unravel英文版百度云:医疗策划感悟-来源北京京顺医院企划部 - 每个人都在路上 向前走 - 户外旅游 - 搜狐圈...

        医院企业的经营理念，一般由医院董事会根据投资的情况而定出医院发展进度快慢战略的企业指导性思想，但是由于思想认识问题与企业执行问题，在实际操作中经营理念经常处于是混淆状态。在民营医疗发展的初级阶段，存在“短平快”医疗发展的市场环境与氛围，一般医疗企业都采用“效益经营”，如此给民营医疗带来“医疗融资性”的巨大发展，同时也给社会市场带来“医疗欺骗性”的普遍舆论；但是也就是经过了此阶段，整个民营医疗行业完成了“原始资金的积累”与市场的筛选，民营医疗出现了“自发型”的分化，国内出现了上市医疗集团与上海大面积的民营医院关闭的情况；再由于行业的特点，造成了行业指导性思想的缺乏与管理高级人才的不入，导致拥有较大规模和资金的医疗企业与集团，仍然处于“无序的家族化分权管理状态”与“挂名经理人务虚管理模式”，其实质上都还是“效益经营”模式：对外，是“企业化、规范化、品牌化、连锁化”医疗集团；对内，是“家族化形而上学式”地管理蔓延，经营理念与经营操作脱节，企业“品牌化经营”发展进程也是矛盾重重，甚至出现民营企业所不应该有的“官僚作风”，在此笔者分析以下三个原因：

        其一，国家医疗改革方案将在2008年奥运会后公布；在某种意义上，国家政策的方向就是市场发展的导向，而政策与法规的完善需要一个调整的过程，其变化就肯定影响市场的起伏与生死；在二十几年民营医疗发展史中，也出现过残酷浮沉的医疗投资过程，其每次变化都跟国家的政策规范息息相关；一方面，投资个体缺乏对国家医疗改革、医疗政策的正确解读与预先把握的能力与信心；另一方面，全国没有清晰而统一的医疗市场指导体系为理论借见，医院的投资经营者作为民营个体，选择“效益经营”的短、平、快，也就可以理解，其对医院的“品牌经营”自然也就还只能处于望风阶段。即便投资经营者有心尝试“品牌经营”，不走“医疗短平快”路线，但是因为管理上的脱节，加上一般民营医院企业管理都与效益挂钩，便存在“杀手医生”厚黑手段的习惯发挥与“门诊主任”铁血管理的我行我素，最终产生了“民营医院三年臭或三年倒”的现象，而后医疗老总抱怨：“我不想走短平快，都是这些医生们逼的我走短平快，他们‘杀’完跳槽走人，我还得替擦屁股！”。何况，在现实市场中大部分的医院投资者，在医院经营上本来就选择短平快的路线，所以医院的“品牌经营”更是空洞混淆。

        其二，没有统一的医疗企业、市场经营理念为指导方向，整个民营医疗行业如同“群雄烽起”式的“一盘散沙”，就是在同一集团的内部，也很难在同一市场利益面前协调发展。虽然有“学院派”的高层的学者与专家在关注医疗动态发展，可是由于缺乏对医疗市场实践操作的把握和对医疗市场特性变化的了解，在实际的医疗市场发展操作上的指导，经常犯下“教条主义”的错误，（那只能类似国际共产主义对早期的中国共产党主义革命事业的教条指导一样，不是太左，就是太右，只有到了后来真正的马克思主义与中国具体革命实践相结合的毛泽东思想的正确崛起，才是中国革命事业的引领与大乘。）其中也不乏“学院派”高人投身医疗企业发展的实践，但是由于文人作风与轻高姿态，往往难于在民营医疗企业中做到“亲力亲为”，在企业中争取到管理执行的权利并承担起企业发展的责任，导致“医院品牌经营”的理念难于在实际中实施，其策划成了“悬空方案“，其个人成了“务虚代表”，对“医院品牌经营”的统一操作以失败告终。

