决于工作中最差的那块“木板”。

　　在企业的绩效管理中，识别这块“短板”，有效地针对这块“短板”设置考核指标非常重要。在很多企业实际运用的考核表中，经常会犯一个错误，就是长年累月所考核的内容都是一样的，尤其是在企业职能部门的考核中，这一现象就更为严重。

　　很多企业的管理者都十分清楚，在当今时代各种变化发生得很快，这与他们考核下属的内容固定不变是很矛盾的。随着工作内容的变化，工作“短板”、难点也随时在发生变化，绩效管理也应该紧密地结合工作的变化，结合工作中出现的“短板”来变化。

　　有的企业为每个人、每个部门制订了一大堆考核指标，但管理者却说不清楚这些指标之间有什么样的关系、哪些对系统的影响最大、哪些对系统的影响小一些。如果能通过注重对“短板”的考核，对“短板”进行重点管理，减少一些不必要的考核指标，操作起来就会容易些，才能有效提高绩效。

　　有效解决“短板”的8个步骤：

　　1分析现状。对现有的状况进行分析，找出制约企业产生良好绩效的最重要因素。

　　2确定目标。确定改进的目标，明确改进后应该达到的效果。

　　3找出“短板”。找出影响绩效的因素，明确什么是制约系统绩效的“短板”。

　　4寻求解决方案，尽可能多地找出解决“短板”的方法。

　　5预测实施解决方案后的变化。预测各种解决办法可能会解除其余非“短板”因素的影响。

　　6分析变化。对可能的变化进行分析，找出哪些变化是可能控制的，哪些变化不在控制范围之内。

　　7选择方案。通过比较，选择最适合的解决方案。

　　8实施方案。实施所选择的解决方案，进入下一个绩效循环。

　　推行绩效管理的成功步骤：讲清好处——获得高层支持和员工认可;选择恰当的评估工具;建立三个保证系统(评估、审核、申诉);进行必要的说明与培训。

　　人力资源管理——在人、财、物、信息等诸多要素中，人是企业发展的最关键因素，是企业的主体，是企业活力的源泉。

　　例如，“企”字上面是个“人”字，下面是个停止的“止”字，没有人或活力不够，企业就将停滞不前。

　　人力资源管理的目的无非一个——让每一个员工发挥最大的工作潜能。这仅靠高压政策是不够的，必须要从激励、沟通、授权等多方面入手，促进员工进行自我管理。必须要把握好聘人、育人、用人、观人、留人等环节的关键之处，从而为企业不断增添创新的动力。

　　[应用参考]

　　摩托罗拉公司的绩效管理

　　关于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，将绩效管理上升到了战略管理的层面。

　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

　　员工应该完成的工作。

　　员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献。

　　用具体的内容描述怎样才算把工作做好。

　　员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。

　　如何衡量绩效。

　　除定义绩效管理之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标：

　　一个公司总体人力资源战略的一部分。

　　评价个人绩效的一种方式。

　　重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程。

　　将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。

　　摩托罗拉的绩效管理有如下5个组成部分：

　　1绩效计划

　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

　　员工应该做什么?

　　工作应该做多好?

　　为什么要做该项工作?

　　什么时候要做该项工作?

　　其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。

　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉公司，这项工作大约要花去一个季度的时间。

　　摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

　　一部分是业务目标;一部分是行为标准。这两部分就组成了员工的全年绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

　　2持续不断的绩效沟通

　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通。仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通。

　　3事实的收集、观察和记录为年终的考核作准备，包括：

　　收集与绩效有关的信息。

　　记录好的和不好的行为。

　　收集信息应该全面，好的、不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时需经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收尾阶段，到了检验一年绩效的时候了。

　　4绩效评估会议

　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括：

　　做好准备工作(员工自我评估)。

　　评出绩效的级别。

　　不仅仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，并不意味着绩效管理就到此为止，接下来还有一个非常重要的诊断过程。

　　5绩效诊断和提高

　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高员工绩效，它主要包括：

　　确定绩效缺陷及原因。

　　通过指导解决问题。

　　绩效不止是员工的责任。

　　不断进行。

　　关于这一点，摩托罗拉公司用一个非常实际有效的工具来衡量：包括

　　有针对我的工作的具体、明确的目标。

　　这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易)。

　　我认可这些目标，它对我有意义。

　　我明白我的绩效(达到目标是如何评估的)。

　　我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情。

　　在达到目标方面我做得如何，才能得到及时的支持。

　　我觉得我得到足够的培训，并使我能得到及时的反馈。

　　公司给我提供了足够的资源(钱、仪器、帮手等)，使我达到目标成为可能。

　　当我达到目标时，我得到赞赏和认可。

　　奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级的方法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之一上的无休止的争论。

　　在与薪酬管理的联系上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向。绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

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　　职场成功的十大箴言之一

　　思路决定出路，观念决定成败!

　　第二部分：管理概述22管理的4个方针

　　稳中求快

　　对中求好

　　严中求细

　　实中求新

　　[特别提示]

　　稳中求快——全面要稳，局部要快。

　　对中求好——流程要对，核心要好。

　　严中求细——整体要严，重点要细。

　　实中求新——结果要实，效果要新。

　　[应用参考]

　　克劳斯比法则

　　作为世界著名企业之一的领导者，国际电话电报公司的总经理菲利普·B克劳斯比先生用管理手段来解决问题的手法得到了人们的广泛认同，而他的管理经验又可以归纳为十项法则。这十项法则对于当今的企业经营者来说也有参考的必要：

　　第一法则没有谁能比管理者更关心企业的生存。

　　第二法则人的优点越是得到肯定，他就越是忠心耿耿地为企业尽力。

　　第三法则地位越高，正确的情报就越少。

　　第四法则计划能否实现，取决于有关人员的参与意识如何。

　　第五法则决策者越是不借助上司的力量越能作出正确决定。

　　第六法则自尊心重于一切。

　　第七法则有了测定结果的正确方法，事业才能成功。

　　第八法则应付情况时人比物重要。

　　第九法则进步是唯一实际的管理目标。

　　第十法则谁也不会有真正的服从。

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　　职场成功的十大箴言之二

　　我选择，我负责!

　　第二部分：管理概述23常见管理误区的7个方面

　　决策的误区

　　团队管理的误区

　　对待下属的误区

　　客户管理的误区

　　与上司交流的误区

　　基本管理技巧的误区

　　分配工作的误区

　　[特别提示]

　　决策的误区——主要表现有六个方面：决策时没有参考过去调研的资料(包括政策);没有集思广益;没有从解决当前的主要矛盾入手;没有向上级和下属征求意见;只有唯一的备选方案;没有使用逆向思维法。

　　团队管理的误区——主要表现有七个方面：对影响近期主要工作效果的下属帮助不够;没有形成相互信任的工作氛围;没有保证信息的及时反馈;不愿与其他团队适度竞争以激励员工;没有树立和坚持团队的规范;不愿暴露冲突和解决冲突;以身作则带动团队的敬业与协作的精神不够。

　　对待下属的误区——主要表现有八个方面：没有真诚平等待人;缺乏表扬艺术;没有鼓励下属提升素质;御下不严;御下过严;培训不足;制造员工对立;向第三者议论他人缺点。

　　客户管理的误区——主要表现有七个方面：未换位思考;不加区别地对待顾客;缺乏对顾客的有效教育;与顾客接触的环节点服务不规范;客户档案与记录使用不规范;大客户的个性化服务不到位;为此进行的员工奖罚不到位。

　　与上司交流的误区——主要表现有八个方面：没有意识到上级考虑的重点问题;不愿意帮助上级取得成功;不愿意承担高回报、高风险的工作;对上司说“这不是我的工作”;不在上司面前替下属说话;不在下属面前替上司说话;跟着上司干不道德的事;看问题没深度。

