晓霜谈质量（二）：质量是企业的心病

    2010年初丰田汽车因质量问题在美国遭遇消费者的起诉，从而掀起了震惊世界的丰田汽车“召回门”事件。截止到2010年2月初，丰田汽车在全球范围内共召回约854万量汽车。在短时间内如此大规模的召回，其实历史上并非绝无仅有。从1971年开始福特、通用、克莱斯勒、丰田等各大汽车公司均有大规模召回的记录。其中2009年由于汽车巡航定速控制开关钝化可能引发安全隐患，福特汽车先后召回1400万辆车。 此次丰田“召回门”如此引人关注，更主要的原因是，在短时间内连续发生的三个质量问题均存在致命的安全隐患。
  在世界经济经历了最寒冷的冬天后，2010初年人们刚刚见到一点经济转机的春色。在此关头，丰田遭遇如此大规模的召回，面临的不仅仅是直接的经济损失，更严重的还是品牌危机和企业生存发展的危机。“质量是企业的生命”这句话，从来没有今天这样给人们以如此深刻地认识。
  
  作为国际汽车行业的领先企业，代表先进的质量、技术和管理水平的龙头企业之一的丰田，尚且遭遇“召回门”的质量事件。那么国内众多生产制造类的企业，质量管理的现状又是怎么样呢？
  1985年上海汽车集团和德国大众集团合资创建了上海大众汽车有限公司，标志着中国现代汽车业的起步。25年后几乎世界所有知名品牌的汽车整车制造企业在中国都有合资生产厂，众多知名汽车零部件企业也纷纷登陆中国。作为后起之秀的中国自主品牌汽车也在产销量上取得了不菲的业绩。在经济全球化发展的今天，在范围更大的经济领域内，中国已经当之无愧地成为了世界的加工制造工厂。 作为有良心的中国人，支持国货义不容辞，但在国人购买家用电器、电子产品、汽车，或者企业在购买生产设备、测量设备、试验设备时，我们的内心究竟是怎样评价“中国制造”和“进口产品”的呢？除了作为国粹的传统艺术品外，占据各类工业制造品高端的，恐怕清一色的都是“进口货”。尽管近些年来中国制造家用电器和电子产品的质量奋起直追，但“中国制造”似乎给全球消费者所带来的品牌联想依然没有摆脱“低端、低质量、低价格”。
  在我十余年的质量管理工作经验中，接触了大量的供应商企业、若干家民族汽车制造企业，目睹了众多企业质量管理的现状。套用“质量是企业的生命”的格式，我不禁想到了一句话，大概可以概括众多企业的质量管理现状：“质量是企业的心病”。

  尽管合资企业得益于外方的管理经验，相对来说管理水平较高，但做预防性管理的企业很少，疲于救火的企业仍占多数；而为数众多的国营企业、民营企业，特别是中小企业的质量管理基本停留于检验式管理时代。
  抛开专门制造假冒伪劣的企业不谈，即使正规的企业也有相当一部分企业的领导根本不重视质量，产量和利润第一。深究原因恐怕是客户和消费者的生活水平还比较低，对产品质量的要求不高。进而导致低价、低质量的产品仍然有销路，生产低质量产品的企业仍然可以生存，甚至可以大量盈利。
  当然更多的企业领导人也很想提升产品的质量，但错误地认为追求高质量，必然要高投入。先进的生产和测量设备、有能力工程技术人员和质量管理团队、熟练的操作工人是提升质量的硬件保障。为提高产品质量，适当的投入当然是必要的。企业为了生存和发展，努力降低成本追求利润固然可以理解。但企业所有者却忽视了不良产品所带来的利润损失，忽略了低质量所带来的品牌文化影响，以及由此而带来的客户损失和产品价格无法提高而带来的利润损失。只看到眼前的直接的成本投入，而忽略长远的间接的不良质量成本和良好质量所带来的利润，是阻碍企业追求高质量的障碍之一。另外一个原因就是企业领导没能看到质量工具、质量方法所带来的作用。根据考凡咨询的经验，一个企业如果能够正确地应用质量工具和质量方法，在同样的硬件投入情况下，可以大大提升产品的质量。但企业往往面对这样的困境，好的质量经理甚至好的质量工程师一将难求。很多企业只要你一走进厂房，就会发现企业内部好像没人懂质量和质量管理，因为一些质量管理方面很浅显易懂的基本常识都没有做到。

  确实有为数众多的企业，从领导到员工都很想把质量做好。从90年代开始，国内各生产制造企业开始贯标ISO9000，后来汽车及汽车零部件企业又开始贯标ISO/TS16949。贯标行动使质量管理的基本常识得到一定程度的普及，企业开始执行一些质量管理体系标准的基本要求，企业的产品质量得到一定程度的提高。但很多企业在通过认证审核之后，质量问题仍然不断，产品的不合格率仍然没有质的降低。认证在某种程度上逐渐成为市场宣传的手段和进入OEM企业配套供应商的敲门砖。究其原因大体可以归纳出这样几个方面：一、质量管理体系标准是针对众多生产制造企业的普遍性要求，对于面向个别企业的特殊产品和工艺如何正确应用这些质量工具，标准没有更深入系统地指导。二、企业缺乏真正理解和掌握质量工具的人才。为应对审核而作的表面文章，难以起到预防性质量管理的作用，因而企业从领导到员工丧失了对质量工具的信心。三、提升企业质量管理能力是一个系统性工程。企业需要从硬件设施投入、产品和工艺技术能力、质量工具和方法的应用能力、流程/制度/绩效管理能力、管理理念、企业文化和价值观等各个方面全面提升，任何一个层面的缺失都会影响企业的整体质量水平提升。
  等等众多原因都是阻碍企业切实提升产品质量的障碍。在很多企业质量经理也许是人员更迭最频繁的岗位。企业领导狠抓质量，要求很高很急迫。员工和中层压力也很大，很想搞好，但却不得思路。很多企业在产品研发和生产试验设备上很肯投入，但在质量工具和方法上却没能像重视工程技术那样给予相应的投入。质量不能提升，责怪质量经理无能也就很自然了。
  “质量是企业的心病”也就自然成为了一种普遍现象。 张晓霜考凡质量管理咨询2011年3月3日