        其三，在市场中对医疗实践有成功经验的企业家，一是学历问题，二是时间问题，三是兴趣问题，不能视医疗改革发展的为己任，也有少数有才学有资金有政治远见的医疗企业家，却“只缘身在此山中”，被企业会议、人才战略、经营沉浮，拖住了脚步，经常因为人才发展问题，而天天演译“三顾茅庐”，而没有时间去把握整体发展方向问题；所以，目前在市场面上要寻找或套用现成的成熟的医院经营实践指导体系，还需要一定时间的等待；现在在市面上关于“医院品牌营销”的书廖廖无几，真有一本“概念性”书籍的出版，结果开篇还引用本论坛的网友发贴；民营医疗实践者们只能边工作边交流边总结，并在局部中形成总结共识。民营医疗行业在高速膨胀地发展，行业的方向、机制、人才、市场都处于急速的矛盾磨合中，而其所有的矛盾化解都只是靠“摸着石头过河的慢速尝试经验来支持”，显然存在严重的理论对实践指导的平衡失调；民营医疗呼唤时代理论，但是目前民营医疗实践者们也只能在自力更生的基础上探索学习、完善总结，争取做到统一思想，并在此为基础上逐步实现规范管理，并在广告、市场、经营统一协调发展，正确处理服务、价格、疗效的全面关系，实现医疗服务的双重满意度，以不变应万变，稳中求胜，保证效益与品牌同步有效发展。

        综上所述，结合“效益经营”与“品牌经营”，求同存异，在医院建设上主抓医院的“满意度”建设，在一定医疗质量与医疗服务的基础上建立、开拓医疗的中高消费市场，在整体上全面提高企业品牌发展，对内强化员工对医院待遇与环境的满意度，对外提高客户对医院医疗与服务的满意度，建设起、维护好医院内外双重满意度，也自然完成了医院的“全员营销”的过渡，为实现医疗企业的最大利益、可持续发展与品牌优化做好铺垫。
 

在民营医疗中，医院的经营、策划、市场主任，一般都不用当地区域性人才，这是一个潜藏的规律，（不用当地区域性人才，也不一定说就非用莆田人），基本原因有四：

       1、高压性：民营医疗是高压创业的环境，且不说常年无休息的工作，就是一天工作16个小时也是习惯性的事（早上8点，到医院；晚上12点，回宿舍；没有当地家庭，也基本就没有下班的概念，回宿舍与在单位也没有区别。），时势造英雄，环境出人才，全国性医疗经营策划人，背井离乡，心态单一，在外就是图创业发展；而区域性当地人才就是另外的概念：心情好多做事，心情不好混日子，一个心思在做表面功夫，对上阿谀奉承，对下排除异己，实在不行就考虑掌握企业机密，为跳槽做准备；八小时下班后，其余一概不管；稍有重活就抱怨，因为对他们而言图的是生活，而不是工作；区域性当地人才大部分做不到全国性外地人才的三方面：态度端正，迫切创业，时间超额。

       2、危险性：全国大部分一般产品销售的品牌企业，都是甲地招聘人才，乙地培训人才，丙地使用人才，如此的周转人才制度就是保护企业销售市场的安全，防止业务当地化，与“业务大于管理”的情况的出现；在医疗行业中，主要是防止在有两家同等竞争的医院的情况下，发生广告、活动、市场泄密的情况，也防止对方利用手段挖走己方的策划、市场主任，就基本掌握医院所有的经营、策划、市场的机密；医院如果使用是全国性外地人才，就基本不会出现类似的情况，其从当地的一家医院出来，就不会再在当地的第二家医院就业，而会转战其他省份、地市；最可怕的是当地的策划、市场人才与当地媒体、市场渠道的勾结出现的倒戈现象，那即便是企业领导经常的防范也未必能制止。