　　基本管理技巧的误区——主要表现有八个方面：言行率先失信;不懂得员工各不相同;只注意员工的错误，不注意让员工从错误中学习;对员工本身，而不是对其行为进行评判;不先了解事实就对员工横加批评;对批评产生抵触情绪;不对员工进行培训和提高;未与其他经理加强联络。

　　分配工作的误区——主要表现有八个方面：检查的内容、标准、次数不够严格和细致;授权后没有监管;任务布置过细;工作分配不明确(目标、策略、步骤及相应的标准不细不全);任由下属扯皮;总将任务分配给相同的几个人;接受下属踢回的“皮球”;将最具挑战性的工作留给自己。

　　[应用参考]

　　可口可乐管理策略30条

　　可口可乐百年辉煌，其原因不一而足。但自从管理科学备受瞩目之后，便有人将之归功于公司的管理策略，即所谓的“管理策略30条”，认为这一秘方比之神秘的“7X”的作用有过之而无不及。现“揭秘”如下：

　　1出售好产品。

　　2相信自己的产品。

　　3营造神秘气氛。尽管可口可乐公司本身也承认配方并不特异，但配方的神秘性仍是它吸引人的重要因素。

　　4出售生产成本低的产品。

　　5让所有参与产品生产、销售环节者有利可图。

　　6让人人都买得起自己的产品。

　　7使自己的产品随处可以买到。

　　8聪明地推销产品。

　　9宣扬一种形象，而不是产品。20世纪二三十年代，可口可乐即被定位为一种宽容的产品，喝者都将拥有快乐、充满活力、风度优雅的形象。

　　10欢迎主要竞争对手。百事可乐与之激烈竞争带来的宣传效果抵得上上亿美元的广告。

　　11明智而有节制地用明星做广告。过分依赖明星的广告往往使观众只注重明星而忽略了产品。可口可乐让已去世的昔日明星复活成浮雕形象做广告，解决了难题。

　　12吸引大众对产品的渴求。

　　13使顾客年轻化。

　　14树立文化意识。

　　15聘请有名望律师。一方面消除假冒产品，另一方面保护公司权益。

　　16不违法。

　　17成为有影响力的公司。

　　18有耐心且不轻易改变。

　　19坚持用简洁的训导。

　　20行动富有应变弹性。

　　21不做消极的、防御性的广告。

　　22只有在必要时才搞多样化经营。

　　23注重利润。不热衷于市场份额，可口可乐将金属桶改革掉以节省费用就是一例。

　　24让雇员有敬畏感。适度的压力有助于人们发挥最大潜力。

　　25从内部提升。公司设了管理人员培训中心，而最好的管理者几乎都是逐层提拔上来的。

　　26所有宣传至少在一定程度上都是好宣传。

　　27明智地花钱。

　　28建立合资企业。自1989年起，公司就放弃瓶装权，建立独立的瓶装厂。

　　29从全球着想，但从眼前行动。

　　30追求光晕效应。20世纪70年代早期，公司便定下做环保、改善种族关系等方面的先锋，并乐善好施，在公众心中树立起良好的公司形象。

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　　职场成功的十大箴言之三

　　起心动念见修为，言谈举止看追求!

　　第二部分：管理概述24有效管理的3个重点

　　牢记“三项”根本任务

　　提升“三项”工作技能

　　把握“三项”工作重点

　　[特别提示]

　　牢记“三项”根本任务——留住并不断地增加老顾客;留住并不断增加骨干员工;留住并不断增加畅销产品——资产增值的来源。

　　提升“三项”工作技能——个人做事的能力，即业务能力;自己做事并领导别人做事的能力，团队领导力;自己不做事，让别人去领导他人做事的能力，即领导能力。

　　把握“三项”工作重点——有效思考与及时总结;有效地向下属分派工作;有效地向下属提供达到目标的方法。

　　[应用参考]

　　马克西姆餐厅成功的3个基本要素

　　著名的服装大师皮尔·卡丹买下马克西姆餐厅一年之后，餐厅的面貌之所以得以改观，靠的正是严格管理和体现严格管理的规章制度。可归纳为三个方面：严格挑选、严格训练、严格使用。

　　综观国外成功企业的经验，无不是以这基本的三要素出发的，这三点缺一不可。

　　一、严格挑选

　　来这家餐厅工作要经过严格的“考试”，特别是“面试”，要回答“数不清”的问题，而这些问题都颇有些“微妙”的味道。为什么要如此严格地挑选每一位工作人员，在这个问题上下这么大的工夫呢?道理很简单，每一个餐厅的工作人员，上至餐厅经理，下至普通服务人员，其一举一动都是企业的代表，其言谈举止无处不体现企业的形象。

　　二、严格训练

　　在马克西姆餐厅工作的服务人员，在工作上都要经过严格的训练。每一名服务人员都要认真学习服务标准。从卫生清扫到摆台服务，都要经过反复训练。练习中，老师要求十分严格，有时甚至可以说是苛求，搞得新服务人员提心吊胆、不知所措。这让他们在进入企业的那天就懂得这样一个道理：只有接受严格训练，严格要求自己，才可能在餐厅里生存。

　　三、严格使用

　　马克西姆餐厅的经验可提炼出两点供读者参考，一是严格任用，二是严格管理。

　　严格任用的含义是以高标准来要求，以事择人，不能勉强。马克西姆餐厅有着严格的等级制度，在提升和任用干部上，有十分严格的标准。不够条件或条件不够成熟绝不轻率迁就。没有达到领班水平的组长绝不提升为领班，即使在领班短缺的情况下，也不改变这一原则。

　　管理主要体现在各项规章制度上。比如《总则》中有这样一条醒目的规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答说：“不知道。”

　　规章制度的建立并不困难，难的是能长期执行。

　　做到长期执行、自觉遵守制度这一点，主要是靠两方面：一是对企业中工作人员的福利保证，二是珍惜企业的信誉名声。马克西姆餐厅在这两方面都做得很出色。马克西姆餐厅的工作人员的福利要比在同类餐厅工作人员的福利高10%～20%;餐厅认为严厉处罚严重失职的工作人员同样是一种维护企业信誉的有效手段。

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　　职场成功的十大箴言之四

　　福由心生，力从愿出;修心得福，立愿得力!

　　第二部分：管理概述25有效管理的3个保障机制

　　顾客满意机制

　　员工素质提升机制

　　计划执行与评估机制

　　[特别提示]

　　顾客满意机制

　　1关键理念

　　经营成败，取决于重要顾客的数量与稳定程度。站在客户立场想问题，并努力解决好。

　　顾客需求就是我们的工作方向与内容，为客户做一切可能做到的事。

　　客户是你生命中的贵人，他不必依赖你，但你必须依赖客户。

　　要想客户对你好，你必须对他更好!

　　只要受到不断的真诚关心和悉心照顾，顾客就能保持对我们的忠诚——这是人的天性所为。

　　倾听、回应、积极关注、勇往直前，这是所有营销赢家的成功之道。

　　不能从下往上，而要从总经理、总监开始，直接、透明、广泛地参与到顾客服务中去。

　　2相关策略

　　针对顾客对服务的速度与质量的要求，特推出“零缺陷服务限时完成承诺制”，这种针对性强的承诺，要随着工作水准的提高，陆续增加承诺的内容。相关条款未达标的当事人要负责对顾客给予相应的赔偿。

　　为保证服务质量，以各经营实体为单位，要出台所有相关岗位的《工作规范手册》，详细说明各岗位的操作标准及常见问题的解决办法。

　　重视顾客回访服务工作，实行“回访四不漏”工作法，即相应回访记录一个不漏，相关问题解决与处理一个不漏，工作复审一个不漏，情况反馈一个不漏。相关回访方法有：电话调查、书面问卷调查和会议调查。