       3、经验性：成也走人，败也走人，是医疗营销策划人不言的共识，也正是因为这样市场人才规律的存在，也促进了医疗市场操作经验的交流与发展快速。另外，不同的地方存在不同的市场、广告方法，南北不同，城乡不同，沿海与内陆更是不同，一个成熟的医疗操盘手，也必须通过全国市场的征战与洗礼，才能适应民营医疗变革大市场的发展；所以一个全国性外地人才也绝对可以用经验和时间来弥补对当地市场的不熟悉问题，而一般不超一个月时间，却可以把全国的经验在当地尝试推广；在经验上丰富，在意识上开放，而不会出现当地区域性人才的夜郎自大的封闭思想，在当地认识几个媒体与人物就沾沾自喜；“关系有限，业务无限”是全国性品牌操盘手的基本的自勉。

       4、品牌性：策划人知道为企业做品牌，却不知道为自己做品牌，就根本不算一个合格的策划人。购买有品牌的产品，虽然价格高，但是对产品质量有保障，那就是品牌价值起作用。企业的品牌建设不容易，策划经营人的个人品牌建设自然也不容易。口碑是最好的营销，而他人对己的口碑的形成，更是建立做人，做事的基础上的，其不单有好的态度、习惯、能力、经验，更要有敏锐的感知、博大的胸怀、良好的情操；做品牌就是先舍而后得的过程，没有前期大量的付出，而就一味的想回报，只能是自伤发展；企业能信任策划人，最关键的是策划人的成功经验与实在人品；医院的核心竞争力是技术与疗效，类比策划人是企业的医生，其品牌核心是医术和医德。自然全国品牌比地方品牌有优越性。
 

态度、习惯、能力的三者简单分析：
       在企业用人过程中，企业一般只是注重员工的态度与能力两个方面情况的考核，而往往忽略对员工工作习惯的考查与培养，当在人才使用过程中出现员工态度与能力“不可兼得”的矛盾问题时，企业主经常为此取舍不定，此表现是企业主对员工的态度、习惯、能力三者概念与关系认识模糊的基本反应，以下就三者关系进行简单分析：
       态度是个人对人、事、物、观念等等的评价，其中包括情感（对态度对象的情绪反应）、认知（对态度对象的想法信念）、行为（对态度对象的外在行动）。
       习惯是个人在一定时间内逐渐形成的对事物、环境的适应性变化，并一定程度形成相对稳定、不易改变、个人所固有的行为倾向与社会行为
       能力是个人在完成某一活动中所具备的稳定的个性生理与心理特征、能量；是通过在运用智力、知识、技能的过程中经过反复训练而获得的。
       态度具有即时性与可变性，决定事物发展的方向性质。
       习惯具有坚持性与稳定性，保障事物发展的成败可能。
       能力具有变速性与可塑性，促进事物发展的快慢大小。
       正确的态度在事物发展的初始阶段具有即时性的激发与指导作用，“良好的开始就是成功的一半”，便是对其充分的肯定；但是态度只是事物发展过程中方向性的开始，即便有了端正的态度，也只是“万里长征的迈出的第一步”； 要走向个人与事业的成功，就必须有长期的正面行为、信念的支持，而且个人并能坚持在后期的环境适应、实践培训中逐渐形成良好的、稳定的工作习惯，所谓“ 路漫漫其修远兮”。工作习惯是个人行为努力向个人能力体现、事物成功实现的过渡桥梁；有良好的个人态度，又坚持形成的良好的个人习惯，就可以培养出后天良好的个人能力；良好的个人能力又可以促进个人、事业成功的加速发展，而成功的事业又反作用于个人的认知态度、行为习惯、经验能力，使得个人与企业都踏入态度、习惯、能力、事业的良性循环的轨道。
       态度、习惯、能力、成功是判断人才的整体标准，态度可以是一时的伪装，习惯只能是长期的体现，能力绝对避免在没有成功经验（案例总结）基础上的浮夸。态度、能力、成功可以在面试时了解一二，但是习惯只能在后期的工作细节中去发现，或者通过企业培训去强加形成符合企业要求的工作习惯，如果形成不了，就只能舍弃所谓的人才!
 

策划，把复杂的东西简单化，让自己思路清晰而具体；
营销，把简单的东西复杂化，让别人感觉独特而兴趣；

       医院由“政府福利性机构”向“市场服务性企业”转变，在国家行政职能中与社会群众意识中都正介于两者之间的变化，医院市场不可能像一般的第三产业市场那样可以纯商业化运作，所以在医院市场的运作过程中最好都要带有“政府色彩”与“市场气息”，但是公立医院无心与市场接轨，民营医院无力与政府借台，所以，就参与市场运作的医疗机构一般的思想是：能自己操作的基本不求借于他人，省心、省钱、到位、大量，实在是自己没有办法解决的，才赞助、合作、请客、找关系，考虑把运作扩大化、复杂化。如此想法是正确的，在实际变化的市场中，就应该在坚持“自力更生”的基础上，再伺机寻找“大型化、政府化、复杂化”运作的可能，争取通过合作，形成在企业势力范围内的最大的影响力，或者寻求突破性提高企业势力范围（超女、新兴现象都是典型的活动成功案例，虽然现在已经过时，但是仍给市场操盘手以启发与思考），市场在量变的基础上实现质变，其要求能够拥有量变的循序渐进心理与质变的优化促进手段，正确把握好关系与时机，套宗教人的一句话是“渐悟与顿悟修行的相结合。”

        民营医疗市场经过数十年的运作，有很多“优秀的革命传统与经验”是应该保持的，结果我们抛弃了；虽然现在由广告营销手法向市场营销手法的转变，其实更准确的说法是“由广告营销手法向市场营销手法的延伸”（广告手段只是市场手法的一部份），但是不论是转变还是延伸，在整个大市场营销手法表面是“日新月异”的今天，实质都基本趋向“饱和化”、“同质化”，导致我们都在“市场挣扎”，所以，在“新医疗广告法”出来之后，医疗市场中掀起“医疗市场营销热”与“市场方法创新热”，其行为在行业竞争的客观上都是必然的，可理解的，但是在企业发展的主观上是茫然的，很带有盲目性、随意性；尤其是“家族化管理”理念严重的医疗企业中，经常出现“半桶水”人物（说什么理论都知道，做什么事情都不成，发几天健康卡就知道“卡式营销”，发几本杂志就想总结“杂志渠道”，做几场义诊就能了解“义诊效果”，随便找几个业务员就是市场部，甚至出现把保洁、开电梯的当市场营销员，图的是工资低才500元/月。），在医疗市场中运作大面积失败后，导致“方法无效论”“市场无效论”风声四起，笔者就目前医疗市场最常规的三个手法进行深化论述，以实际案例，平息“创新热”与“无效论”，“认祖归宗”清晰思路。

1、卡式体检营销法：

①营销原理：医院促销是通过给患者提供正常就医外的附加利益来刺激、满足其需求的营销手段；把医院的“治疗项目”包装成产品，在市场上销售一般令人“谈医色变”，是很难直接形成业务关系，所以一般在健康上做文章，通过“体检项目的推广→→体检筛查的建议→→病患的选择就医”过程形成体检营销体系。在宣传上经过“媒体宣传→→业务宣传→→卡式宣传”的发展过程，卡式宣传也经过“宣传纸→→优惠卡→→代金卡→→体检卡→→健康存折→→综合卡→→医保卡”的综合与优化过程，其中“医保卡”尚属全国首创，推广不多。