　　实行三级重点客户定期联络走访制，即服务顾问一线服务，服务总监二线联络，总经理三线走访;重视细节关怀和个性化服务，尤其要访问不满意客户，以期找出客户关注点，及时响应并使之满意。例如，汽车销售企业应做好四个必访日的及时交流工作，即公庆节日、个人节日(生日、升迁日、购车日等)、车辆定期维护日、主要维护项目的次访日。

　　实行顾客相关投诉一票否决制，即顾客对相关工作若指出由我方原因导致的投诉，相关事故岗位的此项工作业绩为零。

　　实行顾客消费积分奖励办法。

　　坚持严把绩效标准，进一步细化顾客满意类的考评标准，以更利于员工操作、管理者考评和顾客的满意度提高为参照系数，从而从全局上提高顾客满意度。

　　员工素质提升机制

　　1关键理念

　　找对人才能做对事。严把人员入口关，寻找、选择有正确态度和相应素质的人，才能保证有效的培训效果。

　　除了待遇留人、情感留人，企业明晰的发展趋势和及时的素质提升也是留人的重要因素。

　　经过培训的合格员工是资产，没经过专业培训或未达到标准的员工是负债。这些不合格者是企业最大的成本。

　　人的素质才是企业的核心资产——核心流程的核心。

　　赛马要识马——上岗要竞聘，晋升要培训。

　　建设学习型团队是保证企业长久发展的有力手段。

　　2相关策略

　　(1) 做好“三三制”培训，即开展好三个类别和三个层面的员工培训工作。并要做到周周有培训，日日有总结，人人有计划。相关工作的培训结果，要对培训者的职务升迁和薪资增减有一票否决权。

　　三个类别：

　　岗前培训：包括企业简介、规章制度、企业价值观训导及岗位实用技能四个方面的培训。

　　岗中培训：在岗实际业务训练。

　　岗后培训：由部门或公司定期或不定期，结合工作实际要求，开展相关工作素质专题培训。

　　三个层面：技师业务培训，顾客服务培训(服务顾问、销售顾问)，管理者培训。

　　(2) 改善员工技能，充实员工素质提升内容，增加每一个领导者的月(周)工作计划中的直接下属提升计划，在工作心态、语态与体态、岗位技能三个方面制订针对性强的改善计划，经上下级协商一致，由上司给予过程的监督、结果的认可和相关问题的协助解决。

　　(3) 进一步创设人人争先上进的工作氛围，应开展定期的人员(团队)评比及相应的奖惩工作。例如月度优秀员工(团队)评比，季度优秀公司评比(分别从利润额、回款率、客户服务、流程运行、工作创新五个方面进行衡量)，及××工作法的个人命名奖评工作。

　　(4) 聘请各岗位技术(管理)能手担任公司内部培训师。

　　计划执行与评估机制

　　1关键理念

　　计划是经营管理中的龙头，是给经营成功买保险。

　　好的计划等于成功的一半，好的执行力是成功的另一半。

　　关注工作流程中的各个环节，发现问题，找出原因及对策与提出发展设想同样重要，甚至更重要。

　　2相关策略

　　(1) 开好三个会：公司月度经营管理总结与计划会，部门每周管理总结会，团队每日日清总结会。

　　(2) 实行直接创收岗位日薪计件制，通过核算创收项目，明确个人的每项/台次收入标准，并与物料消耗量、文明生产率、顾客满意度挂钩。

　　(3) 为了进一步保证管理人员的计划执行力，可实行管理人员业绩评估驱动制，即通过考查每周日清工作实际完成值，进行与上周/次的比较，如超过为A，持平为B，下降为C。连续4周为A嘉奖，连续3个月为A晋级，连续3周为C扣薪，连续三个月为C解职。

　　(4) 实行三级评估检查制，分别开展好服务(销售)顾问日清检查，总经理日(周)检查和周全面检查工作，所有工作检查要做到依表检查、依法处理，对由上级检查出的有明显失误或不负责任的行为要给予严肃处理。

　　(5) 所有管理岗位的员工实行日志记录，对当日计划及实际完成情况，要有明确、清晰的记录，以利自我督促和上级检查。

　　(6) 对涉及企业安全(资产、技术、形象)的重大问题，实行主要领导责任追究制。

　　[应用参考]

　　国际电话电报公司的三条工作纪律

　　纪律是企业之本，如果没有了纪律的约束，那么企业就毫无生命力可言。当艾柯卡接管克莱斯勒时，发现有组织、无纪律使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱之中，而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。

　　同样的情况，也曾发生在其他企业中。1959年，詹尼到国际电话电报公司(ITT)时，发现不仅公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是饱食终日，无所事事。他便宣布了三条新的工作纪律，任何人必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律是：

　　1任何分支机构必须不折不扣地执行总公司的命令。

　　2每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的预算、营业收入和支出情况。

　　3每个分支机构必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。

　　为了保证纪律的顺利执行，他又宣布，当总公司派遣的监督人员发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令时，有权撤换;凡在此期间被解职的人，一律不发退休金。

　　艾柯卡认为，纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守则当然应该受到制裁和处罚。要发挥纪律激励的作用，需要做到以下两点：

　　1纪律是大多数人都能够遵守得了的，即纪律要合乎情理。反之，可能使职工产生强烈的对立情绪，出现负效应。

　　2只罚不奖。由于所定纪律是符合大部分人利益的，是合乎情理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励，就违背了奖励的差别性原则，达不到激励的作用。

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　　职场成功的十大箴言之五

　　勤于练习基本动作，并把每一次练习当作实战!

　　第二部分：管理概述26有效管理的4个“明了”

　　明了与竞争对手的差异

　　明了自己现阶段的工作重点、难点

　　明了自己现阶段工作的改进方法与步骤

　　明了自己的收入与支出的主要来源

　　[特别提示]

　　明了与竞争对手的差异——知己知彼，百战不殆。摸清“敌情”，有助于提高自己的管理水平。

　　明了自己现阶段的工作重点、难点——重点清，方向明;难点清，重点明。

　　明了自己现阶段工作的改进方法与步骤——决定今天和明天干什么，怎么干。目标明确则事半功倍。

　　明了自己的收入与支出的重要来源——对收支两条线的不满意之处就可能是工作重点。这可是控制的关键点。

　　[应用参考]

　　让工作进步的33个原则

　　1清楚工作的目的就是通过提高顾客满意度，来增加收入，降低成本。

　　2认定“人”是我们最宝贵的资产。

　　3帮助员工成长。

　　4从内部擢升。

　　5要记住——员工会回馈你的赏识。

　　6分享报酬。

　　7提供稳定的收入和职位。

　　8运用参与管理法，把每一个与执行该项工作的有关人员都邀请进讨论小组，听取意见，并做好责、权、利的匹配工作。

　　9让每一个人都参与。

　　10努力让每一个员工都产生一种为自己事业而拓展的“老板心态”。

　　11只控制重要的事。

　　12鼓励员工的价值观与公司价值观相同的行为。

　　13让每个人的薪酬都与公司的业绩挂钩。

　　14简化繁琐的手续。

　　15少用文件。

　　16不保留档案。

　　17完全沟通。

　　18让员工认定目标，并评断他们的表现。

　　19不使员工事事唯命是从。

　　20专业化。

　　21打破组织间的隔阂。

　　22让员工对自己及公司都感到骄傲。

　　23坚持维护道德标准。

　　24把重心放在市场上。

　　25充分运用资产。

　　26谨慎投产。

　　27工厂、产品和市场三方面都要均衡。

　　28公司人数要限制在能够控制的范围内。

　　29稳定生产。

　　30发展专有产品。

　　31控制现金。

　　32按时送货。

　　33做对全公司人都有好处的事。

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　　职场成功的十大箴言之六

　　非孝亲尊师无以成人，非知耻改过无以成材，非修身明德无以成就!

　　第二部分：管理概述27有效管理的“5步”工作法

　　不断寻找工作盲点

　　制订解决对策

　　组织人员落实

　　检查督导分析

　　总结反馈提升

　　[特别提示]

　　不断寻找工作盲点——工作的本质就是解决问题，只要找到盲点，就会找到问题。可惜很多人对相关问题已到了熟视无睹的地步，若无上级督察，恐怕不知何时才能改进。究其原因，除了激励机制不够完善，缺乏寻找工作盲点的思维习惯也是重要原因!

　　制订解决对策——发现问题是为了更好更快地解决问题。运用参与管理法，深入现场，召集相关执行者，制订有效的解决对策是最有效的一种方法。

　　组织人员落实——问题找到了，对策也找到了，接下来的事情决不能简单地找一个人、简单地指一下方向、简单地通知一下完成日期就OK。这是很多企业的毛病所在。一定要与执行者认真地交流“行军路线图”的可行性，然后再撤离现场。

　　检查督导分析——现场阶段性跟进检查，就发现的问题及时沟通，并就已有进步及时给予奖励肯定，毕竟人是需要肯定的!

　　总结反馈提升——阶段性总结好与不好将决定下一个管理循环的质量。

　　[应用参考]

　　“及时生产”管理法

　　“及时生产”管理法，这是当今日本许多大公司普遍推行的一种新型的管理方法。“及时生产”管理的特征是针对日本资源匮乏的状况，强调要竭尽全力地排除浪费现象。为此，“及时生产”提出了这样的口号：“在必要的时间，才生产必要数量的必要产品。”具体运作上体现在以下四个方面：

　　1.“及时生产”的核心观念是小批量生产。日本企业管理者认为，存货的堆积是不合格产品的生产，是典型的浪费现象。为了消除这种现象，必须要小批量生产产品。

　　2.实施“及时生产”的先决条件是缩短设备配换时间。在小批量生产的前提下，要求设备的配换必须与之同步进行，以尽可能减少无效工时的支出。消除过量存货的有效措施是坚持看板制度。存货生产源于过度生产。而制止过度生产，就必须实行看板制度。看板制度就是把准备生产的产品放到工厂及市场中全面分析，以确定产品的最佳生产数量。

　　3.长期实施“及时生产”的保证是训练多功能操作员。在“及时生产”的环境里，由于频繁地转产和配换设备，操作员的技能要求比传统的规定广泛得多。为了更有效地训练和使用工业企业员工，必须培养一专多能的员工。

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　　职场成功的十大箴言之七

　　知道，做不到，等于不知道!

　　第二部分：管理概述28有效管理的6个制度要点

　　保证效率

　　保证进度

　　保证结果

　　保证终端质量

　　保证工作标准

　　保证后继有人

　　[特别提示]

　　保证效率——即时完成制

　　经营是为了实现效益，管理是为了保证效率。能否在规定的时间内实现预期的工作效果，成为衡量能庸之辈的重要特征。

　　对于决定执行的工作，根据具体情况，可将相关工作分成三类，即A类，在规定的时间内必须达标;B类，在规定的时间内有一定业绩，允许结果偏离目标;C类，只要去做即可，对时间、效果无具体要求。

　　A类工作必须坚决完成，B类工作要求有相应业绩即可，C类亦同。否则要按照企业的有关规定，给予一定的处罚(具体额度视企业的不同状况而定)。有时可根据任务紧急程度，对A类工作加急，以示重要，相当于战争年代的“死命令”——完不成肯定死，冒死奋进倒有可能存活。

　　保证进度——日清检查制

　　日事日毕，日清日结。

　　事事有人干，事事有人管，事事有评价。

　　规定建立各部门班组日(周、月)工作台账、共分每日(周、月)工作计划、重点提示关键措施、责任人、结果、原因分析、补救措施、领导意见、备注9个分项(表)。

　　每日(周、月)下班前填写此表，交领导审批后方可下班，否则不可擅自离岗下班。

　　相关工作要按A：重要且紧急，B：重要不紧急，C：紧急不重要，D：不紧急也不重要四类，分别列明于周(月)总结计划书上。

　　保证结果——领导责任追踪制

　　结果的问题，就是领导的问题。

　　对所从事的工作结果，在完成之日应本着“事事有人管，事事有评价”的原则进行总结;对逾期未完成的各类工作，特别是涉及企业安全的工作，要追究部门负责人和一线管理者的领导责任。

　　保证终端质量——服务承诺制

　　顾客满意既然是所有工作的最高原则，那么终端的客服质量就是企业质量管理的重中之重。

　　要想保证客服质量，有两种做法：一是提供有保证的承诺(时限、质量、现场感受……不满意有补偿);二是建立能保证承诺得以实施的系统(对过程进行指导与监控)，例如成立“客服部”、实行巡检制等。

　　对违反了承诺制的相关内容，出问题的团队和个人要负责补偿。

　　保证工作标准——上岗资格证考核制

　　员工工作干不好的主要原因有两点：一是不会干;二是不愿干。不会干源于缺乏必要的培训，不愿干源于缺乏必需的激励。其中，前者居多。

　　员工上岗前有两件事要搞懂：第一，我负责干好哪些事;第二，我所负责的这些事应怎样干才是对的。这两条是员工上岗前所做的岗位工作培训真正的内容。可惜大多数企业没做到。

　　经此培训，应由具体用人部门对培训部门所训员工进行考核，鉴定合格后，方可持证上岗，否则，培训部门把人领走，回炉重炼，直至合格。此“交检合格率”可作为考核培训部门和具体培训人的指标。

　　保证后继有人——内部互助式提升制

　　努力靠自己，成功靠团队。能否打造一支训练有素、替补齐全的团队至关重要。

　　建立内部晋升阶梯。

　　每个级别的管理者要想获得晋升必须以培养一个下属获得相应的级别晋升，方可换来个人晋级。这种类似“拜师傅，结对子”的做法，不仅易于将优秀的经验得以科学地传授(知识管理)，更避免了相互排挤的劣习。每个管理者的晋升会变成下属进步的抬举。

　　[应用参考]

　　如何为公司节约资金

　　罗丝玛莉·安德林是一家大型公司的办公室监工。她希望公司能够买一批最新型的文字处理机，以更换秘书们正在使用的普通打字机。

　　于是，她写了有关这种文字处理机的各种优点及细节，并把计划书呈给总经理，但总经理却否决了这项计划。

　　她考虑再三，重新写了一份报告，以另外一种方式来处理这件事。

　　她对总经理说：“请想想昨天下午在会议室里发生的事情。我们公司必须支付高薪给6位律师，其中3位是我们公司的专职律师，两位代表公司，一位代表政府。他们坐在会议桌旁，等待我们公司的打字小姐把复杂的合作草约打好。但那份草约却是一打再打，足足拖了3个小时。更为不幸的是，在这么重要的情况下，草约中好几处仍有打错的字与改过的痕迹。

　　“这件事的利与弊已很清楚了。只考虑投资买了这种处理机后，每打1页纸将增加1分钱成本，却没顾及到在使用原有的打字机时，我们必须负担每人每小时300元的律师费。单是昨天这种情况，就要花费5 400元，这已足够买一台文字处理机了。”

　　结果，总经理同意了她的建议，所有办公室都用上了这种先进的文字处理机。

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　　职场成功的十大箴言之八

　　只做最有生产力的事情!