②营销步骤：成立体检中心→→设制体检套餐→→市场渠道推广→→来检客户接待→→体检流程进行→→专门医生分析→→来检客户分流→→选诊病人安排。

③营销关键：
A\市场渠道：一般医院通过两种形式发卡，一是通过院内分发，二是通过市场分发；在市场分发上：有很多医院通过类“发杂志”“发桑拿卡”一样只求数量不求质量地在市场上分发，把“卡营销”做乱做滥；另有些医院只求质量不求数量，卡数量达不到一定的覆盖率，也做不出市场效果。

B\市场执行：对业务员的招聘要求，管理安排，心理了解，工作执行，思路引导都是关键，卡通过的环节：医院→→部门 →→业务员→→整合单位→→客户，一个环节出错就很难实现目的，而在业务员与整合单位上是最为关键。

C\来院体验：对来院的客户，只能强调“客户”，体验“健康检查”，体验医院的服务与真实，其带有很强的挑剔性，任何不好的态度都可能给医院带来负面的效果，更不要谈就诊，所以没有一定良好的的医院内营销能力的医院，三思而后行。

④笔者案例：
北京某院：央视品牌医院，位于北京市中心，装修豪华，设备一流，专家权威；在开业前期导入“全程航空式服务培训课程”，对导医导诊、分诊要求很严格；成立体检中心，流程规范，体检套餐细化，并有专人医生替病人分析体检结果，体检健康的客户赠送“纪念品礼袋”, 体检有病症者凭“卡”优惠建议治疗。

市场执行：招聘十个大学毕业生培训业务推广，人手一单车，要求每天拜访十家单位，每周签约两家成功合作单位：商业类（消费满**，赠送健康卡）：药店、商场、超市、加油站、夜总会等；事业类：学校、居委会、教会、保险、安利、中介、报刊等。以二环为中心，扩展到五环。

市场结果：卡有销期一年，前三个月：发卡15万张，来院1500多人，就诊160多人，比例1000：10：1，业务总量35万,后还有4个月未统计，同样35万计算，业务总量70万。

成本计算：卡15万×0。2元/张（3万），工资1300元/人月×10人×3月（3。9万），体检费20元/人×1500人（3万），营销总成本折10万。成本：业绩=1：7，即便1：3，也比广告强。

社会影响： 跟大中电器总部、国美各分店、西单商场、王府井女子百货、新世界商场等都形成业务关系；
                      跟清华大学、北京体育大学、北京师范大学、北京电影学院、北京舞蹈学院等形成活动关系。

2、杂志渠道宣传法：

①宣传原理：在比较报纸的宣传效果之后，在广东地区经营策划的医疗人首创了“自办医疗杂志”宣传的方法，从早期的见人就发（在广州有夸张的说法，从广州街头到街尾走过，能收到一书包的杂志，说明杂志的效果好，人人用，也说明杂志的泛滥；西安有某医院不做任何广告，一个月杂志100万册），到现在的杂志渠道发放，都很能产生效果，而只是比报纸发放的面积小了些，但是也是在“医疗影响范围内”。

②渠道分类：
A\快速渠道：主抓“人流量”，选择人流集中地，迅速分发，地方选择：地铁口，汽车站，火车站，大广场，大商场；时间选择：上下班时间，特别是早上上班时间，人流大而急（半路宣传拦截）。

B\精确渠道：主抓“目标群”，通过“社区关系”发放（在家宣传拦截），通过“物业关系”发放（在办公区宣传拦截），通过“整合单位”发放（渠道宣传拦截）

C\破坏渠道：他家发杂志通过一定方法分发杂志取得效果，自家也可以发一些成本比较省（或量或质）来打破他家的渠道效果，当然自家应该有多渠道进行。

③渠道执行：成立专门的杂志分发队伍，“重点开发城市”与“农村包围城市”两线思路并进，宁缺毋滥。在赶集日早上分发，配合农保的宣传，在周边形成影响力。

④笔者案例：
整型某院：2007年9月22日开业，在前期打过3个半版的报纸广告，没有一个咨询电话，效果失败；9月25日开始杂志分发，当天晚上就有咨询电话二十来个。10月19日，医院开始上央台广告，但是在10月15前的业务总量达到150万，其口号10月突破300万，新开业医院基本通过杂志实现10万/日的神话。