　　第二部分：管理概述29管理制度健全的2个特征

　　内容全

　　方法全

　　[特别提示]

　　内容全——体现为四项制度齐备：

　　1管理制度——说明各个部门的架构、权责等。

　　2控制制度——如何以指标形式衡量各部门业绩的制度，如何以会议形式追踪各部门业绩的制度。

　　3稽核制度——税务稽核与财务稽核的各方面监控体系是如何运作的。

　　4会计制度——现代企业会计制度要得到真正的贯彻与执行。

　　方法全——各部门相应的制度都要写清各岗位工作的内容、规范的操作方法以及业绩的衡量标准，即每个员工都要清楚自己在干什么、怎么干以及干的结果会对自己怎么样(奖与罚)。

　　[应用参考]

　　开展“无缺点运动”

　　——日本企业的质量管理小组制度

　　日本企业家认为“质量管理小组”活动是调动职工积极性、实行“民主”管理的一种很好的形式。日本学术界曾称“质量管理小组”是推动经济发展的新三大支柱之一。

　　日本电气公司质量管理部长吉川曾透露，从1965年5月开始开展“无缺点运动”，到同年12月，降低成本超过1亿日元，而在这方面开支仅为180万日元，效果为费用的56倍。如果把产品可靠性提高、交货期的改善、用户信用的增强而增加的订货量获取的收益也估计进去，企业所获取的效益为投资的几十倍甚至一百几十倍。

　　日本企业“质量管理小组”活动的特点是：1.自主性强。“质量管理小组”活动，从编组、选定目标到活动，始终坚持自主性原则，实行自主管理，以自我学习、自我提高为主，不受行政命令的制约和班组岗位的限制，企业领导只是支持和引导。因此，从业人员的积极性都很高，他们往往利用班前班后、作业间隙或休息时间开展活动。2.活动内容丰富、形式多种多样。例如，日本大和公司的“三五运动”，就是要提高5%的生产率，节约5%的经费，一切行动提前5分钟。大分钢厂的“001式”活动，是指实现事故为零、不良品为零、质量第一。还有的叫“无缺点运动”、“自主管理小组”等。3.参加人员广泛。日本企业的“质量管理小组”活动已扩展到各行各业，不仅制造业开展得轰轰烈烈，而且服务行业也积极开展，不甘落后。参加人员既有生产第一线的工人，也有技术人员和行政管理干部。而美国只局限于技术人员和专职干部。4.重视科学性。质量管理小组活动不是单凭主观愿望，而是依靠科学去攻克质量难关。小组成员都熟练运用巴雷特图、核对图、直方图、特性因果图等统计方法，有的根据需要还掌握了群体处理法和最优方案采取法等。

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　　职场成功的十大箴言之九

　　行动没有借口，立即动手马上做!

　　第二部分：管理概述30管理创新的3个须知

　　明确创新内容

　　明确创新体系

　　明确创新机制建设

　　[特别提示]

　　明确创新内容——一是提出一个新的经营思路;二是提出一个新的管理举措;三是设计一种相应的管理模式，并确保各项资源有效配置;四是进行局部的制度创新。

　　明确创新体系——战略创新是方向，观念创新是先导，技术创新是手段，组织创新是保障。

　　明确创新机制建设——一是能够找出盲点的工作质疑机制;二是鼓舞创新的激励机制;三是提高人员素质的学习机制;四是生产与研制“创新点子”的创新机制。

　　[应用参考]

　　以信誉赢得客户

　　——波音公司严格的管理制度

　　国际著名的波音公司之所以取得今天的成就，与其一整套严格的管理方法是分不开的。

　　一、逐级下放决策权，大量裁减多余的员工

　　二、注意对未来竞争力的投资

　　波音公司不断研制和更新产品，力争走在同行的前列。

　　三、牢固树立质量第一的观念

　　波音公司一贯把质量视为全世界亿万乘客的生命和公司的前途。他们认为，从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。

　　四、灵活应变的推销谋略

　　波音公司竭尽全力向全世界推销自己的产品，做到了每机必争。从技术上说，波音公司是非常出色的，但洛克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯公司也非常好。但波音有独特的推销办法、杰出的推销艺术，使买主觉得波音公司能充分理解自己的需要。人们形成了强烈的信心，认为波音公司言出必践，并对主顾一视同仁。

　　五、良好的售后服务

　　波音公司的维修队伍服务质量过硬，只要顾客需要，维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界的任何地方。买主们赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，在星期二上午就能得到这个零件。

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　　职场成功的十大箴言之十

　　赢在细节，赢在沟通，赢在终端!

　　第二部分：管理概述31增强管理效果的4项明确

　　目标明确

　　计划明确

　　权责明确

　　考评明确

　　[特别提示]

　　目标明确——瞄准靶心，才可能射到靶心;目的性越强，方向感越明。企业的目标不仅有远近之分，也有软硬之分。远的目标是指10年、5年、3年的目标;近的目标是指年、季、月、周、日的目标;硬的目标主要指经营性财务指标，例如营业额、成本费、利润率;软的目标包括质检合格率、培训合格率等。

　　计划明确——目标明确后，如何实现是关键。计划是为成功买保险，好计划是行军地图，可惜很多企业缺乏对此项工作的重视。计划的制订还要充分考虑相应变化，以保持一定的弹性为宜。

　　权责明确——计划明确后，要选配适当的人员，明确恰当的责任，同时，匹配好相应的权利同样是至关重要的!人无责无以谋事，人无权无以成事。

　　考评明确——人是需要激励的，正负激励同样重要，成长激励更是一种激励。对人的做事结果给予及时公正的考评是成长激励的重要依据和赏罚尺度的重要来源。舍此，恐怕人再次做事的动力就要大打折扣。很多企业员工的工作热情之所以减少，主要原因就是没有或缺乏有效的绩效考评。

　　[应用参考]

　　运用“全面关系承诺”

　　——戴尔公司的行销理念

　　戴尔电脑公司以1 000美元的资金起家，经营到数十亿美元的营业额，就是运用“全面关系承诺”的企业行销理念。在当时，戴尔是第一家以关心消费者为己任的公司，如果业务员无法在电话中立刻解决客户的疑问，他们会立即将问题输入电脑中的客户申诉处理系统，查询先前是否有类似的问题解决方法，以便回答客户。如果有好几个客户抱怨相同的问题，业务经理便会亲自到设计部门找负责该项目的工程师，并在5到6个小时以内，完成修改设计工作。紧接着，在两三天内，由工厂将改良品上线制造。而在运用“全面关系承诺”的公司里，客户可以说是产品设计师的个人助理。

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　　领导者的素质要求之一

　　待物以正

　　孔子云：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”由此可见，领导的榜样作用是非常重要的。《六韬》中，姜太公在向周文王谈到君王必须具备的素质时，认为一个君王应当“安徐而静、柔节先定、善与不争、虚心平志、待物以正也”。即领导者在个人修养、对待工作、对待利益、待人接物四个方面应做到：安详缓和，勿轻狂急躁;柔和有节，勿刚愎自用;不与部下争利，勿见利忘义;虚心不徇私。总之，待人处事要公正无私。

　　第二部分：管理概述32有效沟通的4个须知

　　沟通的目的

　　沟通的形式

　　沟通的原则

　　沟通的策略

　　[特别提示]

　　沟通的目的——对于每一个身在职场的人来讲，沟通是所有管理工作的灵魂。因为所有的组织，不管其规模、性质如何，都要靠沟通的过程来执行某种计划，实现某种目的。

　　沟通首先是信息的传递，其次是被理解。

　　沟通是领导人发挥影响力的渠道，是上级激励员工的手段。大多数人之所以出现问题，都可部分或全部地归因于缺乏沟通、沟通失误或完全没有沟通。

　　沟通的真正目的不能仅仅理解为沟通双方达成某种协议。正确地表达自己的观点，并让对方准确地理解自己所传播信息的真实意义才是沟通的目的所在。因为沟通双方能否达成一致协议，往往并不是沟通良好与否这一个因素决定的，它还涉及双方根本利益是否一致，价值观是否雷同等其他关键因素。

　　沟通的形式——主要分为两类：语言沟通和非语言沟通。语言沟通又分为口头沟通和书面沟通。口头沟通包括演说，一对一正式讨论或小组讨论、非正式讨论以及小道消息传播等。书面沟通包括备忘录、信件，组织内发行的期刊、公告及其他传递书面文字或符号的手段。非语言沟通是指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息，主要包括身体语言、语音语调等。

　　据有关调查资料显示，信息的传递靠语言沟通的不超过35%，65%是以非语言沟通方式传达的。

　　沟通的原则——包括三点：沟通的第一个原则是共识的原则。如果你想进行有效的沟通，必须避免以自己的身份、地位为基础去进行沟通。你与他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，将决定你与他人沟通的程度。共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而一味地去尝试沟通是徒劳无益的。一位经理若只站在自己的立场上，而不去考虑下属的利益、兴趣，势必加大与下属的隔阂，从而为沟通制造无法逾越的障碍。

　　沟通的第二个原则是少说多听的原则。每个人其实都是关心自己胜过关心别人，何况只有多听才能更好地了解下属的真正状况。少说多听是一条管理者难以做到的简单真理(当然正式演说除外)。

　　沟通的第三个原则是确认的原则，这是沟通的核心原则。对于对方的传达反馈，一定要进行相应的确认。有时，即使是一句话，不同的理解，也有不同甚至相反的意思，例如“女人，就是女人”这句话，既有褒义，也有贬义，一定要及时确认其真正的含义所在。

　　沟通的策略——包括四项：有效倾听、有效发问、有效运用非语言沟通要素和有效表达不同意见。

　　[应用参考]

　　玛琳·凯的“三明治式”批评术

　　一个公司，一个集体，绝不会只有赞美而无批评。对待批评，玛琳·凯十分讲究技巧。她主张，批评要用“三明治式”，将批评隐入两个大的赞美之间，力避单刀直入地训诫或指责，以免使人难堪。

　　所以，玛琳·凯在批评部属时总是先赞扬被批评者的优点，从赞美中隐喻或捎带批评，最后再给以鼓励。如此，她送对方一个解饥又好吃的三明治，而不是递过去一把吓人又冰冷的刀子。

　　玛琳·凯在批评人时，绝不坐在老板台后面与对方谈话。她认为办公桌是一个有形的障碍，办公桌代表权威，给人以居高临下之感，不利于交流和沟通。她总是邀对方坐在沙发上，在比较轻松的环境中进行讨论。

　　玛琳·凯要批评一个人时，总是单独与被批评者面谈，而绝不在第三者面前指责。她认为，在第三者面前责备某个人，不仅打击士气，同时也显示批评者的极端冷酷。她说：“一个管理人员在第三者面前责备某个员工的行为，是绝对不可原谅的。”

　　“你必须记住，你的工作是扮演一个问题解决者的角色。用这种方法取代传统的批评，会使你的成功率大为提高。”

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　　领导者的素质要求之二

　　用人以诚

　　领导者光作出表率作用仅仅是做好了二分之一，更要学会知人善任，用人以诚。欧阳修曾说：“用人之道，重在不疑。宁可艰于择人，不要轻任而不信。”对待手下的人，用与不用完全可以选择，但不信任的人干脆别用。任用之人就要信任他，就要用真诚的态度对待他，放手使用他，否则，等于在自己的身边安置了一个不诚实不可靠的人，又怎会换来别人的真诚?历史上齐桓公任用管仲就是用人以诚的典型例子。

　　另外，领导者首先做到“正人先正己”，才能在管理别人时更有说服力。其次，以信任和诚恳的态度用人、管人、待人，才能使下属放心、大胆、积极

　　地工作。管理者要想做到：“用人以诚、待物以正”，必须具备三个基本条件：

　　1大公无私的个人修养。私心必贪，贪者必偏，偏者如何待物以正?

　　2目光远大。只有远大的目标，才会想得远、看得远，才不会为眼前的蝇头小利、繁节琐事搅乱了合理的计划。

　　3心胸宽广。这样才会顾全大局，不去计较私人好恶和个人恩怨，才会唯才是用。反之，小肚(又鸟)肠、心胸狭窄之人是不能做到“用人以诚”的。

　　第二部分：管理概述33有效激励的4个关键

　　激励的理论

　　激励的法宝

　　激励的步骤

　　激励的要点

　　[特别提示]

　　激励的理论——主要有马斯洛的需要层次论和双因素理论以及目标理论。马斯洛认为人类的需求可分为五个层次，即基本生活需要(饮食、睡眠等)，安全和保障的需要，归属和社交的需要，自尊和地位的需要，自我实现的需要。这五个需求存在着一定的优先顺序，人只有满足了较低层次的需要后，才会追求更高一层的需要。

　　双因素理论认为企业有两种因素，一种容易导致人们的不满，例如公司的政策、人际关系、薪酬、安全感等，称之为保健因素，只要满足了这些因素的要求，就可避免员工产生不满。另一种因素包括员工的成就感、责任感，称之为激励因素。

　　目标理论认为目标的实现是激励因素的主要来源。企业要制定清楚的目标，让员工明白工作的方向，同时还要给予适当的训练，才会使之更容易掌握达成工作成效的方法。

　　激励的法宝——一是物质金钱激励：重赏之下必有勇夫;二是成长激励：职务晋升、素质培训、在职进修等;三是人性激励：信任、尊重、关心、赞美等。

　　激励的步骤——包括留意征兆、追查原因和采取行动。

　　员工的表现低落通常可以归纳为个人因素、主观因素、团队合作因素、政策调整因素四个方面，对不同原因要采取不同的行动方法。例如，对员工个人因素影响工作的，可采取个别会晤，找出问题的障碍点，帮其进行利弊分析，克服其情绪困扰，并根据需要，适当进行工作调整，直到其工作再上轨道;对因主管没有给员工及时提供指导训练，以影响其情绪的，要及时地训练和指点，鼓励其尽快达标，早日独立工作;对

　　因团队合作不畅导致的相关问题要查找障碍，及时排解相关纠纷和必要的人事调整;对因公司政策调整引起员工疑惑的，要及时纠正，反映下属员工的意见，并及时解释相关政策，以免引起不必要的误会。

　　激励的要点——激励下属的五个要点是：第一，注意用“言行合一”去激励下属，说了不做，副作用最大;不说不做，副作用次之;不说做了，有积极作用;边说边做，有很好的示范作用;做了再说，示范作用次之。第二，注意用及时的肯定认可下属的表现。第三，注意授权以后的信任，不要用人疑人。第四，注意运用好“公正第一”的威力，公正意味着秩序上的公正和制度上的人人平等。公正还意味着领导者的人品要端正。第五，注意每次面对面沟通的形式，要放下(禁止)段，以平等心去倾听询问，才可能有被下属尊重的感觉和好主意、好建议的产生。

　　[应用参考]

　　心系职工，体贴属下

　　日本向来被称为“工作狂社会”，人人都被灌输以厂、以企业为家的思想，尊奉为企业献身的精神。本田宗一郎在写给报纸的一篇杂谈中却发表了迥异的见解：把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一。不必为企业做牺牲。不是为了社会，而是为了我们每个人更幸福的生活而劳动。企业应成为实现这一目标的场所。

　　在用人方面表现出以下几点：

　　一、自我反省，正面出击

　　利用直率性格赢得部下的心。

　　对于自己平时的一些粗暴的举动，本田经常自我反省。对任何事情都不辞辛苦的本田，由于时时能对自己过火的举动进行反省，不但使属下没有疏远他，反而从他的反省中看到了他的“率直”，对他更加忠诚。

　　二、成功地对属下奖励，决不吝啬

　　在属下成功开发无公害发动机时，本田备感欣慰地说：“太伟大了!马上到银座庆功，不计花费。”这种对属下适时的鼓励，是他们下一次取得成功的动力。

　　三、心系职工，体贴属下

　　工作与歇息皆尽全力是本田企业的特色。为了保证员工的休息，本田总部有这么一条规定：员工必须经过主管的特别批准，才可以超时工作。另外，一年中有60天被严格规定为“不准加班日”。

　　后来成为总经理的久米显志在领军开拓欧洲市场时，不慎感冒，却意外地收到本田发自日本的电报，上书：“勿念得失，健康为重。本田。”