执行分析：早上6：00—9：00，在地铁口分发，尽量跟城管警察避开，结果还是被抓六回；晚上5：00—8：00在大街天桥下的发下班大人流；深夜12：00—2：00在工体酒吧街发精准客户群；有几天专门发写字楼，收效不高。

统计分析：杂志10万本×1。6元/本（16万），整形每300本来一客人，10万来300人，一个人消费1万，10万本实现300万的业绩。成本与业绩比1：20。

总结分析：杂志以量取胜，渠道分发是关键，杂志分发队伍建设要优化。现在全国各地的医院杂志都在做，没有效果的也有，那只是渠道不对或队伍不良，北京某医院把杂志发进大使馆。

3、义诊终端普查法：
①市场原理：通过下市场、社区的形式与群众直接接触，以免费看病、送药、咨询的方式对目标群体进行选择性来院体 会、治疗的过程，利用医疗特有的“公益形式”对社会进行宣传与客户发展。在一般的义诊活动中经常出现“雷声大，雨点小”或“光打雷，不下雨”的情况，那都是细节没有把握好，只注重“热闹”而没有注重“结果与目标”的过程讲究。

②队伍建设：成立专门的队伍，三个医生（三分医术，七分营销的全科医生）是重中之重，两个护士，两个市场，一个司机，这是上轨道后最优化的人员配比。

③部门配备：两个帐篷，三个折叠桌，八个塑料椅，宣传杂志，两个横幅，四个易拉宝（专科介绍）。

④时间安排：农村赶集日（早7：00——12：00），社区双休日（早9：00——午5：00），一个月外出15次，一天外出，一天接待病人来院。

⑤工作细节：一天义诊100，一个医生平均36人，一个平均10分钟一人，一小时6个，一天6个小时，要求有重点工作，一个医生平均每人每天能筛查出3个专科病人，不是医院发展的治疗的群众简单应付而过，当然态度要有分寸。

⑥投入产出：工资：医生2500元/人×3人（7500）护士1000元/人×2人（2000）市场1000元/人×2人（2000）司机1500元/人，共（13000元/月）

产出：按一般专科病人在县城平均治疗费用按600元算，600元×9人/天×15天（81000元），到后期还有倍增关系，一般实现10万是完全有可能的。

影响：与社会天天接触，及时反馈市场，如果稍微有对医院不利的流言，义诊部工作绝对受难，能为医院的真正品牌营销做宣传与纠正，建设医院满意度。

⑦笔者案例：
广东某院：湛江108个镇，义诊路程由近到远，下乡义诊20几个，最远的一个离医院200多公里，开始盲目的各科病人都发展，后来就专门开发专科病种“不孕不育”“肝病”“前列腺”与“妇科手术”，一个医生每次能平均带回三个专科别人的数据就是在20几场的义诊中总结出来的，整个雷州半岛，基本都实现可以跨越数百公里把病人邀请到医院治疗。(本人未坚持到底就回北京,不能拿出实际数据,只能用理论数据,抱歉.)

认祖归宗：市场上还有很多“游医”，也许那是“民营医疗”的最初原形，在接触他们中了解，他们把“义诊”叫“搞钱”，最多的一天有上千块，最少的也有上百块；不论多与少，他们是家庭的主劳力，如果一天没有赚一定的钱回家，家里 的生活又将如何，所以“义诊”就是“搞钱”，如果不能做出效果，90%的因素在“义诊的医生”“营销水平”，现在“医疗”是做大了，但是有太多过去的“本事”却丢失，如果能大市场的角度出发“认祖归宗”，会让我们的发展更有方法与信心。