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　　领导者的素质要求之三

　　仁德施人

　　爱兵，将之道;知兵，胜之本。兵识将意，将识兵情。“勿以身贵而贱人，勿以独见而违众，勿以辩说为必然。士未坐勿坐，士未食勿食，寒暑必同。为此士众必尽死力。”作为管理者，首先应该平等地对待下属。例如松下幸之助倡导的“替员工端上一杯茶”的精神。其次，“管理者应诚意地关心体贴下属。将心比心，尤其是从事指导工作的人”。

　　关心体贴下属，并不意味着向其施舍大笔钱财，而是让下属知道，他在领导者心中有位置，尤其是当他有困难需要帮助时，领导能站出来为他说话，做点实事，仅此下属就满足了。

　　第二部分：管理概述34有效授权的4个要点

　　授权的要素

　　授权的好处

　　授权的步骤

　　授权的确认

　　[特别提示]

　　授权的要素——包括两个要素：一是任务本身，即分配下属完成某项工作;二是权力，赋予下属相应的权力，准许他们调度人员、资源和器材。同时，视员工的能力，容许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。

　　授权的好处——有四大好处：一是可以让自己抽出更多的时间做更多的工作，使自己专注处理一些重要的及有挑战性的任务;二是减少工作在流程中的不必要堆积，使相关工作流程更加顺畅;三是令下属有更多独立自主的空间，使他们更有成就感;四是通过让下属尝试新工作，解决新难题，可以作为下属自我发现的一部分，增加下属的自信心。

　　授权的步骤——是指制订任务、选贤任能、落实分工和跟进完成。

　　制订任务要勾画出任务的要点，即目标、进度、准则、要求以及下属的决策范围。

　　选贤任能是指要选择那些经验丰富、有相关阅历和一定潜质的员工。

　　落实分工是指找到合适的人后要向其交代工作要点，包括：任务背景陈述、工作详述、相应指导、进度确认及正式公告等。

　　跟进完成是指领导者视授权的程度及下属的成熟可靠度，关注进程，坦诚沟通。下属能应付的工作不要轻易干预;力有未逮，从旁协助;非不得以，不能越俎代庖，否则只会打击士气。任务完成时，一定要真诚地表扬下属的业绩。

　　授权的确认——常规性、重复性和琐碎的工作大多可以授权给下属。

　　有关计划、组织人事、领导和控制的工作，不宜授权给下属。

　　正确的授权态度是尽量放手、显示信任、永远支持和取得承诺。

　　[应用参考]

　　激发员工的责任心和事业心

　　——通用公司的“集中决策，分散经营”体制

　　通用汽车公司创建人威廉·杜兰特在管理上只知独断专行，从经营计划、规章制度的制订到车间安装电线的设计，事无巨细都由他直接控制，结果公司经常出现战略性失误，贻误了不少大好时机。

　　经过改组，斯隆就任新总裁，他创立了一种适合于大企业的新的管理体制，即“集中决策，分散经营”的体制。

　　斯隆主张尽可能地把大型公司分成许多组成部分，任命所能找到的最有才能的管理人员来负责每一部分;规定协作体制，使每一部分都能加强并支持其他部分。这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来，而且更重要的是，借助于责任心和事业心来调动起各部门管理人员的才干和首创精神。这样就能产生人才，并使这些人才有发挥他们才能的机会。

　　作为最高领导层，只负责重大事项的决策和方针政策的制订，以及协调各部分的关系，也就是控制全局。斯隆作为一位经营的帅才，发挥了卓越的领导才能。

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　　领导者的素质要求之四

　　荣辱与共

　　最失败的领导者，就是员工一看到你，就像鱼群见到了鲨鱼似的没命地逃开。为使上下级之间同心同德，管理者应做到：

　　1善待下属，让其懂得你为其着想。

　　2多参与下属的活动，了解其苦衷。

　　3给下属创造良好的工作环境，使其明了你的体贴之心。

　　4认同下属的表现，及时表扬，根据实际及时加薪，以肯定其贡献。

　　5容忍下属的个性和风格，勿管理成会说话的机器。简单的命令惩罚有时难以奏效。命令仅可以指示人去做某事，而不能唤起人的积极性;惩罚可阻止人的某些行为，却无法激励人的干劲。只有上下级荣辱与共，同心同德，才能唤起工作热情。

　　第二部分：管理概述35高品质管理的9个步骤

　　确立以顾客满意为中心的目标

　　绝对重视质量管理

　　完善绩效评估系统

　　将一切不必要的开支降到最低点

　　提倡团队合作

　　永远用更好的方法完善同一件事

　　有效沟通

　　不断学习

　　合理授权

　　[特别提示]

　　确立以顾客满意为中心的目标——说起来容易，做起来需要有规范而扎实的企业行为规范和相应的制度保障。通常，至少要有三方面的举措：第一，有书面的、详尽的服务标准;第二，建立并实施顾客信息收集与分析制度;第三，有及时完成订单的保证措施。

　　绝对重视质量管理——可以保证企业今天有饭吃，应与晋升和加薪挂钩。

　　完善绩效评估系统——绩效管理是企业的四大管理工具之一，一套完善的绩效评估系统对激励员工业绩意义重大，也是体现企业法治化进程的重要标志之一。在体现多劳多得的前提下，要有优劳多得的规定;要有凭业绩说话、靠业绩晋升的奖励制度;更要有关注员工个体成长的素质提升计划，并与企业的发展规划相融合。

　　将一切不必要的开支降到最低点——成本管理是利润管理的重要组成部分，省下的就是赚得的利润。假如一个企业的利润率是10%，你省下了1万元，等于你创造了10万元的销售业绩。同时，企业领导者要身体力行，带头开展节约一滴水、一张纸、一度电的活动，培养所有员工从身边小事做起，养成节俭的好习惯。

　　提倡团队合作——通过组建攻关小组、临时性劳动竞赛、团队业绩讲评等形式，大力提倡团队精神。

　　永远用更好的方法完善同一件事——持续改进，不断完善企业的现行做法是一件永恒的工作。企业可持续开展合理化建议、岗位最优操作法的评选与培训推广工作等活动。

　　有效沟通——沟通是管理的灵魂，通过建立有效的沟通渠道：月度员工大会、周团队例会、日小组总结会、私下约谈、公告、企业内部报刊、广播等，收集、分析员工对工作的意见，并及时反馈。

　　不断学习——学习力是打造企业核心竞争力的关键，通过建立企业内部学习制度(在岗轮训、晋升培训、下岗培训)，将是否学习、学习效率是否过关纳入到晋升、奖励制度中来，并做好专门、专人的记录和表彰工作。

　　合理授权——各级领导要认真对待合理授权这项工作，通过授予下属在一定监督下的行动自主权，不仅可以让自己有更多的时间总结现状、思考发展，更可以让下属得到锻炼和提高。当然，明确授权的范围与相应权力、明确评估标准、适时给予帮助、适当监督都是各级领导应该做到的。

　　[应用参考]

　　丰田公司的建议制度

　　丰田公司的建议制度在日本是非常有名的。公司鼓励职工提建议，一经采纳即付报酬。1976年，公司职工共提建议463 423条，人均超过10条。被采纳的达386 275条，人均88条。奖励的数目从500日元到10万日元不等。职工建议有大有小，主要看经济效益。某职工提出改造汽车坐垫下面的弹簧建议，采纳后每月节支240万日元，且平均每天可减少两个工人，结果他得到了10万日元的奖励，并在日本和美国申请了相关专利。公司对这类建议重奖的同时，并不忽视一些微不足道的建议，诸如小到怎么样利用旧信封和铅笔头的建议，公司也同样采纳。总之，充分挖掘人的潜力，调动人的主观积极性，是丰田公司成长的主要动力之一。

　　由于丰田公司高瞻远瞩，并注重技术的开发和使用，在1973年中东石油危机中，世界上大部分汽车公司都受到不同程度的冲击，唯有丰田丝毫不受影响，反而利用这个时机，生产出节油型汽车，使丰田公司的汽车销量急剧增加。

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　　领导者的素质要求之五

　　择人任势

　　用不同的人去完成不同的任务。能够把择人任势和用人不疑两者结合起来的上司才是英明的上司。

　　第二部分：管理概述36一流企业的8个特征

　　发展优势，淘汰劣势

　　扩大管理自主权，鼓励创新

　　注重行动

　　注重速度

　　形式简单，人员精干

　　注重团队建设

　　注重刚柔并济的管理

　　以顾客满意为全局工作的中心

　　[特别提示]

　　发展优势，淘汰劣势——市场只承认数一数二的领跑者，只有领跑型企业才能做得到长存于市场。对于非领跑型的企业，要么尽快加入领跑者行列，要么转型。扬长避短是根本的择业规则。

　　扩大管理自主权，鼓励创新——事无巨细，统抓于手，这是作坊的小老板作风。不要把手下员工视作白丁和零件，否则你永远是机器维修工，休想做大。

　　注重行动——行动，只有行动才是梦想成真的关键!即使是跌倒了，抖落身上的灰尘，继续前行，七跌八起，才能到达终点。观望、犹豫，只做嘴上文章，只会败事，不会成事。

　　注重速度——靠品质生存，靠速度取胜，企业的管理工作，应紧紧围绕这两点展开。服务只是手段，商场如战场，竞争说到底就是打败对手，赢得顾客。没有品质作保证的速度是赢不了这场战役胜利的。

　　形式简单，人员精干——根治机构臃肿，人浮于事，官僚主义盛行的根本方法就是要实行形式简单、人员精干的政策。微软公司的招人政策就是“需要人数-1=实际招募数”的做法。

　　注重团队建设——努力靠自己，成功靠团队，打造一个富有战斗力的团队是所有一流企业领导者的共识。

　　注重刚柔并济的管理——刚柔并济，阴阳和谐。无情的制度是刚，是阳;有情的管理是柔，是阴。对事、对物的照章处理是刚;对人的理解、帮助是柔。两者缺一不可，也不能失之偏颇。

　　以顾客满意为全局工作的中心——这是企业所有工作的重心和最高指导原则。企业上下要对此达成共识，并要有相应的制度保障其执行。

　　[应用参考]

　　沃尔玛成功的10步原则

　　作为世界最大的商店企业，沃尔玛要求员工无论何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。

　　沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的10步原则，这就是：

　　1敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染。这是提高工作效率的关键所在。

　　2和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。

　　3激励员工。不光是物质刺激，还要不断出新点子激励你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。

　　4交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道得越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。

　　5精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。任何东西都不能代替几句精心措辞、适当而真诚的感激言辞。

　　6成功了要高兴，失败了则不要灰心。

　　7倾听每个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。

　　8超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。

　　9控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。

　　10放弃传统观念，走创新之路。

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　　领导者的素质要求之六

　　是非分明

　　“西门豹治邺”是个典型。现代企业，若制度不明确、人情至上、原则不清，必定干活的人少，捣乱的人多，真正有才能、想干事的人则留不住。

　　第三部分：领导之道37领导成功的4个核心要素

　　会思考

　　会用人

　　会行销

　　会学习

　　[特别提示]

　　会思考——思路决定出路!先于市场和竞争者的卓越远见与敏锐深邃的洞察力是成功的秘诀之一。思考的内容主要有四个方面：

　　第一，对比性思考。对比自己过去的得与失、对手的优劣、环境的机遇与风险。

　　第二，核心性思考。A考虑战略的规划是否符合重点性、有效性、可执行性相统一的原则。B考虑人员的聘用是否与战略和运营相结合。C考虑运营流程是否在战略的实现和人员的配置之间建立了有效的联系。

　　第三，思考企业成功的四大要素(目标、销售网络、人才、制度)是否有盲点。

　　第四，思考本企业运行的基本政策是否得到贯彻执行。

　　会用人——选对人才能做对事，人是经营的核心要素，其素质将决定战略管理效果的优与劣。其中的关键是在企业识人、育人、用人、留人这四个环节上做好工作，以求人力资本在质与量方面的不断增加。人才的五大特征是品性、专业、合群、上进、高效。

　　会行销——这是企业做大的关键。在生产消费时代，行销靠品质取胜;在理性消费时代，行销靠品牌取胜;在当今感性消费时代，行销靠品位取胜。关键是把握好“三个三”策略。第一个是“三找到”策略，即找到真正的顾客，找到他们的个性化需求，找到满足这种需求的方法。第二个是“三点合一”策略，是指在推销企业或个人的过程中要把握的三个重点：一是焦点——确认顾客群、清晰产品定位。 二是卖点——确认自身(产品、服务)的独特好处。三是销点——加强渠道建设。第三个是“三个有效”的策略，即在与顾客面对面推销的过程中，要把握的三条“金律”：有效倾听、有效提问、有效地解读对方的肢体动作。

　　会学习——学习是改变命运的唯一途径。企业核心竞争力的核心是学习力。对于一个一流的领航者来说，要想让事情发生改变，就要先让自己发生改变;要想让结果变得更好，就要先让自己变得更好。所以，人的基本素质非常重要。有五项个人素质的提升与学习融而合一，缺一不可，即个人目标管理、情绪管理、时间管理、形象管理与基本能力管理。

　　目标管理——成功等于目标，其他全是注解。

　　情绪管理——心态决定一切。

　　时间管理——生命不在于长度，而在于密度。效率决定效益。

　　形象管理——让别人透过你的外表(语态、体态、着装、表情)了解你的内心。

　　基本能力管理——实现目标的必备工具：思考力、影响力、自控力、学习力、行销力。

　　[应用参考]

　　做好经理的8种艺术

　　路易斯·B蓝柏格为管理界中少有的奇才。这位思路清晰、表达力强的学者，既能经营企业成功，又能深刻地了解绩效管理的原则。

　　在美国银行董事长任职期内，蓝柏格领导该行向全国扩展，兴办了世界上最具普遍性的银行支付系统，也就是现在的VISA信用卡业务。退休之后，蓝柏格担任思坦福大学副校长，负责校务推广，并且主持一个商业咨询的电视节目，此外还在《工业周刊》上定期撰写管理专栏。

　　1981年，蓝柏格过世后，其生前作品汇编成书，名为《当经理的艺术》。书中的一些案例有趣而实际，是经理们最宝贵的参考资料。以下是蓝柏格法则：

　　1培植相关助手，依靠团队力量，完善全面能力，凭“拳头”而非“一指禅”取胜。

　　2挑选优胜者。优秀人才难求，不易驾驭，也不容易久留。但是由于优秀人才贡献较多，因而较为经济。

　　3不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人,唯一的办法是追求卓越。

　　4让他们放手去做。如果你已挑选了优秀的人才，便须让他们放手去做，否则，你无法从他们身上得到利益。

　　5不要托辞诿过。出差错时，不要找借口，也不可将错误转嫁给上司、下属或同事。

　　6要有时间观念。做一个良好的时间管理者。

　　7不要装聋作哑。要使自己耳聪目明，与大家充分沟通。

　　8保持生命马力和谐运转，并常上润滑油，常保健康。

　　[特别赠送]

　　领导者的素质要求之七

　　罚不避亲，赏不缺仇

　　赏与罚是调动下属积极性的两根重要杠杆，运用得当及时，会极大地调动人员积极性，反之，会严重地挫伤人的积极性。怎样才算是赏罚运用得当呢?评价的因素很多，但其中最重要的因素是对待“亲”与“仇”两种人在赏与罚上是否公道。此两种人同领导者的利益联系最紧，也最易引起人们的注意。唯亲是奖、唯仇是罚、罚避人情、赏不及时、奖励不符等都属过失之举。